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Guide de survie en entreprise Franck Hendel. Présentation du prof Agrégé de gestion depuis 1986 uB : depuis 89 22 ans en IUT (GLT, GACO, TC) Licences.

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1 Guide de survie en entreprise Franck Hendel

2 Présentation du prof Agrégé de gestion depuis 1986 uB : depuis ans en IUT (GLT, GACO, TC) Licences pro Master IAE Ecole dingé, ecole de commerce, 6° année pharmacie En poste a UFR sciences et techniques

3 Coordo Bureau D 413 Courrier : Loge centrale (Johny)

4 Présentation prof Prof de logistique (achat, production, transport, gestion des stocks) Prof dorganisation Gestion au sens large Professionnalisation

5 Présentation prof Postes de direction –IUT –Formation continue et alternance (SUFCOB et CFA) –RH : animation équipe –Finalisation : stratégie –Organisation –Gestion budgétaire (CA de 7 million)

6 plan Chap 1 : comment être embauché Chap 2 : comment communiquer ? Chap 3 : comment sintégrer ? Chap 4 : comment survivre ? Chap 5 : comment commander ? Chap 6 : comment quitter ?

7 Chap 1 :Comment être embauché CV Lettre Entretien Mais avant de foncer…

8 1. 1: avant les techniques se poser des questions Prolégomènes : quelques questions à se poser avant de se lancer –Aides –Pourquoi une embauche ? –Pourquoi moi ?

9 Embauche : Les aides Nombreux sites et aides possibles : Bureau aide Insertion étudiant à la maison de lUniversité (site uB ) AFIJ rue de Sévigné à Dijon Pole emploi en agences et sur youtube APEC Létudiants, les échos, boites interim….

10 embauche Pas 1 seule vérité mais des trucs à ne pas faire : Exemple : fêre des photes dhortografes Exemple : venir crado à un entretien et découvrir lentreprise

11 Pourquoi une Embauche ?: Pourquoi un patron va embaucher une personne ? Pourquoi il va membaucher moi ? Le recruteur a peur de se planter

12 Pourquoi une embauche ? Remplacement (départ retraite, départ volontaire, congé,) Création de poste suite à un besoin (nouveau chantier). Intérêt : il faut que : –ma contribution> au cout complet

13 Pourquoi une embauche en alternance? Contrat en alternance –Contrat de pro Vs contrat apprentissage (taper SUFCOB sur google) –Motivation de lentreprise Politique gouvernementale Formation dun jeune Motivation financiére

14 Pourquoi moi ? Pourquoi me choisir / autres candidats –Compétences (réelles ou promises/diplôme) –Suis-je au bon cout ? –Équilibre de son équipe (hommes, femmes, âges, ambiance) –Réseaux (famille, anciens clients…) –Sympathie –Autre

15 Mot clé :compétences Quest ce que je peux apporter en terme de savoir, savoir-faire, savoir être. Quest ce que concrètement je vais pouvoir apporter à la boite, quest ce quon va pouvoir me confier à court terme, moyen terme et long terme.

16 Souvent galère Attention : rarement bon du 1° coup Enquête APEC 2010 –50 CV –5 entretiens en moyenne –Entre 3 mois et 6 mois La chance sourit aux audacieux

17 Spontanée ou poste offert ? Candidature spontanée : ça peut marcher tout de suite ou plus tard. Réponse à 1 offre : Plus fréquent. –Comment trouver loffre ?

18 Comment trouver une offre ? Pole emploi APEC Presse (PQR, presse spécialisée) Loffre demploi.fr Le bon coin..et oui ! Mon école ou ub link

19 Comment trouver une offre Site des entreprises (rubrique recrutement) Sites alternance Facebook Dépôt CV en ligne Boite interim Réseau (à entretenir par exemple les vœux) Salons (Apec, RTL..) Culot ?

20 Faire le point : Se connaître Les informations à collecter pour rédiger votre CV et préparer les entretiens concernent: –Votre formation –Vos expériences professionnelles –Vos expériences personnelles –Vous-même (votre personnalité)

21 Faire le point : Votre Formation

22 Détaillez le plus possible, surtout si vous n'avez pas ou peu d'expérience professionnelle. –Pour les matières techniques, pensez aux habilitations, aux licences et permis. –Pour l'informatique, notez tous les systèmes et tous les logiciels –Pour les langues : quel niveau(TOIC ?)

23 Vos Expériences Professionnelles

24 N'hésitez pas à aller dans les détails: –Donnez des informations précises Intitulés de postes Dates/durée dans le poste ou du stage (en nombre dheures…) Noms des sociétés si connues La ville Quest ce que vous avez fait concrètement Développer les intitulés des sigles ! Si les noms dentreprises ne sont pas connus, précisez le secteur dactivité (société industrielle, entreprise de travaux publics, etc.). –Donnez des chiffres quand cest possible : Pour les stages dans une entreprise peu connue, indiquez le nombre de salariés et le chiffre daffaires de lentreprise. Pour vos différentes expériences : si on vous a donné la gestion dun budget, dun stock, etc.

25 : Vos Expériences Professionnelles essayez de vous évaluer à votre juste valeur (rien ne vous empêche de demander à des personnes que vous avez côtoyées, de vous aider). concernant vos goûts vous permettront de voir le secteur ou les tâches dans lesquels vous aimez travailler. Pour les métiers techniques, pensez à décrire les pièces travaillées et les matériaux utilisés, les responsabilités techniques, hiérarchiques, etc. (éventuellement les cadences de production).

26 Vos Expériences Professionnelles L'ANPE met également à votre disposition des "ROME" (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) où sont détaillées les tâches pour chaque emploi. p pour disposer de fiche de postehttp://rome.anpe.net/candidat/index.ph p

27 Vos Expériences Personnelles

28 Faire le point : Vous même Qui êtes vous? Quelles sont vos motivations Quelles sont vos valeurs Etc…

29 Faire le point : Vous même ATTENTION, les grilles et questionnaires fournies ne prétendent en aucune façon avoir une valeur scientifique. Si vous souhaitez approfondir votre recherche, nous vous encourageons vivement à passer des tests de personnalité auprès de professionnels confirmés.

30 Vous même Faites en quelques phrases un portrait de vous-même ? Quelle est votre principale faiblesse ? Quelles sont vos principales qualités? Comment vos amis vous voient-ils ? Qu'apprécient-ils chez vous ? Quels sont vos loisirs préférés ? Aimez-vous les responsabilités ? Êtes-vous créatif ? Préférez-vous travailler seul ou en équipe? Comment réagissez-vous à la critique ? Y a-t-il des gens que vous ne supportez pas dans le travail ? Quelle est pour vous la hiérarchie idéale ? Qu'attendez-vous d'une hiérarchie ? Comment vous organisez-vous dans le travail ? Aimez-vous les travaux routiniers ? Pouvez-vous travailler sur plusieurs sujets différents en même temps ? Allez-vous jusqu'au bout de ce que vous commencez ? Comment supportez-vous le stress ? Êtes-vous anxieux ? Comment avez-vous financé vos études ?

31 Les questions à se poser pour élaborer son projet professionnel

32 Se connaitre Ne pas candidater à Valduc ou AREVA si vous êtes anti-nucléiare Ne pas candidater à Arbois si vous naimez pas les vins du jura Cad mettre vos valeurs et vos actes en concordances Etre à laise dans le harnais !

33 Outil Le Curriculum Vitæ

34 Le Curriculum Vitæ Le CV : service minimum pour postuler –C'est ce que l'on vous demande au minimum pour postuler à un emploi. Pour qu'il soit efficace, il y a plusieurs choses à ne pas perdre de vue : –Votre CV n'arrivera JAMAIS seul à l'entreprise. –Il doit vous présenter, vous, ainsi que votre parcours professionnel. –Il doit vous servir à obtenir un RDV.

35 Le Curriculum Vitæ Pour le recruteur, la question est : "Ne pas perdre de temps !" Sachez qu'en règle générale un recruteur passe entre 30 et 50 secondes sur votre CV ! Il effectue donc un tri rapide en 3 tas : –Intéressant pour l'entreprise = RDV –Intéressant mais pas dans l'immédiat = Conservation et diffusion dans un autre service –Pas intéressant = Poubelle

36 Le Curriculum Vitæ Au premier coup d'oeil, l'employeur doit repérer : –Le métier que vous recherchez –Le diplôme qui l'intéresse –Les tâches que vous avez effectuées –Les sociétés pour lesquelles vous avez travaillé –Les coordonnées pour vous contacter

37 Le Curriculum Vitæ De la clarté avant tout : –2 (ou 3 maximums) polices de caractères différentes dans le CV, mais restez toujours dans du classique et du lisible. –La couleur et la texture du papier : pensez au format de stockage. Si vous devez faire votre CV sur autre chose qu'une feuille classique, respectez le format A4 (21x29,7 cm) et n'employez que des couleurs pastel (pensez aux photocopies). –L'imprimante couleur est permise, mais ne faites pas non plus dans le CV carnaval

38 De la clarté Les dessins sur les CV sont inutiles si vous n'êtes pas illustrateur,! Les icônes : petits fax, téléphone, enveloppe de certaines polices peuvent êtres utilisés avec modération Des cadres clairs : possibles

39 Le Curriculum Vitæ Ce que vous ne devez jamais faire : –Les photos de vous grand format. –Les CV "teasing" arrivant en plusieurs fois, style puzzle ou autres. (même dans les secteurs de la pub c'est risqué) –Les papiers style faux marbre, faux bois... etc.

40 Le Curriculum Vitæ Utiliser des verbes pour dynamiser votre CV Les CV originaux et tarabiscotés sont tolérés dans certaines professions artistiques ou graphiques, ils sont à bannir pour les autres. –Dans ces domaines précis, tout est possible, du CV photo montage, au CD interactif, mais n'oubliez pas toutefois de vous assurer que l'employeur pourra lire votre support. –Il est également conseillé de joindre un CV classique à l'envoi.

41 Le Curriculum Vitæ Soyez concis pour être efficace –Une ou deux pages ? lecture dun CV sur une page est plus rapide et plus simple. Si vous avez beaucoup dexpériences dans différents domaines ou que vous êtes bardés de diplômes, un CV sur deux pages nest pas éliminatoire ! Présenter son CV sur une seule page est une excellente manière de démontrer que lon est capable de synthétiser des informations. –Pas besoin de tout dire Votre objectif est de décrocher un entretien ! Aller à lessentiel Omission nest pas mensonge ! Vous pouvez occulter les expériences ou diplômes qui vous desservent. –Ne maquillez pas vos CV Ne dites pas détenir un diplôme que vous navez pas ! Nécrivez pas n'importe quoi, car lors de lentretien vous aurez à vous justifier.

42 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Lentête : Votre identité –En haut de votre CV : –Létat civil Votre prénom et votre NOM Mettre le NOM en majuscule Évitez les mentions Mme ou Mr, trop "solennelles". Si vous avez un prénom mixte, (Dominique, Claude, Camille...), vous pouvez féminiser le titre du métier.

43 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Lentête : Votre identité –Ladresse doit être précise et complète (Rue, bâtiment, étage, etc.). Si vous postulez à un emploi loin de chez vous dans la perspective d'un proche déménagement, l'employeur peut avoir peur de l'éloignement. 2 solutions : mettre l'adresse d'un ami habitant sur place ou (si vous ne connaissez personne) bien appuyer sur votre mobilité immédiate dans la lettre de motivation. Vous pouvez ainsi ajouter la mention "mobilité régionale, nationale ou internationale".

44 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Lentête : Les numéros de téléphone (ou autres) Impératif : un contact direct et rapide. Si l'employeur veut des candidats immédiatement, il leur téléphonera, mais il ne prendra pas la peine de chercher leur numéro. Indiquez clairement s'il s'agit de votre numéro privé ou professionnel. Exemple : Tél Pers : (répondeur) Tél Prof : (ligne directe) indiquer également votre numéro de : indiquez-la si vous en avez une.

45 Pas de gag ! Messagerie sur portable genre Prévenir ses proches susceptibles de décrocher… »vous voulez parler à Tom, il fait caca »

46 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Lentête : –Votre âge Plutôt que votre date de naissance (Inutile d'indiquer votre lieu de naissance).

47 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Lentête : La situation de famille : Bof… Célibataire ? Évitez les situations qui font "peur" : célibataire avec 4 enfants, 2 enfants en bas âge, etc. –La nationalité Il n'est pas utile de la mentionner, sauf si elle peut être un atout pour vous (langues étrangères exigées, connaissance d'une culture souhaitée, etc.) –Le permis de conduire Vous pouvez les mentionner en fin d'état civil, ou dans la rubrique « Divers » en fin de CV.

48 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Lentête : –La photo ? Plutôt Oui : –Indispensable si elle est demandée dans l'annonce –elle facilite la mémorisation

49 La photo ? –bonne qualité : choisissez un cliché qui donne une image positive de vous ! –Demander à un pro ou bien choisir votre cliché sur une série dune 20 aine de photo que vous aurez prises pour cela (pose, déguisement, fond, coiffure)

50 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Laccroche –Quasi Obligatoire, cette mention se trouve après l'état civil et avant le début du CV. –Elle apporte un côté dynamique au CV –Elle permet de situer immédiatement le candidat (elle permet de trier rapidement les CV ; n'oubliez pas les 30 à 50 secondes !) –Modifiable en fonction du poste proposé ou du type d'entreprise à qui vous vous adressez, en fonction des compétences à mettre en valeur.

51 laccroche –Le métier visé Si vous répondez à une annonce presse, n'hésitez pas à reprendre le titre du poste demandé. –Les atouts ? C'est votre plus ! Cela peut être une durée de pratique (expérience), la maîtrise d'une langue, d'un matériel, une certification, une licence,. –Le projet ? pas obligatoire, –Doit être particulièrement claire immédiatement parlante et mise en valeur

52 Accroche : éviter les trucs banaux je suis le meilleur Mettre ma disponibilité et mon dynamisme à la disposition de votre entreprise Autonome, efficace, responsable Se contenter du métier dans ce cas !

53 exemples daccroches

54 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Compétences : savoir faire opérationnels. –Résumé pratiques de vos différentes compétences directement opérationnelles (cf fiche ROME) –Très utiles pour le recruteur…

55 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Formation –Soyez précis : faire figurer l'intitulé exact du diplôme les options ou la spécialisation la date d'obtention, Indiquez vos mentions (uniquement si autres que « passable »). –Il n'est pas indispensable de lister les diplômes intermédiaires. –Si vous êtes multi diplômé(e), ne mettez que les diplômes qui peuvent intéresser l'employeur

56 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Formation –Pour les travaux de recherche : décrivez précisément le contexte indiquez le titre et expliquez en une ou deux phrases simples son contenu, en veillant à être compris des non-spécialistes soulignez les compétences mises en oeuvre tout au long du projet (domaines d'expertise, d'analyse compétences méthodologiques, communication, négociation,autonomie...).

57 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Lexpérience professionnelle –Décrivez clairement le poste occupé, les missions effectuées, le degré de responsabilité ou encore les relations –Ne pas s'en tenir à une simple description des tâches. –Indiquer des résultats concrets, quantifiables –Tirer parti d'une expérience « ratée» : cest assumer son parcours cest jouer la carte de la sincérité ce qui est vraiment important, c'est d'y avoir réfléchi et d'être capable d'en parler, de donner des explications. –Exclure les stages « photocopieuse » –Faire figurer les jobs dété sils ont un intérêt pour le poste visé –Les stages à létranger ont la cote !

58 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Divers…souvent nul ! –Évitez toutes les activités qui pourraient "choquer" un employeur : militantisme, activité syndicale, association trop "anti" ou trop "pro", –Et le sport ? –Ne mettre que ce qui est utile.

59 Activités extraprofessionnelles, Activités extrascolaires, Intérêts personnels, Autres activités, Centres dintérêt, renseignements subsidiaires, Divers… –Divers n'est pas forcément le meilleur intitulé… –Donner un éclairage plus personnel sur vous : loisirs sportifs de bon niveau, pratique musicale de bon niveau, engagement dans une association, passions particulières... –Éviter les « platitudes » comme « lecture, cinéma, voyages » (à la place de « lecture » soulignez votre passion pour la littérature policière

60 Le Curriculum Vitæ rubrique par rubrique Les langues –Ne pas surévaluer votre niveau –Préciser votre niveau de pratique : « lu », « écrit », « parlé » ou mieux « courant », « niveau scolaire » ou essayez de mettre une échelle de valeur. (ex : lu +++, écrit ++, parlé +++, ou encore anglais technique ou anglais courant). –Indiquez votre score au TOEFL ou TOEIC

61 1.3 outil 2 La lettre de motivation le plus compliqué…montrer quon a envie sans pipot genre je suis le plus beau, le plus fort et en plus modeste.

62 La lettre de motivation Les éléments obligatoires –Vos coordonnées : Votre nom, adresse, numéro de téléphone. Inutile de mettre autre chose, le reste est sur le CV. –Le nom et les coordonnées de l'employeur (pas le téléphone). –La ville et la date d'envoi du courrier. –L'objet de votre envoi. –Le corps de la lettre : 3 ou 4 paragraphes maximum (1 idée par paragraphe). –La formule de politesse : faites simple et évitez "les sentiments". –Signature..

63 La Lettre de Motivation Écrivez toujours en noir ou en bleu foncé Écrivez sans faire de rature ou de correction avec du blanc ou autre. Écrivez sans faire de fautes d'orthographes : faites relire. Laissez des marges normales signez ni trop grand ni trop petit.

64 La Lettre de Motivation Lobjet –doit être court et précis. Pour la réponse à une offre, il doit indiquer la date, le poste, le journal et le numéro d'offre s'il y a lieu. –Exemples possibles : Objet : réponse à loffre n°xxxxxx parue dans le monde du XX/XX/X5 Objet : offre de secrétaire parue en page 61 du journal xx le XX/XX/0X Objet : réponse à loffre n° xxxxx vue à lANPE XX/XX/0X Objet : votre annonce de x diffusée le XX/XX/0X sur France 3

65 La Lettre de Motivation Lobjet Objet : candidature spontanée suite à notre rencontre au "Salon du bricolage" Objet : candidature spontanée suite à notre contact du xxxxx Objet : candidature spontanée suite à votre intervention télévisée du 4/4/00 Objet : candidature spontanée suite à l'article paru dans xxx sur votre secteur d'activité Objet : candidature spontanée suite à un entretien avec Monsieur Objet : candidature spontanée suite à un entretien avec un de vos confrères

66 La lettre de motivation Si possible cibler le lecteur Madame la directrice des ressources humaines, Monsieur le directeur, Si on ne sait pas Madame, Monsieur (plus de mademoiselle)

67 La Lettre de Motivation Lintroduction : « Vous » (lentreprise). –Présenter les besoins de lentreprise et exposer les compétences ou les enjeux que vous avez identifiés pour le poste (daprès lannonce ou les informations que vous détenez de lentreprise). –Vous recherchez un XXXX avec telles compétences….

68 Lettre de motivation Vous : montrer que vous connaissez lentreprise (sauf si tout le monde la connait) Éviter les banalités : votre entreprise qui est le leader mondial et la plus belle du monde ou votre renommée…

69 La Lettre de Motivation Un article dans le journal Ouest-France du XX/X/XX indiquait que l'office du tourisme de Nantes allait créer un emploi-jeune dans le cadre de la loi Aubry. J'ai appris, par l'un de vos anciens employés, Marc X, que vous développiez l'activité de... Je vous écris sur les conseils de Monsieur Y, qui m'a appris que vous cherchiez à recruter un XXXX suite à l'agrandissement de votre entreprise

70 La Lettre de Motivation Largumentation : « je » Parlez de vous –= quest ce que vous proposez à la demande? –Mettre l'argument le plus fort en introduction premier. –Ne répondez pas à tous les critères : Si vous répondez à tous les critères, tant mieux ! Vous en garderez sous le pied pour l'entretien. Si vous le pouvez, donnez quelques éléments chiffrés, résultats, nombre de subordonnés, etc. –Montrez en quoi la possibilité de travaillez pour lentreprise est intéressante pour vous.

71 La Lettre de Motivation Conclusion : « Nous » –Nous pourrions… + demande de RDV La formule de politesse –Obligatoire également, elle reprend le titre du début (Madame, Monsieur,...ou le nom si vous l'avez) –Ne cherchez pas à faire dans l'original, en voilà 2 qui sont très bien : Je vous prie d'agréer, Monsieur, mes sincères salutations. Je vous prie de recevoir, Madame, Monsieur, l'expression de mes salutations les meilleures

72 La Lettre de Motivation Le post scriptum : facultatif –sert à introduire votre relance téléphonique dans les jours qui vont venir. Je vous recontacterai dans les prochains jours, pour connaître votre avis sur ma candidature. Je vous téléphonerai la semaine prochaine, afin que nous puissions convenir de la date d'un entretien. Je vous recontacterai en semaine 24 pour connaître votre décision sur ma candidature.

73 Enveloppe timbrée pour la réponse ou pas? Non !

74 1.4 outil 3: Lentretien Chouette jai passé le premier tri ! Mais pas de médaille dargent

75 Lentretien Communication verbale et non verbale ! Ecole de Palo alto : le non verbal cest plus de 50% des échanges.

76 Lentretien Passer un entretien est toujours utile : –Il vous entraîne pour les autres –Il vous fait rencontrer des décideurs (sachez que si vous avez un entretien c'est que vous êtes intéressant, donc rien n'empêche l'employeur de faire circuler votre CV…)

77 Lentretien Objectifs Pour le recruteur –Vérifier ladéquation entre le profil du candidat et celui du poste –Compléter les informations sur le candidat –Découvrir la personnalité du candidat, le voir évoluer dans un dialogue, une conversation –Évaluer la motivation du candidat et sa capacité d'intégration dans l'entreprise

78 Lentretien Objectifs Pour vous –Vous présenter, vous faire connaître. –Montrer votre intérêt pour le poste proposé et décrire la façon dont vous vous le représentez. –Convaincre votre interlocuteur de vous embaucher. –Rencontrer l'employeur, le contexte professionnel. –Vous assurer que la mission correspond à vos attentes. –Décider si vous maintenez ou non votre candidature.

79 Lentretien Pour le recruteur comme pour vous, l'entretien est un moment de négociation (conditions du contrat, salaire, statut, etc.): Il est rare que les critères du poste soient totalement figés.

80 Quest ce quun entretien? Les interlocuteurs: bien les identifier ! –Un responsable des ressources humaines –Le responsable hiérarchique, spécialiste de votre domaine Il vous posera des questions techniques pour cerner vos connaissances et votre savoir-faire. Sa préoccupation est le court terme : serez-vous opérationnel demain dans son service ? Vous adapterez-vous à léquipe en place ?

81 Quest ce quun entretien? Les interlocuteurs : –Le boss :, il sattachera à lévaluation de votre potentiel dévolution au-delà de la première mission –Un psychologue ou un consultant d un cabinet de recrutement.

82 Quest ce quun entretien? Les interlocuteurs: –Il est important de savoir quelle est la fonction de votre interlocuteur, puisque ses préoccupations seront différentes. –Sil ne se présente pas, posez-lui la question.

83 Quest ce quun entretien? Les formes dentretien –Lentretien individuel ou encore de face à face, le plus classique –Lentretien collectif

84 Lentretien collectif : quelques conseils… –Choisissez une chaise en position médiane (Ne prenez pas celle qui reste... Choisissez !) –Répondez aux questions de façon claire et rapide. –Ne coupez pas la parole à un autre, sauf s'il fait une erreur notoire. –Si l'on vous coupe (et que vous n'avez pas fait d'erreur) ne vous arrêtez pas de parler et finissez votre phrase. –Vous vous devez de prendre la parole mais sans la monopoliser. –Soyez toujours constructif, ne critiquez pas les autres. –Efforcez-vous d'avoir un esprit de synthèse et appuyez-vous sur ce qui a été dit aux autres, cela montrera votre capacité d'écoute. –A la fin, saluez le (ou les) recruteurs et également l'ensemble des candidats ! –Ne parlez jamais de salaire le premier –Si on vous le demande, dites que vous avez apprécié ce genre d'entretien.

85 Quest ce quun entretien? Les techniques dentretiens –Entretien directif –Entretien semi-directif –Entretien non directif Cest le recruteur qui dirige la danse

86 La préparation dun entretien Sinformer –Sur l'entreprise et sur son secteur dactivité –Sur le poste à pourvoir (tâches et compétences requises) –Sur la personne qui recrute (son nom, son titre et ses responsabilités). –Sur le lieu, l'heure et la durée du RDV

87 La préparation dun entretien Bien se connaître –Son CV –Ses compétences –Ses qualités, ses défauts Sestimer –Parler en salaire brut annuel –Donner une fourchette

88 La préparation dun entretien Arriver dans de bonnes conditions –Allure : Cheveux Dents Mains Parfum et maquillage discrets –Vêtements : Classique mais ne vous déguisez pas Rien d'excentrique ou de provocant Peu de bijoux et rien de clinquant Des chaussures cirées et propres

89 La préparation dun entretien Être "présentable" ce nest pas être déguisé. Si pour une raison ou pour une autre vous devez avoir du retard, prévenez... C'EST OBLIGATOIRE !

90 Lentretien Essayer de savoir s il y a eu dautres candidats audité le jour et votre position. Si vous passez en fin de journée, soyez bref.

91 Lentretien: déroulement & contenu La prise de contact –La poignée de main est ferme ; mais attendez qu'on vous tende la main. –Laissez votre interlocuteur parler en premier. –Le sourire : il rassure et il aide à se détendre. –Le regard : regardez votre interlocuteur dans les yeux. Face à un jury, adressez-vous à tous ses membres.

92 Lentretien: déroulement & contenu La prise de contact –Attendez que lon vous invite à vous asseoir. Si lon ne vous indique pas de siège et qu'il y en a plusieurs, asseyez-vous dans celui qui est le plus en face de votre interlocuteur (s'il le faut, déplacez une chaise). Si lon ne vous propose pas de vous asseoir, ne restez pas debout, mais posez une question du genre : "je peux prendre ce siège ?" et asseyez- vous.

93 Lentretien La posture : asseyez-vous confortablement dans votre siège, sans tripoter fébrilement crayon ou cheveux. –La bonne distance –Les bons gestes (jambes, bras, mains)

94 Lentretien: déroulement & contenu La prise de contact –Lécoute : écoutez avec attention ce que vous dit votre interlocuteur, n'estimez pas avoir compris le sens réel de la question dès le deuxième mot.

95 Lentretien: déroulement & contenu La prise de contact –La parole : éviter de parler trop vite ou trop bas, prenez votre temps et articulez. Répondez aux questions de façon précise mais sans trop délayer les réponses. –Le choix des mots : Développez votre capacité de vulgarisation L'objectif de l'entreprise est la rentabilité, trouvez les mots qui traduiront combien vous pourrez apporter plutôt que ce que ce travail va vous apporter. N'hésitez pas à donner des chiffres.

96 Lentretien Toujours se munir de quelques CV au cas où. Vous pouvez avoir un dossier avec doc sur entreprise et un bloc note Intro classique : Pouvez vous vous présentez rapidement ?

97 Lentretien: déroulement & contenu –Si il y a interruption (téléphone, secrétaire, etc) Demandez si vous devez sortir (par simple politesse !) Souvenez-vous toujours de la dernière question ou réponse posée. À la question « Nous en étions où ? » vous vous devez de pouvoir répondre.

98 Lentretien: déroulement & contenu La prise de contact –Evitez si possible les phrases bateau le complimentant sur la décoration de son bureau ou le cadre enchanteur de la zone industrielle. –COUPEZ VOTRE PORTABLE !

99 Lentretien: déroulement & contenu En règle générale, évitez toujours de répondre par oui ou par non. Souvent, vous retrouverez les mêmes questions : –Maîtrise de telle ou telle chose –Responsabilité exercée –Connaissance d'un secteur ou d'un domaine –Qualité démontrée dans une situation donnée.

100 Lentretien: déroulement & contenu Durant lentretien –Ne vous présentez jamais comme un surhomme. Vous pouvez parler d'une erreur qui vous a permis de progresser. –Ne divulguez de vos anciens employeurs que des chiffres non confidentiels et surtout ne les critiquez jamais (vous ne savez pas ce que recruteur pense d'eux) –Voyez vos réussites à leur niveau, ni trop haut ni trop bas.

101 Lentretien: déroulement & contenu Durant lentretien –Contentez-vous de répondre aux questions, et ne dites pas des choses qui pourraient vous nuire par la suite : J'ai fait ceci, mais je n'ai pas aimé Je ne suis pas très bon dans ce domaine mais je crois que ce n'est pas utile dans votre entreprise etc. –Ménagez des pauses dans vos réponses. Cela posera votre discours et permettra éventuellement au recruteur de reprendre la main ou de reformuler la question si votre réponse ne lui convient pas.

102 Lentretien: déroulement & contenu Durant lentretien –Ne mentez pas –Employez peu de termes techniques, ceci pour 2 raisons : si le recruteur n'a que cette fonction dans l'entreprise, rien ne dit qu'il maîtrisera ces termes. Ensuite, si vous ne venez pas du même univers, cela peut prêter à confusion. –N'abordez jamais la question du salaire avant la fin de l'entretien... JAMAIS !! –Évitez le sujet des congés, récupération, etc.

103 Lentretien: déroulement & contenu Durant lentretien –Quelques erreurs à ne pas commettre Dire du mal de votre ancien employeur Divulguer des informations confidentielles concernant vos emplois précédents ou stages. Parler en négatif de vos expériences, études, etc. S'étendre sur des problèmes familiaux. Considérer l'entreprise uniquement comme un lieu d'apprentissage en oubliant de dire ce que vous pouvez lui apporter.

104 Lentretien: déroulement & contenu Durant lentretien –Les questions pièges les plus souvent posées Pourquoi avez-vous choisi de faire ce métier ? Parlez-moi de vous ! Quels sont vos défauts et vos qualités? –Pointilleux, exigent… –honnêteté, courage, la clairvoyance N'êtes-vous pas un peu jeune pour le poste ? Le problème c'est que vous ne connaissez pas (telle ou telle chose) Que connaissez-vous de notre entreprise ?

105 Lentretien: déroulement & contenu Durant lentretien –Les questions pièges les plus souvent posées Vous nous semblez habiter beaucoup trop loin de l'entreprise ! Le travail exigera une grande disponibilité, cela ne vous pose pas de problème ?

106 Durant lentretien –Les questions pièges les plus souvent posées Vous avez souvent travaillé seul... êtes-vous sûr de pouvoir travailler en équipe ? Pourquoi êtes-vous au chômage depuis si longtemps si vous êtes compétent(e)? Avez-vous d'autres propositions ?

107 Lentretien: déroulement & contenu La conclusion –En fin d'entretien, on vous posera la question classique : « Avez-vous des questions ? » –Essayer den avoir au moins 1 !

108 Lentretien: déroulement & contenu La conclusion –Les questions que vous pouvez poser peuvent porter sur l'un des thèmes suivants : Vos responsabilités (humaine, organisationnelle, budgétaire,...) Votre profil de carrière (promotion,...) Vos conditions de travail (mais attention) Votre cadre de travail (matériel mis à disposition) Ne posez jamais une question dont vous avez eu la réponse au cours de l'entretien

109 Lentretien: déroulement & contenu La conclusion –Ce que vous devez savoir en partant Qui, du recruteur ou de vous, doit reprendre contact et dans quel délai (Si l'employeur vous donne une date, notez-là dans votre agenda) ; Quand lemployeur prendra sa décision ? Comment vous serez prévenu ?

110 Lentretien: déroulement & contenu Après lentretien –Faites votre analyse de lentretien –Relancez lentreprise si vous navez pas la réponse dans le délai prévu. En cas de réponse négative, nhésitez pas à demander quels sont les critères privilégiés pour le candidat retenu.

111 1.5 Parfois des tests Test personnalité Test rédaction (bureau de poste) Test organisation Test en situation

112 1.5 Les TEST Souvent dans cabinet de recrutement Conditions matérielles rudimentaire Conseils : –Avoir une trousse avec un crayon de papier –Prendre un gros chrono avec minuteur –Prévoir eau et vitamines

113 Chapitre 2 : Comment communiquer en entreprise ?

114 Schéma de base : Shannon

115 Lémetteur Qui ?(chef, client, Quand ? Son état émotionnel Son degré de technicité Pourquoi Contexte

116 Récepteur Qui Quand État émotionnel Son degré de technicité

117 message Ce quon voulait dire Codage Ce quon dit Décodage Ce qui est compris Ce qui est retenu

118 Feed back Lémetteur nest pas passif il renvoie des choses (attitudes, questions..)

119 Condition du dialogue Il faut une mise en phase de lémetteur et du récepteur cad être sur la même longueur donde. Ex Pas la peine de parler rationnellement à une personne qui est en pleine crise émotive Ex analyse transactionnelle – adulte, parent, enfant,

120 Les 3 états du moi : PAE Parent (P) : qui conserve lensemble des pensées + sentiments + comportements de modèles parentaux et intégrés tels quels, Adulte (A) : qui conserve lensemble des pensées + sentiments + comportements liés au « touché » de la réalité, à lici et maintenant, Enfant (E) : qui conserve lensemble des pensées + sentiments + comportements tels que la personne les a vécus dans son enfance.

121 Etat :Parent Observe comment ses parents (ou grands-parents, tuteurs, puis une figure spirituelle ou un grand professionnel) se comportent, ce quils disent, ce quils transmettent de leurs émotions face aux différentes situations de la vie. Ces observations lui serviront de modèles ultérieurement. Imaginez quil sagisse dun « regard » tourné vers lAutre,

122 Etat adulte Fait des expériences, appréhende la réalité de tous les jours et en enregistre les conclusions. Ici, « le regard » vise devant et autour de soi.

123 Etat enfant A ses propres ressentis, émotions, et besoins, évolutifs par nature et quelle va sattacher à satisfaire avec plus ou moins de succès : « le regard » est alors tourné vers soi.

124 PAE Ainsi, à chaque instant nous abordons la réalité avec trois possibilités : y plaquer des modèles (« être dans le Parent« ), reproduire des vécus personnels dautrefois (« être dans lEnfant »), ou prendre la réalité telle quelle est – et non pas telle que nous voudrions quelle soit – avec ce que nous sommes et non ce que nous avons été ou ce que nous voudrions être (« être dans lAdulte »).

125 Etats compatibles Transactions simples complémentaires Les transactions sont complémentaires lorsque les deux partenaires s'adressent à l'État du Moi dans lequel l'autre se trouve. Exemple 1 –A : « Avez-vous pu rédiger le rapport ? » –B : « Oui - je suis sur le point de vous l'envoyer par courriel. » (Échange Adulte-Adulte)courriel Exemple 2 –A : « Voulez-vous vous passer après cette réunion et aller voir un film avec moi ? » –B : « Avec plaisir - Je n'en peux plus de travailler, que pourrions-nous aller voir ? » (Échange Enfant-Enfant) Exemple 3 –A : « Tu aurais dû avoir fini de ranger ta chambre ! (Parent-Enfant) » –B : « Arrête de me pourrir la vie, je vais le faire ! (Enfant-Parent) »].]

126 Etat incompatible Exemple 1 bis –A: « Avez-vous pu rédiger le rapport ? » (Adulte-Adulte) –B: « Arrêtez de me pourrir la vie, je vais le faire ! » (Enfant- Parent) Cette transaction croisée est susceptible de causer des problèmes entre les personnes. « A » pourrait répondre avec une transaction de Parent à Enfant, comme : –A: « Si vous ne changez pas d'attitude, vous serez viré ! » Exemple 2 bis –A: « Est-ce que ta chambre est enfin rangée ? » (Parent-Enfant) –B: « Regarde, je suis en train de le faire. » (Adulte-Adulte) Cette transaction croisée change l'équilibre entre les protagonistes.

127 le malentendu Plus un individu est impliqué dans ses croyances ou conviction ou sentiments plus la comm sera compliquée. Carence technique (on a pas les mots) carence du canal : les bruits cad parasites

128 Communication verbale et non verbale Darwing et école de Polo Alto mettent en évidence la CNV On estime que la communication non verbale transmet plus dinformation que la communication verbale (60% à 40%) Emission et perception de la CNV sont souvent inconscientes

129 La CNV Gestes (innés, acquis, héréditaire (ricanement)) Comportement kinesthésique et tactile et proxémie Regard Expression faciale Comportement vocal (façon de dire les choses) Comportement vestimentaire et ornemental Sens olfactif

130 Communication paradoxale Il faut quil y ait cohérence entre les différents élements de comm dans le cas contraire on parle de communication paradoxale. Ex : dire Bonjour en étant désagréable

131 Téléphone Visio conférences Mails Journaux dentreprise New letters Tableau daffichage

132 Attention aux mails –Sélectionner bien les destinataires –Méfiez vous des listes de diffusion –Méfiez vous des répondre à tous –Effacer lhistorique de votre correspondance quand vous transférez –Tourner 7 fois 1 mail dans sa boite (attendre le lendemain quand vous êtes excédé)

133 Chap 3 :Comment sintégrer ? Comprendre où on met les pieds.

134 3.1 Organigramme Comprendre lorganigramme Découpage : Les chefs et les services Et vous : Où je suis ?

135 Comprendre lorganigramme Mintzberg a fait une bonne synthèse sur : –Découpages de lorganisation –Coordination

136 Schéma Mintzberg

137 6 éléments composent une organisation Sommet stratégique : direction de lEntreprise Ligne hiérarchique : une hiérarchie d'autorité composée de cadres opérationnels chargés danimer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet et le centre opérationnel) Centre opérationnel : la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif.

138 organigramme La technostructure : experts, spécialistes pas directement productif (informaticien, comptable, RH) Support logistique : support aux opérations (transport, cafétéria, ménage) Lidéologie ou culture dentreprise : tradition, normes, culture, croyances

139 Besoin de coordination Dans une entreprise il faut identifier les mécanismes de coordination cad la colle institutionnelle. Comment faire pour que les gens travaillent ensemble ?

140 Mécanismes de coordination Ajustement mutuel : –Le plus simple dans les petites structures, importance de la machine à café –Supervision directe: Tout passe par le chef Exemple : Colette et le planning des congés

141 Mécanisme de coordination Standardisation des procédés de travail ou normes –Normes ISO 9001, 9002, 9003 Standardisation des résultats –Tableaux de bord du chef Standardisation des qualifications

142 Découpage en services Comment sont distribuées les tâches ? Pb du découpage en services

143 Comment découper en services Solution 1 : Découpage en fonctions : Exemples :atelier, commercial, Rh, compta –Avantages : bonne cohérence interne car culture identique –Inconvénients : recherche doptimisation locale au détriment de lensemble et incompréhensions

144 Découpage en fonctions Dans une entreprise viticole – vigne – cave –Commercial –Expéditions –Gestion du personnel –Administratif et financier

145 Exemple : Découpage par fonctions dans une SSII Commerciaux, Développeurs, graphistes, formateur …

146 Comment découper en services Solution 2 :Découpage par divisions : produits (ex SNCF) ou marché (Heineken entre RHD et grande distribution ) ou BTP (par chantier) Solution 3 :Découpage géographique S4 :Découpage matriciel, pb plusieurs chefs

147 La hiérarchie Nombre de niveaux hiérarchiques –Exemple : groupe, section, département, unité, usine, direction régionale, direction nationale Tendance : –Réduction des niveaux intermédiaires cad mort des petits chefs et ses Avantages et inconvénients.

148 La hiérarchie Type de relation hiérarchique : pure ou fonctionnelle –Pure : Un seul chef oriente, ordonne, contrôle, sanctionne –Fonctionnelle : plusieurs chefs en fonction des sujets –Avantages et inconvénients des 2 solutions : Compétences Vs coordination.

149 Weber : Pourquoi le chef est chef ? La tradition et/ou la propriété compétence (études, concours, résultats) Le charisme Les règles et règlement

150 La hiérarchie : pourquoi obéir Fondement contractuel : –Contre un salaire le salarié met ses compétences et un temps de travail à disposition de lentreprise –Le salarié accepte un lien de subordination juridique. On a signé pour…. Sanction : Licenciement

151 Pourquoi obéir ? Etienne de La Boetie 1548 Discours de la servitude volontaire Soyez résolus à ne plus servir et vous voila libre Cest lhabitude que le peuple a de la servitude qui explique la domination du maitre Le secret « faire participer les dominés à leur domination » (pyramide)

152 La hiérarchie Lautorité : pourquoi obéir au chef? –Lautorité légitime (expérience de Milgram) –Conformisme (expérience de Asch)

153 Asch et conformisme Lexpérience

154 Asch Le groupe modifie vraiment la perception de la réalité Volonté aussi de ne pas contrarier le groupe pour besoin dappartenance Si groupe divisé beaucoup moins dimpact Si réponse par écrit moins dimpact

155 Différents types de chef Chefs autoritaires, participatif, laisser faire Identifier le style de management de votre chef : fonction personnalité du chef et de la culture de lorganisation

156 Kurt lewin Expérience : Modèles réduits avion avec enfant de 6 ans

157 Chef directif l'animateur est autocratique dans sa passation d'ordres et ceux-ci ne peuvent pas être discutés. Le statut de chef est assimilable au paternalisme. Le leader autoritaire se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités. Le leader a pris les décisions sans consulter les autres. Le rendement dun groupe dirigé de cette manière est élevé. Malheureusement, la pression dégrade les relations entre les différents membres et leur leader. Un manque de confiance apparait qui peut s'accompagner d'actes de défiance, de rébellion voire de révolution.

158 Chef Laisser faire l'animateur est en retrait face aux demandes du groupe. Le leader permet aux autres de se prononcer sur les décisions à prendre. Son rôle est de surveiller les activités sans intervenir dans le groupe. Le leader du laisser-faire ne simplique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum au différentes activités. Cela donne une situation négative où le groupe reste constamment en quête dinformations et de consignes de la part dun leader peu impliqué. L'enthousiasme et la coordination manquent.

159 Chef participatif l'animateur adopte une attitude démocratique avec tous les membres du groupe. Le leader prend les décisions après avoir consulté les autres ou laisse la majorité décider sur ce qui est à faire. L'animateur facilite l'apprentissage qui est basé sur l'interaction entre les membres du groupe. Ce leader démocratique sappuie sur des méthodes semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité. Ce groupe manifeste des relations amicales et chaleureuses. Le départ du leader naffecte en rien la continuité du travail.

160 Autre classification des chefs Intérêt porté au travail Vs intérêt porté aux travailleurs (balake et Mouton)

161 Tennebaum : Classification des chefs

162 Structures formelles et structures floues (exemple : hiérarchie)

163 Comprendre lorganigramme Organigramme théorique Vs lorganigramme réel : Identifier les groupes (clans, castes) informels mais bien réels Conséquences sur lautorité et la circulation dinformation Identifier les personnalités dans un groupe (lexpert, le bouc émissaire, le placardisé, le rigolo..) Attention au QBQ

164 Comprendre la culture dentreprise La notion de culture dentreprise Ensemble des valeurs, codes, rites, habitudes cest-à-dire éléments matériels, sociologiques et psychologiques Vite transgressée Identification progressive

165 Des exemples Arrivée au boulot : la bise ? Coco ou Monsieur Tu ou vous ? La pause café et les poses Les pôts Respect des horaires Codes vestimentaires

166 3.2 Les premiers pas Premiers jours Premier mois On na quune fois loccasion de faire une bonne première impression.

167 Le premier jour –Quelle intégration ? –Souvent prévue par institution –Si pas prévue par organisation : Me présenter, identifier ma hiérarchie, mapproprier mon poste de travail, demander les horaires –Prendre des notes (sigles utilisés) –Ne pas se décourager

168 Premier jour : documents distribués Souvent livret daccueil Contrat de travail Règlement intérieur de la boite (à lire) Convention collective Doc à garder précieusement

169 Quest ce quune convention collective ? Accord au niveau de lentreprise ou de la branche professionnelle qui va définir un certains nombres de règles en complément du contrat de travail et en accord avec le code du travail

170 Hiérarchie des textes Code du travail (en ligne sur legifrance.fr) Convention de branches Convention dentreprise Contrat de travail

171 La première semaine –Aller vers les autres, cest à vous de dire bonjour et au-revoir –Identifier ceux qui peuvent maider –Respecter les anciens et leur demander de laide –Montrer son envie de bien faire et être humble –Demander à faire le point avec le chef

172 Comment sintégrer dans le GROUPE Dans le groupe repérer les rôles de chacun –Rôles positifs –Rôles négatifs –Se méfier des négatifs et solliciter les positifs.

173 Rôles positifs Le ou les leaders dopinion : cad leurs idées comptent Le ou les organisateurs :organisation du travail et garant de la répartition des tâches Lagent dambiance : régule latmosphère Le spécialiste Le stimulateur gardien du temps Le secrétaire archiviste Le logisticien

174 Les négatifs Le marginal Le silencieux Lopposant systématique Le pessimiste Le rigolo Lagressif Le prétentieux Le manipulateur

175 Ne pas louper sa première réunion –Rester humble –Fixer lobjet et sa durée –Solliciter les questions –Ne pas mettre 15 minutes à régler le vidéo

176 Chapitre 4 :Comment survivre Théorie des organisations Gestion de la carrière Les conflits Connaitre ses droits

177 4.1 :théorie des organisations Connaitre un minimum les théories de lorganisation : comment ça marche –OST : orga scientifique du travail –Ecole des RH –Ecole systémique : lacteur et le système

178 Ost Taylor Contexte : révolution industrielle Division du travail en tâches élémentaires simples Division entre col blanc et col bleu Sélection scientifique des salariés Motivation : salaire à la pièce et sanctions Lhomme = 1 tas de muscles

179 Ecole des RH Mayo et lexpérience de Hawthorne à la western electric (année 30) Importance du climat psychologique sur la productivité Lhomme cest aussi un esprit et un cœur.

180 Mac gregor Théorie X –Lhomme éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour léviter –Donc il faut le diriger, contrôler sanctionner –Motivation : salaire et sécurité

181 Mac gregor Théorie y –Leffort est aussi naturel que le repos –Les gens ont envie de bien faire spontanément –Les individus recherchent les responsabilités

182 Mac gregor Alors X ou Y ? –Ça dépend des salariés –ça dépend des chefs –ça dépend des organisations

183 Ecole systémique Auteurs : Crozier et Bernoux Il ne faut pas confondre les acteurs et le système Acteur = distribution des rôles Chacun joue son rôle en fonction de sa personnalité, son talent et aussi ses objectifs Objectif dun acteur pas forcément en adéquation avec ceux du système

184 Lacteur et le système Lacteur a une rationalité limitée –(personne nest débile mais personne ne maîtrise tout) Liberté relative des actions –On a tous une marge dautonomie Identifier le système daction concret Identifier les zones dincertitudes

185 Système daction concret Il faut identifier comment ça marche vraiment, cad le système daction concret : quel est le jeu de chaque acteur, ses correspondants, ses concurrents internes, ses enjeux, sa façon de faire.

186 Zone dincertitude Lincertitude cest ce quon ignore Il faut admettre que certains acteurs ne maîtrisent pas certains aspects alors que dautres vont les maîtriser La notion de pouvoir est liée à cette notion de zone dincertitude

187 Exemple Une SSII a fait un logiciel pour un client, le développeur part à la retraite. vous êtes embauché pour le remplacer et il y a tuilage. Au début vous êtes facilement substituable mais au bout dun an, vous avez la maîtrise dune zone dincertitude.

188 4.2 : gestion des carrières Gérer sa carrière –Évolution –évaluation –Formation –Réclamation

189 Comment survivre : quelles évolutions ? Plus de 42 ans de carrière. –Léternité cest long surtout vers la fin –Evolution de mon poste –Evolution hiérarchique –Changement de fonction (mobilité fonctionnelle) –Mobilité géographique

190 Pour évoluer demander à être évalué –Dans beaucoup dentreprises cest prévu : EAE –On évalue / des objectifs clairs –Négocier vos objectifs (DPPO) –Cet entretien est le moment idéal pour faire évoluer votre carrière : statut, paye, prime, formation, éléments matériel (bureau, mobilier, portable, forfait, voiture…)

191 Se former pour évoluer Se former tout au long de la vie –Etre acteur de ma formation –Anticiper –Utiliser les droits et lobligation de formation des entreprises dont le CPF (compte personnel de formation qui remplace le DIF en 2013 cad 20 h par an cumulable jusquà 150 h au bout de 9 ans), CIF…

192 se former Formation proposée par mon employeur (faut il voir un signe si on me propose une formation sur la gestion des relations individuelles ?) ou à mon initiative Contacter les OPCA : organisme qui collecte les fonds et financent les formations. Soit OPCA de branche (ex ADEFIM) soit OPCA régionaux (OPCALIA)

193 savoir réclamer Ne pas attendre passivement une reconnaissance de votre travail Savoir demander : Une augmentation, une prime, un nouvel ordi, un nouveau mobilier, une mutation Formaliser ces demandes : éviter de faire ça entre 2 portes

194 4.3 survivre à un conflit Gérer les cons et les bons au travail. Lenfer cest les autres disait Jp Sartre

195 Eviter les conflits avec les chefs Pallier lincompétence de vos chefs –Principe de Peter : Les personnes progressent jusquà leur niveau dincompétence –Attention à limpasse donc changer de voie –Ne pas être trop arrogeant car le chef cest le chef. –Cest pas la peine de trop fayoter

196 Comment survivre à un conflit ? Déjà admettre que cest inévitable Utilité du conflit ; –Signal de dysfonctionnement ? –Fonction adaptative (éviter sclérose) ?

197 Conflit : origine Comprendre lorigine du conflit ? Motifs relationnels ? –Pb dobjectif antagoniste ou concurrent –Pb de comportement –Pb cognitif cad de valeur

198 Motifs Matériels ? –Rémunérations, horaires, locaux, sécurité Motifs psychologiques ? Stress, changement, sentiment échec

199 Comprendre origine du conflit Motif Symbolique ? Humiliation, prestige, absence de reconnaissance

200 conflit Formes variées –Formes ouvertes –Oppositions latente

201 Formes ouvertes des conflits Disputes Refus de négocier Refus de coopérer Greves Manifestations sabotages

202 Formes latentes Rumeurs Absentéisme Climat mauvais démotivation

203 Comment survivre à un conflit Plusieurs phases –Désaccord –Confrontation –Escalade –Désescalade –résolution

204 Comment survivre à un conflit individuel 3 solutions –Négation –Evitement –confrontation

205 Comment survivre à un conflit individuel Négation : pb de la cocotte minute et il faut une grande résistance à la frustration Evitement : mutation ou démission Confrontation : la moins mauvaise solution

206 Survivre à un conflit La confrontation : –Choisir le bon moment (pas semaine hyper chargée) –Ménagez vous des appuis en interne –Des faits objectifs, rien que des faits –Rester calme et courtois –Ne pas critiquer la personne mais le comportement professionnel

207 Comment survivre à un conflit Eviter dattaquer la personne (ne pas dire tu es un con mais plutôt dire tu as fais une connerie) Essayer de rester professionnel Rien nest tout rose ou tout gris donc chercher un compromis On nest pas oblige de partir en vacances avec ce collègue mais faire en sorte de pouvoir travailler avec lui.

208 Conflit individuel. Dans un conflit on minimise ce qui va bien et on grossit ce qui ne va pas bien Souvent chacun pense quil a raison et que lautre à tort, accepter la position de lautre est difficile Conclusion : rester pro et essayer dêtre objectif et de pas mettre trop daffectif

209 Comment survivre à un conflit Faut il en parler au chef ? –Ni trop tot, ni trop tard –Aucun chef naime ces situations mais cela fait parti de leur job

210 Rôle du chef dans un conflit Le chef ne doit pas nier mais désamorcer Etablir les faits Comprendre les causes Ne pas proposer de solution immédiatement Ne pas imposer sa solution Eviter manichéisme

211 Rôle du chef Phase découte Phase de reformulation Phase de questionnement Phases de propositions Phase de choix accepté et/ou imposé après un temps de réflexion

212

213 Comment survivre Est-ce que je peux faire de mes collègues mes meilleurs amis ? –Un peu de convivialité et bonne humeur cest bien –On peut faire des trucs en dehors du lieu de travail –Essayer de cloisonner quand même un peu : Travail, famille, ami

214 Un conseil un or No zob in job ! Attention au harcèlement. Cest un délit pénal. Pas toujours facile mais essayez de cloisonner votre vie Tout finit par se savoir.

215 4.4 Connaitre ses droits Syndicats Temps de travail

216 Comment survivre Utiliser les syndicats et/ou les représentants du personnel Syndicat de salariés peuvent être des contre pouvoirs institutionnels

217 Les syndicats de salariés en france 5 syndicats historiques qui peuvent signer des accords dans toutes les entreprises ou présenter des candidats aux élections ou désigner des délégués syndicaux (pas élus) CGT FO CFDT CFTC CGC

218 syndicats Pour les autres syndicats nécessité de prouver quils sont représentatifs Exemple SUD (solidaire unitaire et démocratique)

219 syndicats Historiquement syndicats –CGT : lié à linternationale ouvrière –CFTC lié au catholicisme social

220 syndicat Le CGT sest coupée en CGT et FO CFTC aussi en CFTC et CFDT La CGT est souvent la plus revendicatrice La CFDT est souvent le syndicat qui signe les accords

221 syndicat Quand il a négociation collective (au niveau dune entreprise, ou dune branche ou au niveau national) il suffit quun syndicat signe pour quil sapplique à tous les salariés

222 syndicat En France environ 7% de syndiqué (15% dans le public et moins de 5% dans le privé) CGT 33% CFDT 22% FO 15% CFTC 9% CGC 9%

223 syndicat Les cotisations sont déductibles des impôts (ou crédit dimpôt pour ceux qui nen payent pas)

224 Représentant du personnel Souvent ce sont les syndicats qui présentent des candidats aux élections Sont élus –les délégués du personnel (11 personnes) –Les représentants au CHSCT (50 personnes) –Les représentants au comité dentreprise (personnes)

225 le temps de travail Un cadre légal : 35 h/semaine ou 1067/an Ceux qui badgent et ceux qui ne badgent pas Les heures sup (majoration, quota des 220) Les récupérations

226 Le temps de travail Pour les cadres, grande liberté –Pas heures sup –Récupérations floues Dans les métiers de l informatique souvent le temps de travail est « flou ».

227 Chapitre 5 Comment commander Commander ou animer ou manager ou ordonner Etre ou naitre chef ?

228 Le mauvais chef Cest celui qui dit en avant ils n'écoutent pas ; ils ne savent pas déléguer ou se décharger ; ils ne vous montrent aucun intérêt ; ils ne vous respectent pas ; ils donnent un retour négatif à une tierce personne ;

229 Le mauvais chef ils vous critiquent devant les autres ; ? ils se servent de vos idées et s'en donnent le crédit ; ? ils prennent toujours le contrôle ; ? ils vous tyrannisent ; ? ils ne vous donnent pas les outils nécessaires pour faire votre travail ; ? ils ne vous informent pas ;

230 Le mauvais chef il ne fixe pas d'objectifs clairs ; il fait preuve de favoritisme (telle règle pour Untel et telle autre pour les autres) ; il es intransigeants et na pas l'esprit ouvert. Il est ridicule (look) Il ne donne pas lexemple (retard)

231 Le bon chef Celui qui dit : suivez moi Doù vient le pouvoir : –Compétence –Maitrise de lenvironnement –Communication –Utilisation et construction des règles

232 Le pouvoir A a un pouvoir sur B si – B fait une chose à la demande de A –Alors que sans cette demande il ne laurait pas faite. –Le pouvoir est donc une relation.

233 Le bon chef : Vend ses décisions Pb : comment amener une personne à faire ce quelle naurait pas fait spontanément –Soit autorité pure (force, menace, arguments pour convaincre, récompenses, punitions, appel aux valeurs) –Soit engagement (ce nest pas tout à fait de la manipulation)

234 Théorie de lengagement Biblio Petit traité de manipulation à lusage des honnêtes gens Joule et Beauvois PUG

235 Pied dans la porte Le pied-dans-la-porte consiste à obtenir un comportement peu coûteux avant de demander à une personne de faire quelque chose qu'elle aurait probablement refusée si on le lui avait demandé directement. Par exemple, on demande à une personne de mettre un autocollant sur sa fenêtre pour soutenir une cause avant de demander de l'argent pour celle-ci.pied-dans-la-porte

236 Pied dans la porte On demande à un collaborateur de vous reprensenter à une réunion qui ne lui prendra quune matinée et puis il y a un pot Puis on lui demande de gérer le dossier lié à la nouvelle affaire qui lui demandera 10% de son temps

237 Porte au nez En psychologie sociale la porte dans la face ou encore porte au nez est une variante inverse de la technique de manipulation du pied dans la porte. Elle consiste à faire précéder une demande de comportement plus ou moins coûteuse par une demande beaucoup plus coûteuse, parfois même fantaisistepsychologie socialepied dans la porte

238 Porte au nez vous demandez à votre papa de vous prétez sa voiture une semaine Il refuse…donc vous demander juste ce soir…il accepte. On demande à des salariés de travailler tous les samedis matins…juste samedi prochain.

239 Lamorçage L'amorçage consiste à obtenir l'assentiment d'une personne avant de l'informer complètement sur les coûts et bénéfices de l'acte qu'elle a consenti de réaliser. Par exemple : "Est ce que je peux te demander un service ?"amorçage

240 Le leurre Le leurre est une variante de l'amorçage dans laquelle une personne s'engage à réaliser une action avant d'être informée que celle-ci n'est plus possible mais qu'une alternative (plus coûteuse ou moins bénéfique) est disponible. Par exemple, on demande à une personne d'aider à préparer un événement avant de demander à ce qu'elle organise tout.

241 Pied dans la bouche La procédure du pied-dans-la-bouche consiste à s'enquérir du bien-être de son interlocuteur afin de le mettre dans de meilleures dispositions avant de lui demander ce que l'on désire vraiment.pied-dans-la-bouche

242 Pied dans la bouche Howward 1990 « Comment allez vous aujourdhui..je suis très heureux que vous alliez bien » Vente de cookie * par 2.5

243 Savoir dire Non : non progressif ce qui consiste à dire non pour des choses peu importantes et progressivement arriver a dire non pour des questions plus sensibles

244 Technique du toucher Guéguen, (2002b). Encouragement non verbal à participer en cours : leffet du toucher. Psychologie et Education, 51, Si un prof touche lavant bras des étudiants il triple la probabilité que les élèves se rendent volontairement au tableau pour corriger un exercice

245 Le bon chef Exemplarité –Horaire –Comportement –honnêteté –dynamisme Représentativité –Tenue –Comm verbale et non verbale

246 Le bon chef : Missions Finalise cad définit le cap – les objectifs stratégiques (Sénéque) –Objectifs opérationnels à court terme –DPO et DPPO –Ne pas mettre la barre trop haute ni trop basse –Il faudra évaluer les résultats/objectifs

247 Le bon chef : Missions Coach des individus –Connaissance des individus Cad sintéresser aux gens mais respecter leur vie privée Les rencontrer un a un, lire leur dossier, leur CV –Etre disponible Bonjour, ça va. Venez me voir Porte ouverte –Ne pas être démagogique mais avoir de lempathie

248 Bon chef : école de la contingence Ecole de la contingence ou leadership situationnel Le bon chef doit SADAPTER à ses collaborateurs, pas même type de management en fonction des subordonnés –Leur motivation –Leur compétence

249 Le bon chef : sadapte Collaborateur compétent mais pas motivé Epauler Compétent et motivé Déléguer Collaborateur ni compétent ni motivé diriger Motivé mais Pas compétent entrainer

250 Le bon chef sadapte Diriger –Ordonner, contrôler, suivi à la culotte Entrainer –Suivi régulier mais marges dautonomie, bien expliquer les décisions, demander des suggestions, fixer les objectifs

251 Le bon chef sadapte Epauler : –Objectifs fixés après concertation –Demander des idées –Suivi régulier Déléguer Objectifs très généraux laisser de lautonomie sur organisation du travail suivi épisodique

252 Le bon chef sadapte Tenir compte de la « culture » de chacun –Travaux DIribarne –Comparaison de 3 pays –Français : sens de lhonneur et des classes, le pire cest être pris pour un « larbin » –US : notion du contrat « fair » cad loyal entre égaux qui prévoit ce qui peut être demandé et rémunération

253 Le bon chef sadapte NL (pays bas) : recherche du consensus et objectivité Souvent équipe multiculturelle surtout dans certaines branches (nettoyage mais aussi ONU)

254 Le bon chef sadapte Dans la culture il y a des éléments comme –Distance hiérarchique –Attitude face au risque (acceptation et gout) –Individualisme –masculinité

255 Coacher des individus repérer les rôles de chacun / organisation –Rôles positifs : les encourager –Rôles négatifs : les détecter et les faire évoluer –Rappel : Les X et les Y de mac Grégor

256 Individus positifs Le ou les leaders dopinion : cad leurs idées comptent Le ou les organisateurs :organisation du travail et garant de la répartition des tâches Lagent dambiance : régule latmosphère Le spécialiste Le stimulateur gardien du temps Le secrétaire archiviste Le logisticien

257 Les négatifs Le marginal Le silencieux Lopposant systématique Le pessimiste Le rigolo Lagressif Le prétentieux Le manipulateur

258 Le bon chef gère tous les individus Le chef gère les positifs cad garde et développe les points positifs Le chef manage les négatifs cad empêche la contagion et essaye de provoquer une évolution vers des attitudes positives ou alors se sépare des trop négatifs

259 Coacher des individus Attention aux préjugés et stéréotypes –Hommes/femmes –Jeunes/vieux –diplômés/ non diplômés – Couleur de peau, religions

260 Coacher des individus Leffet Pygmalion : les gens se comportent souvent de la façon dont on attend quils se comportent. Les performances réelles dépendent souvent des attentes du supérieur. Conclusion : Soyez ambitieux pour les autres.

261 Gérer un groupe : Team building Au début on se méfait des groupes (Mayo et effet de nivellement par le bas) Dans les années 80 : le travail en équipe est encouragé (équipes semi-autonomes après les conclusions de lécole sociotechniques et réussite de Volvo) –+50% au niveau productivité

262 Le bon chef : Missions Construit une équipe ou Team building –Distribution des taches –Distribution des rôles –Assure la cohésion –Coordination –Fait circuler linfo –Arbitre les conflits –Représente son équipe –Défend ses ptits gars

263 Le bon chef de groupe Il doit incarner le groupe, son unité, ses valeurs, ses normes

264 Team building conditions pour quune équipe soit performante : –Bonne communication en interne –Connaissance et acceptation des + et – de chacun –Expression possible des désaccords et tensions –Entraide –Suppléance dun membre défaillant

265 Team buiulding Eviter les groupes trop nombreux (idéalement 5-6 membres) ou trop hétérogènes. Etablir une complémentarité des compétences. Favoriser la formation du groupe par structuration informelle spontanée(cooptation). Etablir une distribution du travail et une organisation des rôles et des responsabilités claires et acceptées. Mettre en place une autorité danimation, de coordination et de contrôle estimée et acceptée. Les membres doivent avoir confiance en leur chef etvice-versa. Stabiliser la composition du groupe.

266 Team building : la dynamique de groupe Kurt lewin et son expérience de 1943 sur changements habitudes alimentaires. –3 premiers groupes : rôle passif –3 autres groupes : Rôle actif on demande aux gens de trouver eux même les solutions. Résultats : 1° groupe : 3% de changement 2° groupe : 32 % d changement

267 Dynamique de groupe 1° il est plus facile de changer les décisions dun groupe que dun individu 2°La concertation et la participation des personnes concernées facilitent la mise en œuvre du changement

268 Quest ce que motive les gens ? Carotte et/ou baton Motivation< implication< engagement Heureux les motivés –Missionnaire –Mercenaire –Démissionnaire –impliqué

269 motivation Maslow

270 Comment motiver Murray –Besoin de réussite –Besoin daffiliation –Besoin dautonomie –Besoin de pouvoir

271 Motivation et satisfaction Herzberg distingue motivation et satisfaction Facteurs dinsatisfaction (conditions matérielles et salaires) Facteurs de motivation (contenu du travail) On peut être satisfait et pas motivé.

272 Motivation Modèle de VROOM : VIE –V : valence, quelle est la carotte ? est elle intéressante ? –I : instrumentalité, est ce que jestime que je serai récompensé si jobtient de bon résultat ? –E : expectation.est ce que pense pouvoir atteindre les objectifs fixés –Motivation = V*I*E

273 motivation Comment gérer la motivation dans le temps ? Par exemple : histoire du chat du CNRS

274 Motivation : Sofres Salaire Ambiance (chef et collégues) Sécurité de lemploi Reconnaissance Intérêt

275 Le bon chef : outils Dire bonjour et écouter Animer des réunions déquipe –Quelques règles : calendrier, respect horaires, ODJ, respect temps de parole, distribuer la parole, savoir conclure, faire des rélévés de décision

276 Le bon chef outil : EAE Entretien Annuel dEvaluation –Bien le préparer pour les 2 parties –Ne pas être dans le déni

277 Le bon chef : Outils Entretien annuel dévaluation (EAE) –Faire le bilan de lannée –Les relations avec la hiérarchie –Les relations avec les paires –Les points forts –Les points faibles –Les formations –Les demandes du salarié

278 Outil du chef : entretien Les objectifs de lannée –En terme de résultats (DPPO) –Pas trop haut, pas trop bas –Objectifs comportementaux (travail en équipe, respects horaires, sobriété)

279 Le bon chef : Outils Budget Un chef gère un budget Un budget nest ni un bilan ni un compte de résultat Deux parties –Les recettes : compte de classe 7 –Les dépenses : comptes de classe 6

280 Budget : classe 6 3 grandes masses –Personnel (classe 64) –Fonctionnement –Investissement –Pas facile de changer de masse

281 budget Personnel –CDD, CDI –Charges –primes –Pas formation –Pas intérimaires

282 budget Investissement : 800 –Pb des amortissements –Comment les financer ? –DAP (dotation aux amortissements )

283 budgets Fonctionnement –Dépenses en dessous de 700/1000 –Déplacements, restaurants –Comm –Petits outillages et matériels –Abonnements (téléphonie) –Les fluides

284 budget Budget prévisionnel (souvent en novembre de lannée n-1) Soit on reprend le budget n-1 avec correction (+3% inflation) Soit BBZ budget base zero Découpage en semestre, mois

285 budget Possibilité de modifier le budget en cours de route (DBM dans les administrations) à la hausse ou à la baisse ou changer des masses En fin dexercice clôture (31 mars année n+1) Calcul des écarts –Ecart dactivité –Ecart de cout

286 budget Quelles marges de manœuvre ? Entre abonnements, licences, personnels

287 Chap 5 : comment quitter la boite ? La démission Etre viré : le licenciement La retraite

288 La démission Prévenir employeur(LR avec AR) Continuer loyalement le travail En principe pas droit aux alloc chômage sauf cas particulier (changement de résidence…))

289 Rupture conventionnelle Commun accord obligatoire (par exemple sur les indemnités de départ) Procédure : –EntretienEntretien –Convention de ruptureConvention de rupture –Homologation de la convention par DIRRECTEHomologation de la convention –Recours possiblesRecours –Fin du contrat date conventionnelleFin du contrat

290 Le licenciement A linitiative de lemployeur 2 catégories –Licenciement pour motif économique –Licenciement pour motif personnel du salarié (faute)

291 Licenciement pour motif économique Une procédure « lourde » avec des différences en fonction taille « des charrettes » –Consultation préalable des représentants du personnelConsultation préalable des représentants du personnel –Adaptation et reclassement des salariésAdaptation et reclassement des salariés –Entretien préalable (pas toujours si plus de 10 licenciement)Entretien préalable –Lettre de licenciementLettre de licenciement –Information de l'administrationInformation de l'administration –Priorité de réembauchePriorité de réembauche

292 Licenciement économique Mesures daccompagnement en théorie –Plan de sauvegarde de l'emploi (PSE)Plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) –Contrat de sécurisation professionnelle (CSP)Contrat de sécurisation professionnelle (CSP) –Convention de reclassement personnalisé (CRP)Convention de reclassement personnalisé (CRP) –Allocation spécifique de reclassement (ASR)Allocation spécifique de reclassement (ASR) –Congé de reclassementCongé de reclassement –Congé de mobilitéCongé de mobilité –Congé de conversionCongé de conversion –Cellule de reclassementCellule de reclassement –Allocation temporaire dégressiveAllocation temporaire dégressive

293 Licenciement pour motif personnel Motifs du licenciement Procédure de licenciement Préavis de licenciement Indemnité légale de licenciement Indemnité compensatrice de préavis Indemnité compensatrice de congés payés Licenciement pour maladie Représentants du personnel Femme enceinte ou en congé maternité

294 Motifs du licenciement Cause réelle et sérieuse –Cad prouvable –Suffisamment grave (pas un seul retard) –Exemple : motif disciplinaire(vol dune ramette de papier, retard, non obéissance à un ordre), mauvais résultats, incapacité…

295 Motif du licenciement Causes interdites –Races ou inclinaisons sexuelles –Participation à une grève licite –Appartenance à un syndicat ou parti politique

296 Licenciement individuel Plusieurs cas –Cause réelle et sérieuse (droit à indemnité) –Faute grave (certaines indemnité sautent) –Faute lourde (toutes les indemnités sautent)

297 Licenciement pour motif personnel Lemployeur doit respecter une procédure relativement lourde –Convocation du salarié par lettreConvocation du salarié –Entretien préalable avec assistance possibleEntretien préalable –Lettre de licenciementLettre de licenciement –Procédures spécifiques pour les salariés protégés, les gens en congé mat…Procédures spécifiques

298 Licenciement pour motif perso Des indemnités de licenciement : Minimum légal –1/5 de mois par année travaillée –Si plus de 10 ans majoration –Possibilité dobtenir plus garce au contrat, convention collective ou négociation

299 Indemnités de licenciement Par exemple, pour un salaire de référence de 1 500, l'indemnité minimale sera de : avec une ancienneté de 3 ans : (1 500/5) x 3 = 900 avec une ancienneté de 12 ans : [( 1500/5) x 12] + [(1 500 x 2/15) x 2] = = 4 000

300 Licenciement pour motif perso Sajoute indemnité de préavis+ indemnités de congés payés Si contestation : –Procès devant les prudhommes

301 Licenciement pour motif individuel Pb de procédure : 1 mois Absence de cause réelle et sérieuse : minimum 6 mois Dans certains cas réintégration

302 La retraite Age minimum : 62 ans actuellement (sauf exception) Pour avoir un taux plein il faut avoir 167 trimestres (172 pour les gens nés apres 73 soit 43 ans de cotisation) Taux dans le privé : 50% Base : Moyenne des 25 meilleures années

303 La retraite dans le public 75% à la place de 50% Base : les 6 derniers mois et pas 25 dernières années

304 Cest fini !


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