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LA TRESORERIE : LE NERF DE L’ENTREPRISE Vincent FELINE Associé –gérant de AMP CONSEILS Membre de la Commission des Entreprises.

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1 LA TRESORERIE : LE NERF DE L’ENTREPRISE Vincent FELINE Associé –gérant de AMP CONSEILS Membre de la Commission des Entreprises

2 Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers. A défaut, elle serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui arrive trop souvent faute de prévisions réalistes ! Une démarche prévisionnelle est indispensable pour anticiper et maintenir la confiance des banquiers...

3 La trésorerie est donc un domaine très sensible qu’il faut gérer de façon quotidienne avec quelques outils et surtout une véritable stratégie. Mais si la problématique semble basique : « récupérer l’argent qui est dehors », la combinaison des contraintes rend les choses plus complexes. A la maîtrise des échéances sociales et fiscales s’ajoute, entre autres, la planification des paiements fournisseurs (dont les délais doivent être compatibles avec la capacité à recouvrer les créances clients), le climat de confiance à instaurer avec les banquiers, les prévisions de l’activité de l’entreprise et la disponibilité de fonds propres suffisants.

4 Gérer sa trésorerie, c’est être en permanence en prise directe avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires. C’est avant tout anticiper !

5 5 Sommaire Définition de la notion de trésorerie Les principales dégradations de la trésorerie Les principaux objectifs d’une gestion de trésorerie saine Comment bâtir des prévisions de trésorerie ? Des solutions pour améliorer la trésorerie La problématique du risque client Une gestion dynamique et volontariste est indispensable Des différents ratios financiers utiles 5

6 6 DEFINITION DE LA NOTION DE TRESORERIE La trésorerie résulte de la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) selon l’équation :besoin en fonds de roulement (BFR) T = FR – BFR Le FR correspond à l’excédent des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts LMT) sur les immobilisations. Le BFR représente le montant des capitaux nécessaires pour financer le cycle d’exploitation (actifs circulants – dettes à CT). La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers traversant l’entreprise et des modes de financement retenus. Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur la trésorerie. C’est ce que le financier analyse au travers du tableau de flux. 6

7 7 LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE GESTION DE TRESORERIE a) la crise de croissance : une forte augmentation des ventes provoque une augmentation proportionnelle du BFR. --> solutions : augmenter les capitaux permanents ou anticiper le financement CT avec les banquiers. b) la mauvaise gestion du BFR : l’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients ou accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR augmente plus vite que les ventes… --> solutions : prendre conscience que des procédures doivent être mises en place et sensibiliser tous les acteurs concernés + financer le poste client ou les stocks. 7

8 8 c) un mauvais choix de financement : le FR devient insuffisant car l’entreprise autofinance trop d’investissements par rapport à sa rentabilité… --> solutions : recourir à une augmentation de capital ou à un emprunt à LMT. d) la perte de rentabilité :rentabilité l’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le FR se dégrade… --> solutions : dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres par une augmentation de capital. e) la baisse d’activité :capital face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la production n’est pas ralentie simultanément et les charges fixes amputées drastiquement, le BFR augmente… --> solutions : surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion et privilégier les charges variables chaque fois que c’est possible. LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE GESTION DE TRESORERIE 8

9 9 LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE GESTION DE TRESORERIE SAINE a)Assurer la liquidité de l’entreprise : Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant doit impérativement disposer d’outils prévisionnels afin de mesurer le besoin de financement de l’entreprise sur l’année à venir et négocier dans de bonnes conditions, les lignes de crédit CT correspondantes… De même, il doit prévoir un financement adapté pour les investissements sans puiser exagérément dans la trésorerie. (Une règle d’or : le long terme doit être financé par du long terme…). Enfin, il doit suivre l’évolution de son activité et du BFR, mois par mois, afin de détecter à l’avance une dégradation éventuelle et d’y remédier en déclenchant un plan d’actions correctives. 9

10 10 b) Construire un partenariat bancaire équilibré : Construire une relation équilibrée consiste d’une part à ne pas trop dépendre de son banquier et d’autre part à ne pas lui faire courir des risques qu’il ignore mais pressent. Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux interlocuteurs bancaires qu’il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent intervenir ensemble dans d’autres. LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNE GESTION DE TRESORERIE SAINE 10

11 11 Le tableau de bord de trésorerie prévoit l’évolution de la trésorerie de l’année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d’exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d’abord valider les budgets amonts (achats, ventes, ressources humaines…) et les pondérer s’ils sont trop ambitieux. Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les flux de date comptable en date de flux et calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes charges… COMMENT BATIR DES PREVISIONS DE TRESORERIE 11

12 12 DES SOLUTIONS POUR AMELIORER LA TRESORERIE --> Gérer sa trésorerie, même sans outil spécifique, demande un travail quotidien qui peut être délégué à un expert-comptable avec de bonnes procédures ; --> Pour bien « sentir » ses coûts le dirigeant (financier ou non) doit s’astreindre à contrôler tous les paiements ; --> Il est impératif de surveiller la variation du BFR tous les mois et de suivre l’évolution des stocks et des comptes clients ; --> Il est nécessaire de bien connaître les outils de financement à CT à sa disposition (Dailly, affacturage,…); --> Ne pas hésiter à communiquer régulièrement avec ses banquiers, même pour de mauvaises anticipations ; 12

13 13 LA PROBLEMATIQUE DU RISQUE CLIENT Dans le contexte tendu actuel, les PME sont contraintes d’assortir leur offre commerciale d’un délai de paiement, et d’assumer seules le risque de retard ou d’impayé suite à une défaillance. L’encours clients est aujourd’hui la donnée financière qui incontestablement pénalise le plus lourdement les entreprises en matière de trésorerie. En moyenne, le poste client représente environ un tiers du bilan et la priorité des dirigeants de PME consiste trop souvent à se battre pour trouver du « cash » à court terme... 13

14 14 Dans un premier temps, un « audit » de toute la chaîne administrative et commerciale, de la prise de contact jusqu’au recouvrement, doit être réalisé et un constat dressé. Dans un second temps, une révolution culturelle doit souvent être menée à l’intérieur de l’entreprise et l’importance de la gestion du poste client doit prendre toute sa place dans l’organisation. L’approche traditionnelle « comptable » a vécu. Une approche « gestion » doit lui être substituée avec parfois des transformations radicales. UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE 14

15 15 Etape 1 : Créer un « esprit poste client » Un nouvel esprit doit être insufflé dans toute l’entreprise, conduisant à définir une stratégie préventive qui doit rester cohérente avec la stratégie globale et préciser la vision des dirigeants. Constituer une cellule spécifique : même s’il ne s’agit que d’une personne à mi-temps ou d’un prestataire externe, la gestion du risque client doit être affectée à un responsable, identifié par tous. Il doit être distinct de la cellule comptable et disposer de suffisamment d’autorité. UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE 15

16 16 Revoir ses conditions générales de ventes : Les CGV doivent être au cœur des négociations commerciales et elles sont aujourd’hui obligatoires ainsi que certaines mentions (Loi NRE & circulaire DUTREIL). Les clauses pénales, d’intérêts, de réserve de propriété, de déchéance du terme,… sont le garant de vos intérêts et vous devez veiller - à en soigner la rédaction - à les rendre opposables, en s’assurant qu’elles ont été portées à la connaissance du client ; - à les faire vivre en les adaptant à la réalité et à l’évolution de votre business. Apprendre aux commerciaux à parler des conditions de paiement : UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE 16

17 17 Etape 2 : Construire une politique de crédit et de paiement La politique de crédit est étroitement liée à la politique commerciale de l’entreprise. En situation de concurrence, il faut connaître son poids dans la négociation, déterminer ce qui est acceptable pour l’entreprise et doser le risque… Il convient donc d’établir très clairement et par écrit, à qui vous allez faire un crédit, sur quelle durée et comment vous allez être payé… : acomptes, remises commerciales Il faut aussi définir comment réagir face à différentes situations : Refus des conditions proposées, mauvais « scoring », litige, impayé… Vous perdrez peut être quelques clients mais le risque sera maîtrisé. UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE 17

18 18 Etape 3 : Formaliser les méthodes et les procédures Pour que tous les acteurs sachent précisément ce qu’ils doivent faire, en fonction de la politique définie ci-dessus, un certain nombre de procédures doivent être mise en place et diffusées… Une procédure d’ouverture de compte qui liste l’intégralité des pièces et renseignements nécessaires à collecter, notamment pour la facturation. UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE 18

19 19 Une procédure d’agrément ou de refus du client ou de la commande si l’encours dépasse un certain seuil. Une procédure comptable pour s’assurer que toutes les factures et règlements sont saisis et lettrés en fin de mois, qu’une balance âgée est éditée ainsi qu’un grand livre clients, que les douteux passent en « 416 » et sont provisionnés (à 25, 50, 75 ou 100%). Une procédure de conservation des preuves de commande, de livraison ou de prestation : logiciel performant avec aide possible d’accompagnement de l’expert comptable pour le suivi et le contrôle des procédures. UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE 19

20 20 Une procédure de facturation à date voulue et en respectant un formalisme conforme à la législation (Loi NRE), pour éviter toute contestation, source de délai parfois recherché. Une procédure d’information des clients pour les règlements Une procédure d’actions de recouvrement amiable à effectuer globalement par client avec un contrôle des promesses de règlement et de mise en contentieux, de mise en jeu des garanties et de détection des litiges … UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE 20

21 21 UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE Etape 4 : Mettre en œuvre des outils adaptés Pour mettre en œuvre cette politique et appliquer les procédures, il convient aussi de se doter d’un certain nombre de moyens d’action. A défaut, ce qui est trop fréquent, vos intentions resteraient des « vœux pieux ». Vous devez donc au moins disposer : D’un tableau de bord mensuel à la fois outil d’information, outil de mesure de performance et outil prévisionnel. Il doit rappeler les faits et données importants du mois, le chiffres d’affaires et l’encours global, le « DSO », le montant et le nombre des « douteux », le montant des provisions. 21

22 22 UNE GESTION DYNAMIQUE ET VOLONTARISTE EST INDISPENSABLE D’outils de contrôle de la solvabilité : pour les nouveaux clients, une enquête sur leur santé financière s’impose, avant toute relation commerciale. Il faut en accepter le prix pour avoir accès à une information « à jour » et à un « scoring » pertinent. Il est indispensable de s’adresser à une société d’information commerciale reconnue… D’outils de pilotage et de suivi du recouvrement amiable : il convient de disposer d’un outil logiciel dédié, permettant d’avoir une vision globale de chaque client, un agenda « intelligent » et des outils de communication allant jusqu’à la gestion électronique de documents (GED) pour accéder au détail de chaque dossier et facture… 22

23 23 COUVRIR LE RISQUE CLIENT Malgré toutes les précautions prises, un risque non négligeable existe toujours. Vous pouvez encore le réduire avec : La caution : c’est une opération par laquelle un établissement financier garantit au créancier la défaillance financière du débiteur (le cautionné). L’assurance crédit : elle permet de bénéficier de trois prestations : - la prévention grâce à un suivi régulier de tous les clients… - le recouvrement des factures impayées est transféré à l’assureur… - l’indemnisation des créances garanties qui n’ont pu être recouvrées… L’affacturage : 23

24 24 COUVRIR LE RISQUE CLIENT Quels sont les freins à une gestion optimale du BFR ? Au contact de nos clients, nous avons constaté qu’il existe souvent plusieurs obstacles à la bonne gestion du BFR. Le premier est relatif à sa mesure : beaucoup d’entreprises prennent en compte des comparaisons sectorielles et évaluent leur niveau de BFR par rapport à celui de leurs concurrents. Or ce n’est pas l’approche optimale car chaque société est unique en raison de la diversité potentielle de ses métiers. Deuxième obstacle : les entreprises sont souvent dépourvues d’outils permettant de gérer efficacement leur BFR. Sans même parler d’ERP (Enterprise Resource Planning), les outils Excel ne sont pas forcément adaptés. 24

25 25 COUVRIR LE RISQUE CLIENT Enfin, les entreprises françaises ont une culture plus tournée vers le résultat que vers le cash, se traduisant généralement par des commerciaux non sensibilisés aux aspects « cash » de leur entreprise : les commerciaux sont jugés sur le chiffre d’affaires facturé et non sur le chiffre d’affaires réellement encaissé. 25

26 26 COUVRIR LE RISQUE CLIENT Pour améliorer cette situation, une volonté managériale forte est indispensable car les clients de l’entreprise doivent réaliser que ses procédures de facturation et de recouvrement sont fermes et rigoureuses. Le problème doit donc être pris en amont, bien avant que le service comptable ait à constater un retard de paiement. Ainsi, l’entreprise doit avoir conscience que si elle n’impose pas à ses clients des contraintes en termes de délais de paiement, un risque de défaillance peut peser sur elle... 26

27 27 COUVRIR LE RISQUE CLIENT Une entreprise classique a tout à gagner à solliciter le moins possible des financements externes. Elle n’en sera que plus performante. Il lui faut anticiper et faire un état des lieux complet de sa situation financière (rentabilité opérationnelle, structure bilancielle…) afin de communiquer auprès de son environnement et des ses partenaires financiers (banques, assureurs crédits…). L’entreprise doit calculer le niveau du potentiel d’amélioration de son BFR, qui reste de loin la source de financement la moins chère pour toute entreprise. Supposons que dans le cadre de son fonctionnement normal, le niveau incompressible des créances clients d’une entreprise s’élève à 30 jours de chiffre d’affaires. Si ce niveau est supérieur à 30 jours, elle doit comprendre ce qui justifie ce dépassement dans son organisation. 27

28 28 COUVRIR LE RISQUE CLIENT L’objectif est d’abord de mettre en place des indicateurs simples sur trois postes du bilan de l’entreprise (les créances clients, les stocks et les dettes fournisseurs), qui déterminent son niveau de BFR. Ces indicateurs doivent permettre de faire le lien entre les aspects comptables et opérationnels et permettre à toute structure de comprendre comment améliorer ses processus achat, client et stocks. 28

29 29 QUELQUES INDICATEURS FINANCIERS ESSENTIELS - Rentabilité commerciale : EBE/CA -Cout personnel par CA : Masse salariale/CA -Ratio endettement : Total des dettes/actif avec ratio inférieur de 80% comme souhaitable (Autonomie financière est l’inverse) - Cout des stocks : Stocks (Pf ou MP) *jours/achats HT - Délai moyen règlement des fournisseurs : Dettes fournisseurs*nbre jours/achats et ch externes TTC -Délai moyen règlement clients : Créances clients * nbr jrs /CA TTC -BFR / CA HT -CAF : Capacité auto-financement : En général banquiers financent quand CAF est au moins le double de es emprunts à rembourser. 29


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