LE PPP, UNE FORMULE GAGNANTE POUR LA COMMUNAUTÉ DE LÉVIS

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1 LE PPP, UNE FORMULE GAGNANTE POUR LA COMMUNAUTÉ DE LÉVIS
11e conférence annuelle du loisir municipal Par: René Tremblay, directeur Direction de la vie communautaire 23 septembre 2010

2 Lévis : principal pôle urbain de la région Chaudière-Appalaches.
LE CONTEXTE LÉVISIEN Lévis : principal pôle urbain de la région Chaudière-Appalaches. Métropole régionale en éducation, santé, services et affaires. Deuxième ville au sein de la communauté métropolitaine de Québec. 1

3 LE CONTEXTE LÉVISIEN (SUITE)
Une population de habitants. Une démographie favorable. Une économie dynamique (faible taux de chômage, secteurs diversifiés. De nouvelles priorités répondant aux besoins d’une grande ville. 2

4 LE CONTEXTE LÉVISIEN (SUITE)
Des besoins très vastes, mais des ressources limitées. La nécessité de faire autrement et d’adopter de nouvelles approches. La réalisation de grands projets : une réponse avec des effets de levier. Le partenariat et la coopération, des valeurs fondamentales. 3

5 L’ÉTAT DE SITUATION CONCERNANT LES ÉQUIPEMENTS
L’absence d’équipements de type grande ville (secteurs culturel, sportif et communautaire). Des équipements nécessitant une mise aux normes. Absence d’équipements dans certains sports qui sont dans les tendances. 4

6 Les terrains de soccer football synthétiques.
LES PARTENARIATS À LÉVIS, LES RÉALISATIONS EN CONCERTATION SCOLAIRE-MUNICIPALE Les terrains de soccer football synthétiques. La palestre de gymnastique. Les terrains de tennis. Les patinoires extérieures. Les bibliothèques. Ententes relatives à l’utilisation d’infrastructures et d’équipements. 5

7 UNE VOIE D’AVENIR, LE PARTAGE DES RESSOURCES
Le citoyen, dans toutes les facettes de sa vie : ses loisirs, son éducation, son travail, ses soins de santé ou encore ses besoins de consommations, est une seule et même personne. Ses besoins sont interreliés et interdépendants ce qui commande, pour bien le servir, une approche ouverte des acteurs du milieu. La réponse aux besoins multiples du citoyen requiert la concertation des institutions de la communauté. (Réf. : Une politique du loisir au Québec 2000) 6

8 UNE VOIE D’AVENIR, MISER SUR LES RICHESSES DE LA COMMUNAUTÉ
Chaque communauté possède des caractéristiques qui lui sont propres (institutions, richesses historiques, richesses économiques, sources de créativité, etc…). C’est donc les acteurs impliqués dans la communauté qui sont les mieux placés pour répondre aux besoins de la population. La communauté doit miser sur son dynamisme et développer son potentiel. (Réf. : Une politique du loisir au Québec 2000) 7

9 VILLES ET COMPÉTITIVITÉ UN NOUVEAU PARADIGME ENTREPRENEURIAL
L’intensification de la concurrence entre les villes a poussé celles-ci à passer d’une gouvernance managériale (fournir des services d’utilité publique aux citoyens) à une approche entrepreneuriale visant la croissance économique. - Encourager le développement économique local pour qu’il agisse comme vecteur de croissance. - Tirer parti des mécanismes du marché tout en atteignant des objectifs publics avec une intervention moindre de l’état. - Nouer des alliances stratégiques avec le privé en combinant les ressources et le savoir-faire privés et les pouvoirs des autorisés locales. (réf.: OCDE 2007) 8

10 VILLES ET COMPÉTITIVITÉ UNE GOUVERNANCE FRAGMENTÉE ET UNE APPROCHE PAR PROJET
Les autorités locales au lieu d’agir comme seul et principal intervenant, traitent avec plusieurs organismes et partenaires. Les décisions ne sont plus issues d’un gouvernement hiérarchique mais d’un processus complexe où interviennent négociations et coalitions (difficultés de conjuguer des priorités diverses). Les partenariats sont formés pour les besoins d’un projet spécifique (danger de déroger de la vision globale du développement d’une communauté). (réf.: OCDE 2007) 9

11 LA GESTION DES OPPORTUNITÉS
Capitaliser sur les opportunités de partenariat pouvant permettre la bonification des équipements existants ou encore la construction d’équipements neufs. 10

12 LE COMPLEXE DE SOCCER HONCO DE LÉVIS
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13 LE COMPLEXE DE SOCCER HONCO DE LÉVIS
Les partenaires : . Ville de Lévis . Commission scolaire des Navigateurs . Honco . Association régionale de soccer . Desjardins Le constructeur : Honco Le propriétaire : Le complexe de soccer Honco de Lévis (OBNL) Le gestionnaire : Le Complexe de soccer Honco de Lévis (OBNL) 12

14 L’OPPORTUNITÉ (ENTENTE GAGNANT-GAGNANT)
Ville de Lévis : . Besoin d’un complexe de soccer intérieur à court terme, au moindre coût possible. Commission scolaire des Navigateurs : . Développement d’un programme de sport études en soccer. Honco : . Démonstration de son savoir-faire (vitrine). . Visibilité corporative de son implication dans la communauté. ARSQ : . Disponibilité d’un premier complexe de soccer intérieur dans la région de Québec. Desjardins : . À l’écoute des besoins du milieu (préoccupations communautaires) et opportunité d’affaires à deux niveaux (financement et développement d’une expertise). 13

15 LA PATINOIRE OLYMPIQUE DU CENTRE BRUNO-VERRET
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16 LA PATINOIRE OLYMPIQUE DU CENTRE BRUNO-VERRET
Les partenaires : . Le Centre Bruno-Verret . La Ville de Lévis . Honco Le constructeur : Honco Le propriétaire : Le Centre Bruno-Verret (OBNL) Le gestionnaire : Le Centre Bruno-Verret (OBNL) 15

17 L’OPPORTUNITÉ (ENTENTE GAGNANT-GAGNANT)
Le Centre Bruno-Verret : L’OBNL obtient une deuxième glace et peut procéder à certaines rénovations sur le bâtiment existant. (L’organisme souhaitait l’agrandissement de leur équipement depuis 15 ans). La Ville de Lévis : Ajout d’une glace dans l’offre municipale pour les clientèles mineures et adultes. Disponibilité d’une glace de dimension olympique pour le Club de patinage de vitesse. Disponibilité d’un site avec 2 glaces pour l’accueil d’événement d’envergure. Honco : Démonstration de son savoir-faire (vitrine) Visibilité corporative de son implication dans la communauté. 16

18 LE CENTRE DE CONGRÈS ET D’EXPOSITIONS DE LÉVIS
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19 LE CENTRE DE CONGRÈS ET D’EXPOSITIONS DE LÉVIS
Les partenaires : . La Ville de Lévis . Société immobilière SITE / SOLIM Le constructeur : Société immobilière SITE Le propriétaire : La Ville de Lévis Le gestionnaire : Four Points by Sheraton (Lévis) 18

20 L’OPPORTUNITÉ (ENTENTE GAGNANT-GAGNANT)
La Ville de Lévis : Disposer d’un équipement structurant avec une grande capacité d’accueil rapidement. Bénéficier de cet équipement au moindre coût possible et ne pas en assumer la gestion. 3 objectifs : Développer l’ensemble de la vocation hôtelière à Lévis Contribuer au développement immobilier du secteur et favoriser la venue d’autres promoteurs Participer aux efforts locaux pour le développement touristique La Société immobilière SITE/SOLIM : Capitaliser sur la construction du Centre des congrès afin que ce dernier serve de bougie d’allumage pour un développement immobilier de grande envergure. 19

21 Un avocat externe (Droit des affaires)
L’ÉQUIPE DE TRAVAIL Équipe d’expertise : Un comptable Un avocat externe (Droit des affaires) Les représentants du Centre financier aux entreprises Les représentants des partenaires du projet Équipe de support de la Ville : La Direction du développement La Direction de la vie communautaire La Direction des finances et des services administratifs La Direction des Affaires juridiques et du greffe La Direction des réseaux et équipements 20

22 Les composantes du projet Le financement du projet
LA MÉTHODE DE TRAVAIL Une planification des rencontres dans un calendrier serré, séquencé en fonction de la date cible de livraison de l’équipement. Une gestion performante des rencontres où sont traités les éléments suivants : Les composantes du projet Le financement du projet La négociation entre les partenaires sur la contrepartie La construction du projet L’élaboration de l’entente La gestion de l’entente 21

23 LA MÉTHODE DE TRAVAIL (SUITE)
Des commandes de travail et des validations à effectuer par les membres de l’équipe à un rythme soutenu. Une engagement des membres à travailler à vitesse «grand V» et à octroyer au projet un statut prioritaire. Un engagement des partenaires au projet à mobiliser leurs instances décisionnelles dans des processus accélérés. 22

24 LES PARTENARIATS PUBLICS PRIVÉS LES AVANTAGES RECHERCHÉS
Rendre les services publics plus efficients. Mobiliser du capital privé vers l’atteinte d’objectifs publics. Améliorer l’accessibilité et la qualité des services. (réf. : Michel Clair) 23

25 LES PARTENARIATS PUBLICS PRIVÉS LES CONDITIONS PRÉALABLES
Des objectifs et des résultats clairement définis par les partenaires impliqués. Des ententes précises sur le fonctionnement et les responsabilités des parties. Des modalités pré-déterminées pour : . Le partage des risques; . Le partage des bénéfices; . Le financement du projet. (réf. : Michel Clair) 24

26 LES PARTENARIATS PUBLICS PRIVÉS LES CONDITIONS DE SUCCÈS
Une évaluation rigoureuse de la performance des services publics. Une définition précise des objectifs visés. Une régie efficace des ententes. Une sélection rigoureuse des partenaires. Un design d’entente original. (réf. : Michel Clair) 25

27 « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. » —Charles Darwin 26 27