Fidélisation des expatriés Chiffres-clefs, éléments de diagnostic, actions en cours et en réflexion CA du 29 Octobre 2009.

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1 Fidélisation des expatriés Chiffres-clefs, éléments de diagnostic, actions en cours et en réflexion CA du 29 Octobre 2009

2 29 mars 20152 Contenu de la présentation  La fidélisation : un enjeu transversal…  L’infidélité des expatriés…: les conséquences…  Le turnover des expatriés à ACF depuis 2006 : chiffres-clefs  Des clefs pour comprendre un taux de turnover qui pose problème  Les actions en cours (2008 / 2009)  Les actions projetées / à l’étude (2010)

3 29 mars 20153 La fidélisation : un enjeu TRANSVERSAL…(1) Salariés du siège Volontair es et salariés expatriés Salariés nationaux Pérennité et qualité de nos interventions / Nos valeurs sont portées Capitalisation / Constance de la nature et de la qualité du support du siège Apport durable d’expertise / transfert de savoirs et de savoir-faire / structuration de programmes pérennes / Partage de nos valeurs

4 29 mars 20154 La fidélisation : un enjeu TRANSVERSAL…(2) …….à tous les Départements d’ACF…  Les stratégies de financement (vision court-terme) ont un impact sur la fidélisation  La façon dont sont évaluées les charges de travail également  Idem pour le support technique prodigué au terrain (challenging ou…démotivant…)  la fidélisation n’est pas QUE l’affaire du département RH…

5 29 mars 20155 La fidélisation : un enjeu TRANSVERSAL…(3) …….à toute la communauté humanitaire :  L’ensemble de la communauté humanitaire est concerné par des taux de turnover excessifs  Nombreuses publications sur le sujet dans les réseaux (People in Aid)  De retour du Bangladesh : pas de médecin au CNT de MSF à Ukhia depuis 4 mois  Manque d’un coordo médical pendant plus d’un an en Haïti chez MDM  Même les grosses ONG anglo-saxonnes ont ce problème…

6 29 mars 20156 les conséquences d’une insuffisante fidélisation de nos expatries  Coût (en cours de chiffrage)  Discontinuité dans la mise en œuvre des programmes => impact négatif sur les délais / la qualité  Discontinuité dans le management du staff national : usure / inefficacité / risques divers  Perte de la mémoire institutionnelle  Affaiblissement de notre capacité à répondre aux urgences  Syndrome « Après moi le déluge…. » : non-respect des procédures / vision court-terme  Désastreux pour les programmes de partenariat : importance de la confiance inscrite dans la durée  Impact négatif sur la santé des expatriés des missions courtes et intenses (problématique de burn-out)  Etc…

7 29 mars 20157 Les indicateurs ACF  ACF mesure actuellement la fidélisation de ses expatriés au travers de 2 indicateurs : 1)La durée moyenne d’une mission (toutes missions confondues) 2)L’ancienneté moyenne chez ACF des expatriés sous contrat  Ces 2 indicateurs en sont pas satisfaisants :  Ils sont trop compacts  Nécessité de développer une batterie d’indicateurs plus fins (par pays / métier / etc…) : en 2010  Un enjeu-clef est d’accroître la durée moyenne de mission

8 29 mars 20158 Turnover des expatriés : chiffres-clefs Durée moyenne d’une mission (en mois) Au sein du réseau ACFIN Ancienneté moyenne chez ACF (en mois) Au sein du réseau ACFIN 2006625 20071024 20087,47US : 8,55 UK : 9,36 CAN : 6,8 24,02US : 13,49 UK : 17,8 CAN : 8 20097,21 (à fin septembre) 24,83 (à fin septembre)

9 29 mars 20159 Turnover des expatriés : Les profils qui posent problème…. Profils professionnelsRépartitionTaux de couverture CDM / PC10,5%99% Administrateur9,5%96% RRH3,6%93% Coordo Log5,7%88% Coordo FS4,4%90% CMN4,7%86% Coordo WASH5,9%85% Log15,3%88% WASH9,6%88% Inf Nut13,3%88% Psy3,9%73% FS10,5%86% Autre (DRR, médecin…)3,1%82% 2008 : 88% de TC

10 29 mars 201510 Turnover des expatriés : Les profils qui posent problème…. Profils professionnelsRépartitionTaux de couverture CDM / PC11%98% Administrateur8%93% RRH3%95% Coordo Log7%100% Coordo FS4%100% CMN6%91% Coordo Hydro7%99% Log15%96% WASH9%87% Inf Nut13%98% Psy4%83% FS8%95% Autre (DRR, médecin…)4%80% 2009 : 94% 2009 : 94% de TC

11 29 mars 201511 Eléments d’explication…  Les CMN  Peu de « soin » dans cette fonction (la plupart sont des infirmières)  ACF : réputation d’une bonne école pour les Nuts. Nos CMN sont convoitées…  Profil CMN recherché dans le secteur de la SI  Concurrence salariale  Pas de problème pour retrouver du travail hors SI  Les PSYS et les « Autres »  Peu de postes à leur proposer  Manque de reconnaissance au sein d’ACF…  ACF pas forcément l’organisation la plus pertinente pour un parcours de carrière

12 12 Eléments de diagnostic : 1 ère approche 7,21 mois sur une même mission 24,83 mois chez ACF Evolution des mentalités : engagement « zapping » Pénurie des candidats : incitation à la mobilité / syndrome « diva » Conditions de travail et de vie difficiles : usure professionnelle rapide  Urgence  Charge de travail  Pas de standard de vie  Sous-staffing (gaps terrain)  Stratégies de financement Politique RH peu motivante / inadaptée :  Contrat : type ? Durée ?  Rémunération  Gestion de carrière / perspectives Management:  Accueil / suivi ?  Signes de reconnaissance ?  Internationalisa- -tion des policies ? Contraintes et aspirations personnelles Conflits de valeurs entre l’expatrié et ACF / manque d’adhésion aux programmes Manque de candidats : staffing inadéquat Intérêt du travail….  procédures bailleurs  répétition  Moyens / qualité

13 13 ACTIONS EN COURS 2008 / 2009 Politique RH peu motivante / inadaptée :  Contrat : type ? Durée ?  Rémunération  Gestion de carrière / perspectives Nouvelle politique de durée des contrats expatriés (12 mois minimum)  Depuis le 1 er juin 2009  Enjeu : mise en cohérence de nos actes avec notre discours Nouvelle politique salariale pour les expatriés  1 an de travail avec ACFIN  Un système commun : une première…  Implémentation ACF Paris : 011109 Réorganisation du Dpt RH : émergence d’un pôle recrutement et parcours Lancement d’une étude CDI terrain

14 29 mars 201514 ZOOM SUR LA Réforme salariale (1) 1)Retrouver une compétitivité salariale sur notre « marché » des salaires (national et international) (cf. benchmark) 2)Construire une politique de rémunération cohérente avec nos objectifs RH (attractivité / fidélisation / équité) 3)Clarifier notre système de rémunération / accroître sa transparence : forte demande des expatriés 4)Définir des niveaux de salaire et des principes de politique de rémunération convergents au niveau d’ACFIN afin d’éviter la compétition salariale au niveau du réseau

15 29 mars 201515 ZOOM SUR LA Réforme salariale (2) Quel positionnement d’ACF sur son marché des salaires ?  Proposer des salaires (entrée et plafond) qui soient supérieurs d’au moins 10% à ceux offerts par PU et SOL  Pas plus de 20% en dessous du salaire minimum issu du benchmark international (par type de poste)  Pas plus de 20% au-dessus du salaire maximum issu du benchmark international (par type de poste)

16 29 mars 201516 ZOOM SUR LA Réforme salariale (3) ACFOther NGOs Business / Public sector Expat. HQ / Nat. staffExpat. HQ / Nat. staff Any position above 100% 20% Same position100%75% 50% One position below75%50% 35% Two positions below50%35% 25% Other positions 25% 20% Entry SalaryMaximum Salary Head of Mission1800 € 3112 € Coordinators and experts 1650 € 2750 € Program Managers and Officers 1500 € *2137 € Le salaire est défini en fonction du nombre d’années d’expérience dans le poste ou dans un poste différent (au sein d’ACF ou à l’extérieur). Des pourcentages de valorisation pondèrent la prise en compte de l’expérience (en fonction du type de poste et d’organisation) Les plafonds salariaux ont été considérablement augmentés afin de tenir compte du de notre volonté de donner des perspectives salariales à nos expatriés cohérentes avec notre objectif de fidélisation. = Simplicité et transparence = Perspectives salariales

17 29 mars 201517 ZOOM SUR LA Réforme salariale (3) ACFOther NGOs Business / Public sector Expat. HQ / Nat. staffExpat. HQ / Nat. staff Any position above 100% 20% Same position100%75% 50% One position below75%50% 35% Two positions below50%35% 25% Other positions 25% 20% Entry SalaryMaximum Salary Head of Mission1800 € 3112 € Coordinators and experts 1650 € 2750 € Program Managers and Officers 1500 € *2137 € Le salaire est défini en fonction du nombre d’années d’expérience dans le poste ou dans un poste différent (au sein d’ACF ou à l’extérieur). Des pourcentages de valorisation pondèrent la prise en compte de l’expérience (en fonction du type de poste et d’organisation) Les plafonds salariaux ont été considérablement augmentés afin de tenir compte du de notre volonté de donner des perspectives salariales à nos expatriés cohérentes avec notre objectif de fidélisation. = Simplicité et transparence = Perspectives salariales

18 29 mars 201518 Frequency of salary increasesSalary increasesConditions After 1 year HOM0 Need to improve 125 Meet expectations 200 Above expectations Coordos0 Need to improve 100 Meet expectations 150 Above expectations PM0 Need to improve 75 Meet expectations 125 Above expectations After 18 months HOM63 Automatic increase if evaluation after one year was positive. Coordos50 PM38 After 2 years HOM0 Need to improve 125 Meet expectations 200 Above expectations Coordos0 Need to improve 100 Meet expectations 150 Above expectations PM0 Need to improve 75 Meet expectations 125 Above expectations Modalités d’augmen- tation durant les 24 premiers mois avec ACF

19 19 ACTIONS EN COURS 2008 / 2009 Projet Réorganisation des missions (2009 / 2010) Nouvelle procédure de récupération des WE travaillés Conditions de travail et de vie difficiles : usure professionnelle rapide  Urgence  Pas de standard de vie  Sous-staffing (gaps terrain)  Stratégies de financement  Charge de travail / stress

20 20 ACTIONS 2010 (A valider) Opération « Coup de poing » standard de vie :  Création d’un standard  Audits des 4 plus grosses mission d’ACF  Mise en œuvre des recos Conditions de travail et de vie difficiles : usure professionnelle rapide  Urgence  Pas de standard de vie  Sous-staffing (gaps terrain)  Stratégies de financement  Charge de travail / stress Lancement d’audits stress préventifs

21 21 ACTIONS 2010 (à valider) Politique RH peu motivante / inadaptée :  Contrat : type ? Durée ?  Rémunération  Gestion de carrière / perspectives Définition d’une politique de mobilité siège-terrain Généralisation des EAP et du projet emploi-compétences au terrain Lancement du CDI terrain (CDM) Révision du dispositif d’évaluation des expatriés

22 22 ACTIONS 2010 (à valider) Création d’un observatoire du turnover pour avoir les indicateurs dont nous avons besoin pour piloter notre politique de fidélisation.