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Forum sur la gouvernance dans les Organisations de lÉconomie Sociale (OESS) Les spécificités de la gouvernance dans le champ de laction sociale RENNES,

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1 Forum sur la gouvernance dans les Organisations de lÉconomie Sociale (OESS) Les spécificités de la gouvernance dans le champ de laction sociale RENNES, le 8 novembre 2006 Maurice PARODI Professeur émérite de lUniversité de la Méditerranée (Sciences Économiques) Président du Collège Coopératif Provence Alpes Méditerranée 1

2 Schéma de lintervention I. I. Émergence et extension de concept de gouvernance des entreprises et des organisations II. II. La gouvernance des OESS se différencie nettement de celle des entreprises capitalistiques (concept de la « corporate governance ») III. III. La gouvernance spécifique des « associations de service social » a un tronc commun important avec celle des entreprises et des organisations de léconomie sociale. 2

3 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance 1.Sentendre sur la « validité des énoncés » (HABERMAS) ou le sens des mots, pour agir en commun un peu de sémantique : gouvernement, gouvernance, gestion ou administration des organisations, management… 2.Un peu dhistoire et de géographie ou le repérage des espaces institutionnels de migration du concept 2.1 Naissance du concept de « corporate governance » (2 ème moitié du XXème siècle) dans le champ des grandes entreprises (sociétés de capitaux) américaines. Fiche 1 : Le principe originel du Corporate governance Élargissement du concept après les scandales financiers dENRON ou dANDERSEN (2002) : Pour un « capitalisme responsable » ou la redécouverte des autres parties prenantes (shareholders), à côté des actionnaires stockholders)… 3

4 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance 2.2 Une extension dans les grandes entreprises françaises et européennes (2 ème moitié des années 1990) Le 1 er rapport de Marc Viénot (1995) PDG de la Société Générale (lexercice des mandats dadministrateurs, la rémunération des dirigeants, la séparation des fonctions et des pouvoirs, etc.) Le 2 ème rapport Viénot (1999) et la loi sur la nouvelle régulation économique (NRE) (la distribution de stock-options aux dirigeants, la participation des représentants de salariés aux organes de contrôle de gestion de lentreprise) Autres initiatives en Europe Voir fiche 2 : Transparence (Le Monde du 26/03/2002) 4

5 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance 2.3 Une première migration du concept au niveau des organisations universelles ou mondiales (années 1980 et 1990) Dabord au niveau des organisations économiques, monétaires et financières … comme la Banque Mondiale, le F.M.I., lOCDE, lOMC et à lusage des pays en développement (PED) : les bonnes pratiques dun État libéralisé (dénationalisation, libre concurrence…) et critères dun État de droit non corrompu (liberté dexpression, stabilité politique, qualité des services publics éducatifs), conditionnent loctroi des aides internationales pour les PED, mais aussi le PNUD, la CNUCED… : voir fiche 3 : «Une gouvernance globale» (extrait de BEITONE A., GILLES P., PARODI M. Histoire des faits économiques et sociaux, DALLOZ 3 e édition, 2006). A ce niveau géopolitique mondial un clivage majeur entre : - ceux qui considèrent le marché comme un « état de nature » réduisent la «gouvernance globale » à un système de règles du jeu minimales pour le bon fonctionnement du marché concurrentiel, - ceux qui le considèrent comme une « construction sociale », incluent dans les bonnes pratiques de gouvernance, les pratiques démocratiques, le respect des normes sociales minimales, les exigences du développement durable… 5

6 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance 2.4 Une deuxième migration en direction des pays développés de lOCDE et de leurs collectivités territoriales est plus récente (début des années 2000) et plus discrète au niveau des Etats eux-mêmes. préconisations des organisations multilatérales comme lOCDE, lOMC, la Commission de lUE (DG de la libre concurrence). dabord critères de bonne gouvernance économique, monétaire, financière : par ex : libéralisation des structures productives, des échanges de biens et services ; « critères de convergence » de lU.E. ; indépendance des autorités monétaires. puis critères de gouvernance politique ou de démocratie participative en complément nécessaire de la démocratie représentative (nouveaux rapports entre la sphère publique et la société civile). 6

7 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance 2.5 Au niveau des collectivités territoriales et des territoires du développement local concept de « gouvernance territoriale » Une approche des économistes industrialistes : la gouvernance territoriale pour renforcer les dynamiques des S.P.L. (Systèmes Productifs Locaux). favoriser ladministration de « sucres lents » (coopération et coordination des acteurs, facteurs denvironnement, développement du « capital social », confiance…) plutôt que de «sucres courts » (subventions, exonérations fiscales, etc.). Une approche plus politique et plus globale : les acteurs publics des gouvernances territoriales en recherche dune participation active des acteurs de la société civile comment combiner ou articuler gouvernement des territoires et gouvernance ou ménagement des acteurs (ce qui est de lordre de la négociation et du compromis). Voir fiche 4 : M. PARODI - Économie sociale et solidaire et développement local – RECMA n°296, mai

8 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance 2.6 Une dernière migration en direction de toutes formes dentreprises et dorganisations Notamment les trois composantes juridiques et organisationnelles de lESS : Coopératives, Mutuelles, Associations-Gestionnaires. Nombreuses tentatives pour se démarquer du modèle élargi de la « corporate governance » (celui qui intègre non seulement la transparence financière, la composition et le fonctionnement du C.A. mais encore la R.S.E.* interne et externe). * R.S.E. : Responsabilité Sociale des Entreprises 8

9 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance Exemples : - Les 30 recommandations du rapport sur le gouvernement dentreprises des coopératives et des mutuelles fiche 5 : Coopératives et Mutuelles : un gouvernement dentreprise original (Extrait du rapport Etienne Pfimlin, Président de la Confédération Nationale du Crédit Mutuel). - Colloque sur Coopératives et Mutuelles : Gouvernance dentreprise et démocratie dentreprise. Conseil Economique et Sociale, 26/10/ Le projet UCE (Université Coopérative Européenne) de formation de formateurs des entrepreneurs sociaux. fiche 6 : Le projet UCE en réseau (Leonardo da Vinci). 9

10 I. Émergence, extension et développement du concept de gouvernance Lapplication du concept de gouvernance aux associations - Des démarches déductives (transposition ou «décalquage» du modèle de corporate governance) fiche 7 : Exemple du dossier DELOITTE : La gouvernance associative. Revue Associations, juillet Des démarches empiriques (dabord inductives) à partir des « démarches qualité » qui incluent la dimension bonne gouvernance de lentreprise associative. Exemples : - la démarche qualité « cèdre » de COORACE, - la démarche qualité – développement durable des Jardins de Cocagne. 10

11 II. La gouvernance des OESS se distingue de celle des entreprises capitalistiques (sociétés de capitaux) 1. Parce quelle sancre dans des valeurs, des principes et un «système de règles » qui caractérisent cette « autre façon dentreprendre » proclamée par les « entrepreneurs sociaux ». Fiche 8 : M. PARODI, Les valeurs, les principes et les règles de léconomie sociale traversent tous les domaines de la gouvernance et de la gestion (UCE - janvier 2004). et pas seulement la G.R.H… Fiche 9 : Gouvernance des ressources humaines : une révolution culturelle pour lESS. TESS, octobre 2006, et encore faut-il repérer ce qui distingue (ou devrait distinguer…) fondamentalement la GRH dune OESS de celle dune entreprise «autre »…, ou la responsabilité sociale (interne) de lentreprise (R.S.E.) dans lun et lautre cas (voir en III). 11

12 II. La gouvernance des OESS se distingue de celle des entreprises capitalistiques (sociétés de capitaux) 2. Les différences et caractéristiques (spécificités) essentielles (et donc irréductibles…) sarticulent autour de quelques grands principes ou règles. - Le principe de « gestion démocratique » des OESS. La mise en œuvre de lassociation ou de la participation des « parties prenantes » (sociétaires – adhérents, élus, bénévoles, salariés, usagers non adhérents, partenaires…). - Le principe « dacapitalisme » (lucrativité limitée pour les coopératives, non lucrativité pour les associations et les mutuelles). … et ses déclinaisons précises (réserves impartageables, rémunération des coopérateurs au prorata de leur travail ou de leur activité et non au prorata du capital détenu…) - Le principe de la double-qualité : adhérent (sociétaire) et participant à lactivité (usagers). animation, responsabilisation du sociétariat, éducation coopérative ou mutualiste des membres. - Le principe de solidarité interne et externe (engagement au service de la communauté et pas seulement au profit des adhérents). etc. 12

13 II. La gouvernance des OESS se distingue de celle des entreprises capitalistiques (sociétés de capitaux) 3. Un regard sur les 30 recommandations (ou applications) du rapport sur le gouvernement dentreprise des coopératives et des mutuelles (Fiche 5). Les têtes de chapitre ou les dimensions retenues : *Sociétariat (animation, information, communication). * Conseil dAdministration [représentativité du sociétariat, participation des femmes ; sélection et évaluation des administrateurs (Comité daudit et des comptes, Comité de rémunérations…); formation et information, compte rendu de mandats…]. * Dirigeant élu (accès à la fonction de Président, bénévolat, code déontologique…). * Salarié / dirigeant salarié (sensibilisation aux principes et valeurs de lESS…). * Relations dirigeant élu / dirigeant salarié. * Outils de communication sur la bonne gouvernance ou le bon gouvernement des entreprises de lE.S. (compte rendus annuels, observatoire des bonnes pratiques…). Voir aussi fiche n°10 : Ph. RYFMAN : Les ONG ont- elles besoin dune nouvelle gouvernance – Le Monde – 11/04/06 13

14 III. La gouvernance spécifique des « associations de service social » a un tronc commun important avec celle des entreprises et des organisations de léconomie sociale 1. Si les associations-gestionnaires de « service social » (F. Bloch-Lainé) relèvent de la même logique que les autres «entreprises sociales » et plus largement les entreprises de lE.S., elles ne sont pas dans la même démarche entrepreneuriale que les coopératives et même les mutuelles (dassurance tout au moins…) qui sont clairement confrontées au marché du secteur marchand. 2. Toutefois, dans leur rapport avec les pouvoirs publics ou commanditaires publics (et donc les marchés publics), elles doivent concilier logique économique (sinon commerciale…) et logique ou finalité sociale. Voir Fiche 11 : M. Parodi, Quand les associations entrent en économie. Projet n° 264, hiver

15 III. La gouvernance spécifique des « associations de service social » a un tronc commun important avec celle des entreprises et des organisations de léconomie sociale 3. Sur les marchés publics (régis par le code des marchés publics) elles sont amenées à affronter non seulement la concurrence dautres entreprises associatives ou coopératives ou mutualistes de lE.S., mais aussi celles des entreprises à finalité lucrative de droit commun. La gouvernance associative a donc des espaces communs avec : * les entreprises de droit commun (y compris les entreprises capitalistes qui entrent bien sur le marché des services à la personne…). * les entreprises de léconomie sociale et solidaire. Elles sont concernées par toutes les rubriques des 30 recommandations du rapport sur le gouvernement dentreprise des coopératives et mutuelles. 15

16 III. La gouvernance spécifique des « associations de service social » a un tronc commun important avec celle des entreprises et des organisations de léconomie sociale … mais aussi par les prescriptions et quelques outils (dispositifs, procédures…) de la gouvernance des entreprises capitalistiques elles mêmes (par ex. ceux relatifs à la transparence financière, aux modalités de contrôle, daudit, dévaluations externes, etc.) Le modèle proposé par la revue Associations ( fiche 7) est trop rigoureusement décalqué à partir du modèle de «corporate governance» revu à la hausse après les scandales financiers (voir ci-dessus en I). Il faut donc, a minima, que les associations de service social en passent par là; ces prescriptions minimales correspondent dailleurs aux exigences du Cahier des Charges de la commande public et aux grilles daudit (financier et social) mises en pratique dans les associations à la demande des commanditaires publics. 16

17 III. La gouvernance spécifique des « associations de service social » a un tronc commun important avec celle des entreprises et des organisations de léconomie sociale 4. Un passage nécessaire mais pas suffisant : retour aux « spécificités méritoires » des associations de service social. Voir François Bloch-Lainé « Les associations de service social et leurs spécificités méritoires », RECMA n° 251, 1er trimestre * Les quatre fonctions ou spécificités méritoires distinguées par F. Bloch-Lainé : 1. « La fonction davant-garde ou dinnovation sociale». 2. Le moindre coût pour la collectivité « lié au principe de non lucrativité et à la mise en œuvre des gratuités » (engagement bénévole par exemple). 3. « La réfection du tissu social » et du « lien social » ( citoyenneté au quotidien, utilité sociale et sociétale…). 4. « Le personnalisme et laccompagnement ». 17

18 III. La gouvernance spécifique des « associations de service social » a un tronc commun important avec celle des entreprises et des organisations de léconomie sociale * Ces spécificités méritoires des associations de service social doivent se retrouver dans la mise en œuvre, lorganisation et le « faire valoir » (objectivation des critères et des indicateurs ») des principes de gouvernance qui les caractérisent. Ainsi, par exemple, la fonction dinnovation sociale doit se retrouver dans la mise en œuvre dun outil ou dun dispositif de veille et dautoévaluation (avec critères et indicateurs) au niveau des administrateurs et de la direction, pour exercer cette fonction relative au maintien et au développement des capacités dinnovation de la structure et de ses acteurs. Il en va de même pour les trois autres. * La démarche qualité, un outil pertinent de mise en valeur des spécificités de la bonne gouvernance des entreprises associatives Un exemple : Fiche 12 : La démarche qualité – développement durable des Jardins de Cocagne : les critères (extrait : tableau général des critères). 18


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