PLANIFICATION STRATÉGIQUE PLAN ORGANISATIONNEL Version de présentation pour les organismes membres Ordinaires et Associés.

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1 PLANIFICATION STRATÉGIQUE PLAN ORGANISATIONNEL Version de présentation pour les organismes membres Ordinaires et Associés

2 ORDRE DU JOUR Accueil Tour de table Présentation power point
Distribution des documents Questions Commentaires Remerciements Étapes franchies à ce jour, depuis les 12 derniers mois Définition du Mandat Comment amorcer une transition Plan stratégique de développement Redéfinition de la Mission État de la situation Décisions stratégiques Phase La Projection Phase Les Orientations Phase Les Axes d’interventions Phase 4 - Les Indicateurs de performance visés Phase 5 - Les Valeurs à privilégier Plan organisationnel 2

3 RETOUR SUR LES 12 DERNIERS MOIS

4 Étapes franchies à ce jour
CA et 03 (DÉPARTS) Lac-à-l’Épaule des administrateurs et des cadres portant sur: La révision du Plan stratégique Le Tête-à-tête des administrateurs: réflexion sur le fonctionnement CA Nomination d’un administrateur responsable et identification du:  Processus CA Détermination de 5 priorités dont la 1ère est : La mise à jour de la Planification stratégique CA et Adoption du document Comment amorcer une transition Démarche Mandat Mandataires Discussion sur la mission CA ; ; & 07 et (ARRIVÉE) Rapport de l’avancement des travaux et décisions Plan organisationnel 4

5 Définition du Mandat

6 Définition du Mandat Dans un contexte de questionnement et repositionnement des rôles et responsabilités des administrateurs et dirigeants, Le Conseil mandate le Comité pour conduire une démarche visant la réalisation d’un projet de Développement organisationnel, Devant être terminé le 31 mars 2008, Le Comité fera rapport à chaque séance du Conseil pour approbation des étapes et contenus. Plan organisationnel 6

7 Résumer  Comment amorcer une transition (cartable CA 2007-07)

8 Avantages de la Planification stratégique
Pour déceler les enjeux Comme outil d’établissement de priorités + affectation des ressources Comme outil d’évaluation de la satisfaction des membres Comme outil d’évaluation de l’efficacité opérationnelle Aide l’organisme à obtenir un consensus quant aux priorités qui se rapportent le plus aux besoins et désirs des membres, en tenant compte de l’État de la situation. Plan organisationnel 8

9 Un Plan de développement organisationnel c’est:
Alignement de toutes les ressources et activités de l’organisme Pour lui procurer un avantage concurrentiel En vue de satisfaire les besoins: Membres Employés Par l’utilisation optimale: Stratégie d’affaires Stratégie organisationnelle Stratégie RH Plan organisationnel 9

10 Pour répondre aux questions suivantes:
Notre milieu Que se passe-t-il? L’identité Qui sommes-nous? L’orientation Où allons-nous? Les activités Comment allons-nous y arriver? Dans quelle direction développer notre organisme? Comment s’y prendre compte tenu de la situation actuelle? D’où partons-nous? Où désirons-nous nous rendre? Avec quel plan de match? Plan organisationnel 10

11 Quel sorte de plan? + = ressources humaines
Plan stratégique = direction 5-7 ans + Plan opérationnel = moyens annuel = Plan d’affaires = directions et moyens Plan organisationnel = gouvernance ressources humaines marketing production finances Applicable sur la vie de l’organisme, année après année Plan organisationnel 11

12 Mais, La perception c’est la réalité!
À ne pas oublier, « l’association » a des « spécificités » propres, ses membres sont: Propriétaires Clients Sa main d’œuvre = Confusions quant à la perception Mais, La perception c’est la réalité! Plan organisationnel 12

13 PLAN STRATÉGIQUE NIVEAU STRATÉGIQUE Source - DBSF 13

14 PLAN STRATÉGIQUE LA DÉMARCHE Source - DBSF 14

15 PLAN STRATÉGIQUE LA DÉMARCHE Source - DBSF 15

16 PLAN STRATÉGIQUE NIVEAU STRATÉGIQUE Source - DBSF 16

17 Résumer  Plan stratégique de développement 2001-2007

18 PLAN STRATÉGIQUE INTRODUCTION … la vision de l’actualisation de notre mission s’échelonnerait sur une période de 7 à 10 ans … Aujourd’hui, l’Environnement change et … Plan organisationnel 18

19 ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
PLAN STRATÉGIQUE ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Libellé actuel Poursuivre le virage « clientèle » Consolider les marchés actuels Conquérir de nouveaux marchés Dynamiser et moderniser la gestion Plan organisationnel 19

20 Redéfinition de la Mission

21 DÉFINITION DE LA MISSION
Organisme = mission = alignement = évolutive Redéfinition en début de processus de Planification et après l’État de la situation Nature stratégique = responsabilité CA Interrogations: Notre mission est-elle: Bien comprise par tous? Toujours aussi pertinente? Complète? Plan organisationnel 21

22 DÉFINITION DE LA MISSION
Mission = réponse à 5 éléments = un tout La nature de l’organisme Les valeurs qui l’animent Les destinataires à qui il s’adresse Les résultats qu’il cherche à produire Ce qui le distingue Plan organisationnel 22

23 LA MISSION ACTUELLE d’offrir aux organismes nationaux de loisir et de sport du Québec, une gamme de services administratifs, professionnels et techniques, à des prix compétitifs et de qualité, nécessaires à la poursuite efficace de leurs fins respectives, y compris l’hébergement de leurs sièges sociaux Plan organisationnel 23

24 DÉFINIR LA MISSION La Mission du Regroupement consiste,
La nature de l’organisme Les valeurs qui l’animent Les destinataires à qui il s’adresse Les résultats qu’il cherche à produire Ce qui le distingue La Mission du Regroupement consiste, à faciliter les processus d’affaires de ses membres, dans le but de les assister à la réalisation de leur mandat. Plan organisationnel 24

25 DÉFINIR LA MISSION La nature de l’organisme Les valeurs qui l’animent Les destinataires à qui il s’adresse Les résultats qu’il cherche à produire Ce qui le distingue Le Regroupement, un organisme sans but lucratif, réalise sa mission en: Offrant, avec efficience*, une gamme de produits et services, grâce à la synergie représentée par ses membres y adhérant; Fournissant, avec abnégation*, informations et appuis administratifs, professionnels et techniques à ses membres; Complétant, avec transparence*, le mandat qui lui est confié par le Gouvernement du Québec; Hébergeant, avec équité*, les sièges sociaux des organismes membres reconnus par le Cadre d’intervention gouvernementale en matière de loisir et de sport du Gouvernement du Québec; Mettant en place des processus, entre autre de veille stratégique, tenant compte de la nécessaire continuité* de son offre de service à ses membres, tout autant que de l’équilibre* de l’employabilité de sa main d’œuvre. Plan organisationnel 25

26 DÉFINIR LA MISSION La nature de l’organisme Les valeurs qui l’animent Les destinataires à qui il s’adresse Les résultats qu’il cherche à produire Ce qui le distingue Le Regroupement articule sa Mission dans le respect des principes suivants: Efficience: par l’adéquation des moyens mis en place; Abnégation: sans avantage et intérêt, contractuellement ou explicitement; Transparence: pour rendre compte de ses actes à son mandat; Équité: sans discrimination; Continuité: pour survivre à ceux qui la gèrent; Équilibre: en évitant l’inadéquation des moyens aux résultats. Plan organisationnel 26

27 État de la situation OBJECTIFS
Cerner la réalité financière générale du Regroupement et de ses différents services Cerner le degré de satisfaction de la clientèle membre Cerner le vécu, les attentes, les perceptions et les besoins des membres

28 PLAN STRATÉGIQUE LA DÉMARCHE Source - DBSF 28

29 État de la situation Situation financière
OBJECTIFS Cerner la réalité financière générale du Regroupement et de ses différents services Résumer les Bilans financiers corporatifs des cinq dernières années Saisir l’impact du volume financier des organismes ayant quitté le 4545 Résumer les Bilans financiers des services des cinq dernières années Dresser un état de la situation - conclusions

30 État de la situation INFOFEEDBACK
Cerner le degré de satisfaction de la clientèle membre, Résumer les sondages de satisfaction Infofeedback

31 702 personnes interrogées (3 rappels)
INFOFEEDBACK GÉNÉRALITÉS 702 personnes interrogées (3 rappels) 276 répondants (39,3 % -m.e 4, 6 % 19/20 52 (19 %) direction générale 117 (44 %) professionnel, technique 98 (37 %) secrétariat, soutien Sondage infofeedback – 2007 Plan organisationnelle 31

32 TAUX DE « SATISFAIT ET TRÈS SATISFAIT »
INFOFEEDBACK TAUX DE « SATISFAIT ET TRÈS SATISFAIT » 97 % livraisons externes 95 gestion financière 95 services postaux 93 accueil visiteurs 93 téléphonie 91 conférences téléphoniques 91 réception marchandises 91 voyages 90 livraisons internes 90 messagerie vocale 90 imprimerie 89 fournitures de bureaux 88 services juridiques 85 % assurances collectives 84 salles de réunion 79 assurances de dommages 77 matériel audio-visuel 75 informatique 71 entreposage 65 stationnement 59 espaces à bureaux 54 entretien édifice 50 entretien ménager Sondage infofeedback – 2007 Plan organisationnelle 32

33 SYNTHÈSE Grande majorité des services dispensés perçue de façon positive Améliorations à apporter auprès des sous contractants Confusions des rôles à la Régie et à l’Informatique Sondage infofeedback – 2007 Plan organisationnelle 33

34 Résumer les résultats de  L’État de la situation

35 PLAN STRATÉGIQUE LA DÉMARCHE Source - DBSF 35

36 ÉTAPES FRANCHIES À CE JOUR
Groupes de discussion – octobre – novembre 2007 Membres ordinaires Grands utilisateurs: 7 organismes Petits et moyens utilisateurs: 7 organismes Moyens et grands utilisateurs: 7 organismes Employé-es – novembre – décembre 2007 Groupe mixte A Groupe mixte B Groupe cadres CA et 07 Lac-à-l’Épaule Décisions stratégiques Plan organisationnel 36

37 GROUPES TÉMOINS Sujets abordés
Dénomination sociale Mission Service clientèle Réponses aux besoins, aux attentes: satisfactions et insatisfactions Paradoxe: pro-affaire vs association; responsabilités partagées Communication Critères de sélection de fournisseurs externes Potentiel de développement du Regroupement Capacité de projection de votre organisme Priorités

38 ÉTAT DE LA SITUATION FORCES
La proximité: avoir tous les services sur place Niveau de satisfaction des membres du service et du personnel Identité de la région du Stade aux sport et loisir Relations et contacts directs entre les membres et les employés Prix généralement avantageux (hébergement, services etc.) Connaissance du milieu, des impondérables, des façons de faire, des pratiques, de la culture. Plan organisationnelle 38

39 ÉTAT DE LA SITUATION FAIBLESSES
Peu de stratégie de mise en marché des services (représentation, vente, marketing) Communications: décideurs membres et RLQ (les DG, les présidents, autres) Sens de l’engagement des membres varié: aller ailleurs est facile Compte tenu de la taille, le temps de réaction et la flexibilité Produits et services ± avant-gardistes, ± compétitifs (prix) Plan organisationnelle 39

40 ÉTAT DE LA SITUATION OPPORTUNITÉS
Offre de nouveaux services (informatique, ressources humaines, service de vérification, etc.) + Veille stratégique Vente de services: représentation, marketing-publicité, communication, relations d’affaires avec les membres Accréditation de fournisseurs pour compléter l’offre de services (fournisseurs externes, ministères (salles, etc.) Croissance des membres et niveau de pénétration de nos services Améliorer le sentiment d’appartenance des membres Bénévolat: faciliter les relations gouvernementales Plan organisationnelle 40

41 ÉTAT DE LA SITUATION MENACES
Déménagements à l’extérieurs (locaux) de certains membres Magasinage en ligne offre des opportunités de prix (consultation ici – achat en ligne) Offre de services et flexibilité des fournisseurs externes Tendances numériques vs papiers Décroissance de la demande pour certains services (de moins en moins d’organismes moyens) +SWOT – Tecker – environnement externe Plan organisationnelle 41

42 ÉTAT DE LA SITUATION AUTRES
Besoins et exigences exprimés par les membres Plus de connaissance des services offerts Plus de services informatiques Avoir des fournisseurs accrédités Locaux plus appropriés - disponibilité des salles etc. Être pro-actifs Plan organisationnelle 42

43 Décisions stratégique Phase 1 La Projection
OBJECTIFS Revoir et confirmer la Mission Formuler la Vision - à moyen terme (5-7 ans) - à long terme (8-12 ans)

44 La Mission du Regroupement consiste
CONFIRMER LA MISSION La Mission du Regroupement consiste à faciliter les processus d’affaires de ses membres, dans le but de les assister à la réalisation de leur mandat. Plan organisationnelle 44

45 Formuler la Vision - à moyen terme (5-7 ans) - à long terme (8-12 ans)

46 Comment amorcer une transition (cartable CA 2007-07) Définir la vision
I skate where I think the puck will go! (Wayne Gretsky) Plan stratégique = performance notable = direction vers où Développement = Vision claire et explicite Vision = effet mobilisateur et rassembleur = repère Vision = travail de l’artiste = image futuriste = inspirante Vision = grande image (claire) sans paramètres précis Vision = rêve vers le futur Mission = complément de Vision = prolongement Plan organisationnelle 46

47 Formuler la vision – 5-7 ans
Le Regroupement est reconnu par ses membres comme le centre indispensable d’expertise en Saine Gestion, en services et en produits. Nos membres ont acquis la culture de s’adresser au Regroupement pour tout besoin de soutien à leur processus de gestion administrative, professionnelle ou technique. Le personnel du Regroupement constitue une équipe engagée et compétente qui incarne l’intégrité et l’innovation; il a acquis la culture de répondre aux besoins de nos membres avec courtoisie, rapidité, efficacité et flexibilité. La révision constante des objectifs visés et l’évaluation continuelle des résultats que nous obtenons nous permet d’ajuster nos produits, nos services et nos façons de faire aux besoins de nos membres. Notre dénomination sociale est modifiée pour mieux représenter ce que nous sommes devenus. Plan organisationnelle 47

48 Formuler la vision – 8-15 ans
Notre organisme est la référence, Le leader éclairé, Le Centre national d’expertise en Saine Gestion, en services et en produits des organismes sans but lucratif au Québec. En plus d’offrir des produits et des services administratifs, professionnels et techniques aux OSBL membres au Québec, nous offrons des programmes de formation et de la consultation sur tous les aspects de la gestion associative. Notre expertise appuie la progression du développement professionnel des gestionnaires des organismes membres, tout en contribuant à améliorer l’efficacité de ces organismes qui incluent potentiellement tous les OSBL du Québec. Plan organisationnelle 48

49 Décisions stratégique Phase 2 Les Orientations
OBJECTIFS Identifier à travers l’État de la situation, ce qu’il faut développer pour que la Projection se réalise Identifier les « façons de faire » à privilégier

50 Identifier les « façons de faire »
Décisions stratégiques Culture d’offre vs vente Offrir, rendre disponible vs vendre (investissement?) Faire vs faire faire. Accréditer des fournisseurs Service aux membres seulement ou à l’extérieur Définir « Qualité » : Exigences du membre/client! Agir comme lien entre les membres? Communication Investissement en R & D, % du budget total Amélioration Nouveaux services Plan organisationnelle 50

51 Décisions stratégique Phase 3 Les Axes d’interventions
OBJECTIFS Identifier les stratégies de développement à privilégier Identifier les priorités de développement

52 MATRICE BCG (Boston Consultant Group)
Plan organisationnel

53 MATRICE GENERAL ELECTRIC
Plan organisationnel

54 Identifier les priorités de développement

55 Identifier les priorités de développement
Les axes de développement prioritaires sont: Technologie de l’information Ressources humaines Les « façons de faire » prioritaires sont: Le développement d’une culture organisationnelle basée sur une approche marketing – proactive - développement; La philosophie du développement des affaires par l’application du concept « ajout de valeurs » aux services offerts et rendus aux membres. Plan organisationnel 55

56 Décisions stratégique Phase 4 Les indicateurs de performance
OBJECTIFS Déterminer le niveau de performance visé

57 Déterminer les indicateurs de performance visés
Niveau de revenu vs rentabilité à tout prix Nombre de nouveaux services offerts - pondération Nombre de rencontres exécutives avec nos membres (Présidents, DG) – réseau intégré de relations Satisfaction de nos membres (sondage) Pénétration des services chez nos membres Développement des compétences du personnel Nombre de membres  Mise en place progressive Plan organisationnel 57

58 Décisions stratégiques Phase 5 Les Valeurs à privilégier
OBJECTIFS Identifier les composantes du système de valeurs à privilégier

59 Les Valeurs à privilégier
Nous sommes un organisme « associatif » Nous ne dévions pas de nos orientations stratégiques Nous agissons en fonction des marchés/besoins/membres Nous mesurons notre réussite à la satisfaction de nos membres Nous avons l’esprit d’entreprise, nous fonctionnons avec un minimum de bureaucratie et un souci constant de productivité Nous sommes rapides dans nos pensées et nos actions Nous sommes sensibles aux besoins de notre collectivité et de nos employés Nous fondons notre réussite sur des employés dédiés, compétents et loyaux, qui accordent une importance particulière au travail en équipe permettant de dépasser les limites individuelles Plan organisationnel 59