1 COMMENT OPTIMISER SA TECHNOLOGIE ET SA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE POUR ASSURER SON SUCCÈS ? Louis Carbonneau Claude Champagne Montréal– 13 mars 2015 ©

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1 1 COMMENT OPTIMISER SA TECHNOLOGIE ET SA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE POUR ASSURER SON SUCCÈS ? Louis Carbonneau Claude Champagne Montréal– 13 mars 2015 © 2015. Tangible IP, LLC. & Cycle Capital Management.

2 2 Axes de la présentation Se mettre en contexte, l’entreprise technologique typique Ce que recherchent les fonds de capital de risque Certain pièges à éviter La valeur de la technologie et de sa PI lors d’une sortie Le paradoxe des startups La PI, c’est quoi au juste? La PI comme actif et arme commerciale Qu’est-ce qu’une stratégie de PI Que recherche l’acquéreur? Que doit-on faire et quand?

3 3 L’entreprise technologique typique Si vous avez choisi le secteur des technologies, vous avez choisi votre sort! La progression de votre entreprise sera plus longue Il y aura des changements de directions Vous aurez besoin de beaucoup plus d’argent que prévu– VC! La compétition sera forte: un long marathon – paranoïa saine! Vous devez viser et bâtir de vrais produits, une entreprise complète, une commercialisation réussie Vous devrez générer un évènement de liquidité (une sortie) pour vos investisseurs Votre stratégie de technologie et de PI est centrale à votre réussite et doit s’intégrer et s’adapter dans ce contexte et dans le temps

4 4 Être remarquable : 1-2% des entreprises obtiennent du financement Une technologie unique, une valeur ajoutée qui se distingue des autres pour le client cible Un portefeuille de PI directement lié à la valeur ajoutée: qualité et non quantité de brevets Positionnement technologique et de PI compétitif à l’échelle mondiale Avez-vous un FTO (Freedom to operate)? Ce que recherchent les VC dans une startup

5 5 Certains pièges à éviter Sous-estimer les coût nécessaires à la création d’une entreprise: le coût du développement d’une technologie et du produit ne représente environ que 30% des dépenses totales Se contenter de vendre la technologie: si le client doit faire 70% de l’investissement pour l’intégrer, cela réduit la valeur drastiquement Espérer vendre des licences dès que la technologie fonctionne: ce n’est pas si simple et pas très finançable Viser la survie à court terme de l’entreprise aux dépens de la stratégie de développement de la technologie et de la PI: les VC aussi coupables! Croire que sa technologie est la meilleure et vaut déjà une fortune : sa valeur dépend uniquement de sa commercialisation réussie

6 6 La Technologie et la valeur de sa PI lors d’une sortie Se fixer pour objectif une vente stratégique à multiples élevés La valeur de la technologie = l’ensemble: l’équipe technique, les inventions, le design, la documentation et les plans de produit, les résultats des tests, l’ensemble de la PI, la vision d’entreprise intégrée dans un roadmap de produits futures Le coût stratégique payé par un acquéreur pour votre technologie est directement liée à la valeur qu’il envisage dans le cadre de son propre plan de développement Si votre technologie est bien protégée, sa valeur aura aussi un effet de levier dans le portefeuille de brevets de l’acquéreur

7 7 La Technologie et la valeur de sa PI lors d’une sortie - suite Un acquéreur sera ultimement confronté à la décision d’acheter ou de développer sa propre technologie. Si votre PI est solide et incontournable, ils seront plus enclins à en faire l’acquisition Si la PI est faiblement protégée, ils en feront possiblement tout de même l’acquisition, mais ce sera seulement s’ils ont besoin de la technologie pour réduire les délais de commercialisation Éviter de sous-estimer les acquéreurs: ils sont très sophistiqués et bien informés Si vous n’avez pas de FTO, vous pourriez avoir de mauvaises surprises, c’est habituellement lors d’une sortie qu’intervient le véritable test

8 8 Disposent de peu de ressources et ont peu d’expertise en PI Leurs investisseurs ne sont pas toujours de bon conseil sur ce point Beaucoup de mythes urbains (ex. « Il faut des brevets! », ou «les brevets, c’est de la &*!?$*!&/?! ») 100% du marché, jusqu’au premier concurrent. Ensuite? Les erreurs de départ sont amplifiées par le passage du temps R&D en vase clos vs. PI des tiers et concurrents Une mauvaise compréhension des acquéreurs potentiels et de leurs besoins Le paradoxe des startups

9 9 Approche traditionnelle Stratégie corporative généralement basée sur : – Équipe – R&D – Nouveauté du produit ou service – Canaux de distribution – Prévisions financières – Très peu d’importance donnée à la PI – Avantage concurrentiel qui diminue dès l’arrivée d’un concurrent

10 10 Émanation du droit conférant des droits exclusifs sur un bien intangible Droits d’auteur (code, texte, musique, images, etc.) Secrets commerciaux & information confidentielle Brevets d’invention Dessins industriels Marques de commerce et « trade dress » Droits de publicité (exploitation commerciale des artistes) Topographie des circuits et plantes Contrats La PI, c’est quoi au juste ?

11 11 L’importance des “intangibles”

12 12 La PI comme moteur commercial “U.S. firms waste $ 1 trillion in underused IP assets each year” -Forrester La PI peut-être un énorme levier – Permet de créer et conserver TMA et différentiation – Possibilité de bloquer un concurrent – Revenus de licences basés sur activités du licencié, pas du licencieur Le but: convertir le Qi en PI!

13 13 90% des startups ont été (seront) ciblées par des « patent trolls » Chaque année, plus de 3000 nouvelles poursuites en contrefaçon de brevets sont intentées aux États-Unis seulement Les risques pour la startup: – Ne peut raisonnablement survivre à une poursuite en brevet – A rarement des actifs de PI pour se défendre – Les clients cessent souvent d’acheter au seul su d’une poursuite – Les problèmes de PI rendent les investisseurs et acquéreurs nerveux – Peut facilement rater une sortie à cause de la menace de la PI – Acquéreur potentiel peut utiliser la problématique de la PI comme prétexte pour renégocier à la baisse La PI comme arme commerciale

14 14 La PI comme fondation de la stratégie

15 15 Réduire les risques immédiats (survie) et à moyen (croissance) et long (sortie) terme Obtenir ou maintenir l’avantage concurrentiel Diversifier les sources de revenus ou les modèles d’affaires Lever du capital non-dilutif Accélérer la mise en marché Éviter les obstacles sur certains marchés Réduire le paiement de « taxes » aux concurrents (licences) Réussir la vérification diligente lors d’une ronde ou d’une sortie Augmenter la valeur de l’entreprise! Pourquoi une stratégie de PI ?

16 16 Une technologie complémentaire et innovante : – Qu’il ne peut reproduire lui-même – Qui a reçu une validation initiale du marché – Qui a acquis une certain notoriété – Qui court-circuite les coûts et les délais de développement – Que ses concurrents ne pourront cloner Des cerveaux pour développer la prochaine version Une partie importante de la revue diligente porte sur la PI – L’acquisition multiplie le niveau du risque – Chaque petite faiblesse du dossier peut faire dérailler la transaction. Ultimement, l’acquéreur sera toujours confronté à: « build » ou « buy » Que recherche un acquéreur ?

17 17 Contrats et NDAs – Être proprio de notre PI et éviter les fuites Pratiques internes et culture de PI – Convertir le QI en PI – Documenter les innovations et éviter la perte de PI à la suite du roulement Quoi divulguer et quand? – Divulgations publiques vs. Brevets et secrets de commerce Éviter les risques – FTO pour brevets – Landscape pour innover dans des espaces blancs – Directives aux nouveaux employés – Respect des obligations contractuelles et fiduciaires (NDA, etc.) Commencer par le commencement

18 18 Innovations: comment les protéger? – Brevets, secrets de commerce, publication défensive, etc. – Marques de commerce > penser à l’expansion – Contrats (exclusifs, non exclusifs, non concurrence, etc.) Réalités budgétaires – Un seul brevet = prix d’une voiture – Se méfier du mirage (90% ne sont pas utilisés) – Beaucoup de brevets couvrent les mauvais aspects ou sont inadéquats – Agents de brevets n’ont pas forcément la vue d’ensemble – Il faut investir stratégiquement car la marge d’erreur est minime! Commencer par le commencement - suite

19 19 Connaitre et Comprendre L’entreprise et son produit ou son service La (ou les) sortie et le temps prévu L’environnement concurrentiel (1 an, 3 ans, 5 ans) L’approche de PI des concurrents Les acheteurs potentiels et leur approche de PI Ses forces et faiblesses actuelles et futures Que faut-il faire pour définir une stratégie de PI ?

20 20 Connaissance en détails de l’entreprise Vérification diligente – Pratiques internes, politiques, etc. – Qui crée la PI à l’interne (R&D, dirigeants, marketing, etc.) – Contrats (types – Ex: NDA, employés, etc. et spéciaux) – Création des extrants (code, design, documents, etc.) – Secrets et informations confidentielles – Innovations et leur documentation – Marques et branding – Restrictions (ex: licences, open source, etc.) Analyse Recommandations Suivi Comment fait-on une stratégie de PI ?