Page… 1 Notre conférence… Par Denis Gaumond, UQAM Et Pierre Boudreau, U-Laval.

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2 Page… 1 Notre conférence… Par Denis Gaumond, UQAM Et Pierre Boudreau, U-Laval

3 Page… 2 Notre conférence… La situation. Dans le cadre du troisième colloque de l’AGPI: « FAIRE ou FAIRE FAIRE », tenu les 27 et 28 septembre 2000, nous avons animé un atelier-conférence intitulé: « Comment coordonner efficacement les opérations entre sous- traitants et nos employés ». Casé dans la série des ateliers du secteur FAIRE, nous avons pris la position de présenter un atelier portant sur ce qu’il faut donc FAIRE pour obtenir du succès dans la coordination des opérations entre nos sous-traitants et nos employés. Pour ce faire, nous avons divisé notre conférence en deux sections: la première est davantage de type conseil de gestion. La seconde porte sur des applications concrètes à l’Université Laval. (Voir document à part). Puisse notre conférence vous amener à pousser plus loin votre réflexion sur le sujet. Denis Gaumond et Pierre Boudreau

4 Page… 3 CEO(St+E) = f: C(M+R+I+H)*A Nous voulons vous démontrer que

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6 Page… 5 Pour coordonner efficacement, comprendre… Le QUOI: comprendre les mots; Le POURQUOI: comprendre les raisons; Le CONFLIT : comprendre les intérêts; Le DÉFI: comprendre les humains;

7 Page… 6 Le QUOI: comprendre les mots; Le POURQUOI: comprendre les raisons; Le CONFLIT: comprendre les intérêts; Le DÉFI: comprendre les humains; Les OUTILS: pour coordonner efficacement, comprendre nos actions… 1) nos visions & valeurs; 2) nos messages & choix; 3) nos mécanismes & outils; 4) nos pratiques & suivis: - l’expérience de Laval; - quelques mots sur l’UQAM; Pour coordonner efficacement, comprendre… … conclusion

8 Page… 7 Le QUOI: comprendre les mots; Pour coordonner efficacement, comprendre…

9 Page… 8 Comprendre les mots, un peu de précision… Tous ces mots réfèrent-ils à la même réalité? 1)sous-traitance; 2)cotraitance; 3)sous-contractance; 4)infogérance; 5)impartition; 6)externalisation; 7)concession; 8)outsourcing; 9)… Grosso modo, à quelques nuances près (?), il s’agit de la même chose, contentons-nous de deux regroupements, sous-traitance et impartition.

10 Page… 9 Comprendre les mots, définitions simplifiées… La sous-traitance: Quand le donneur d’ordre se contente de spécifier les caractéristiques du produit ou service désiré et s'entend avec le fournisseur sur le prix, on parle de relations de fournitures. C’est le cas d’un déménagement mineur exécuté par un déménageur externe; La sous-traitance implique généralement que le donneur d'ordre confie au sous-traitant une tâche plus complexe et non complètement standar- disée. Le sous-traitant jouit d'une certaine autonomie dans l'accom- plissement de cette tâche ou activité. Des échanges d'information continus sont souvent requis entre l'acheteur et le sous-traitant. C’est le cas de l’entretien des systèmes de refroidissement, des ascenseurs, des escaliers mécaniques entre autres;

11 Page… 10 Comprendre les mots, …définitions simplifiées (suite)… L’impartition: L'impartition implique un rapport plus étroit entre l'entreprise donneuse d'ordre et l’entreprise preneuse d’ordre : tant l'importance du réseau d'activités, qui est imparti, que la durée de l'entente, transforment souvent les parties impliquées en alliés stratégiques. En imparti- tion, la dépendance du donneur d’ordre est plus grande et il espère en retour une flexibilité organisationnelle accrue. Les interrelations y seront affectées, la coordi- nation également. C’est le cas de l’entretien ménager par exemple.

12 Page… 11 Comprendre les mots, …définitions simplifiées (suite)… En résumé donc, nous dit Michel Poitevin: « Impartition et sous-traitance apparaissent souvent comme des synonymes : pourtant, les deux termes recoupent des réalités distinctes. La sous-traitance renvoie aux modalités - économiques ou légales - de toute forme de délégation. L'impartition désigne une stratégie d'entre- prise et se distingue de la sous-traitance en ce qu'elle comporte une dimension managériale essentielle : elle touche non seulement à la cession d'une activité de production comme telle, mais aussi à tout ce qui motive la décision de céder à un fournisseur externe la responsa- bilité de produire un bien ou de fournir un service. En d'autres termes, l'impartition intègre une réflexion sur l'opportunité de la sous- traitance ». Impartition : Fondements et analyses sous la direction de Michel Poitevin CIRANO, HEC

13 Page… 12 Le POURQUOI: comprendre les raisons; Pour coordonner efficacement, comprendre…

14 Page… 13 Comprendre pourquoi, un petit rappel… L’intérêt grandissant pour la sous-traitance, l’impartition et les alliances stratégiques vient des impératifs imposés par une concurrence grandissante: (déréglementation, ouverture des marchés, mondialisation, etc.), la turbulence de l’environnement (le rythme élevé, le caractère discontinu et imprévisible du progrès technologique, les changements géopolitiques, etc.) et le bilan sombre de certaines entreprises aux chapitres de la croissance, de la technologie, etc … … et au Québec? … dans le public, parapublic et péripublic? … en entretien ménager? sont-ce là des facteurs si évidents?

15 Page… 14 Comprendre les raisons, un peu de réalisme… … « mondialisation, turbulences, déréglementation…» nos intérêts et nos raisons sont bien plus terre-à-terre. Nous ne sommes pas Nike, GM, Ford, Québecor, Hydro-Québec, etc. Nous sommes des institutions de santé, d’enseignement, de formation et de recherche: Nos raisons sont les suivantes: (Trouvons ensemble) 1). 2). 3). 4). 5). quoique?!(…)

16 Page… 15 Comprendre les raisons, un peu de réalisme… (suite) Donc, des raisons et chez les donneurs et chez les preneurs d’ordre: 1)… permet à l’entreprise de se concentrer sur ses activités principales; 2)… permet une flexibilité technologique et administrative; 3)… permet des résultats sans avoir à développer les compétences ou ressources internes ou d’acquérir des équipements onéreux inutilement; 4)… permet des économies, l’accès à des compétences et de réaliser des fonctions difficiles, etc.; 5)… permet d’avoir accès aux pratiques exemplaires; 6)… permet d’améliorer le rendement et la stabilité organisationnelle; 7)… permet d’accroître la capacité de changement dans l’organisation; 8)… permet à des spécialistes (preneurs d’ordres) des économies d’échelle et de se « faire un nom », d’être en affaires; 9)… sur le plan sociétal, une certaine création d’emploi; 10)…

17 Page… 16 Comprendre les raisons, mène aux intérêts… … des raisons aux intérêts. Qui sont les acteurs en présence? 1) 6) 2)7) 3)8) 4)9) 5)10) Quis sont les acteurs les plus importants? 1) 2) 3) 4) 5)

18 Page… 17 Pour coordonner efficacement, comprendre… Le CONFLIT : comprendre les intérêts;

19 Page… 18 Comprendre les intérêts en présence, les principaux acteurs… Sous-traitance & impartition Le gouvernement Q: - le droit, les lois du travail, immigration, etc1 Les employés du donneur d’ordres et leurs associa- tions Les associations d’employeurs Les groupes sociaux de pression Les groupes d’intérêts économiques tels C de C, banques, etc. Les travailleurs indépendants Les autres niveaux de gouvernement Les organismes internationnaux Vers l’accroissement de l’anomieVers la disparition de l’anomie Les employés de sous-traitance non syndiqués Les employés de sous -traitance et leurs associations Les clients ou usagers Les employés non syndiqués du donneur d’ordres Le donneur d’ordre

20 Page… 19 La sous-traitance Les associations d’employeurs La relation d’intérêts entre: Impacts sur les planchers en terme de coordination du travail: 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Comprendre les intérêts en présence

21 Page… 20 La sous-traitance Les syndicats et autres asso. d’employés La relation d’intérêts entre: Impacts sur les planchers en terme de coordination du travail: 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Comprendre les intérêts en présence

22 Page… 21 La sous-traitance Les employés de sous-traitance s/ns La relation d’intérêts entre: Impacts sur les planchers en terme de coordination du travail: 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Comprendre les intérêts en présence

23 Page… 22 La sous-traitance Les associations d’employeurs La relation d’intérêts entre: Impacts sur les planchers en terme de coordination du travail: 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Comprendre les intérêts en présence

24 Page… 23 La sous-traitance Les divers gouvernements La relation d’intérêts entre: Impacts sur les planchers en terme de coordination du travail: 1) 2) 3) 4) 5) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Comprendre les intérêts en présence

25 Page… 24 Impacts sur les planchers en terme de coordination: _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ Comprendre les intérêts en présence entre les employés de sous-traitance et nos employés Nous sommes donc en présence d’intérêts perçus comme étant parfois divergents (D) et parfois convergents (C) entre les employés du sous- traitants et les employés internes: (D) - (C) 1) économiques: ___ - ___ 2) technologiques: ___ - ___ 3) relationnels: ___ - ___ 4) informationnels: ___ - ___ 5) d’expertise: ___ - ___ 6) légaux: ___ - ___ 7) humains: ___ - ___ 8) etc.

26 Page… 25 Comprendre les intérêts en présence, … des intérêts et conflits aux défis Des conflits aux défis… Maintenant que nous maîtrisons un peu plus les mots et les concepts, que nous connaissons mieux les intérêts en présence et de là, les sources de conflits, abordons ces derniers comme des défis à relever mais sous l’angle humain. Existe-t-il des défis autres qu’humains?

27 Page… 26 Pour coordonner efficacement, comprendre… Le DÉFI: comprendre les humains;

28 Page… 27 Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains... La phase initiale, avant le contrat. La phase active, pendant le contrat. La phase post-active, après le contrat. La nouvelle phase initiale d’avant contrat.

29 Page… 28 La phase initiale, avant le contrat. L’avant décision; Les données contractuelles de contenu; Les données contractuelles de processus; Les données contractuelles de format; Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains...

30 Page… 29 La phase initiale, avant le contrat. (…suite) L’avant décision: 1)Bien comprendre la situation génératrice de sous-traitance; (Quoi, Pourquoi, Capacité, Stratégique, etc.); 2)Bien expliquer la situation d’ensemble à tous à l’interne; (Présenter, expliquer et justifier les critères de choix du sous-traitant); 3)Prévoir les mesures de protection contre les « aventuriers »; 4)Passer en revue les 15 facteurs critiques de Klepper et Jones publié nottamment dans « The Business Forum Online »; (www.businessforum.comwoj01.html) 5)… Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains... Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains...

31 Page… 30 La phase initiale, avant le contrat. (…suite) Les données contractuelles de contenu réfèrent à la nature du produit livrable: - Préciser la nature, l’étendue, la durée, etc. du contrat possible; - Préciser le niveau de service minimal attendu et les critères retenus; - Préciser ce qui sera confidentiel, les garanties, les mesures, etc.; - … Les données contractuelles de format réfèrent à l’environnement du produit livrable: - financières, - techniques, - administratives, - etc.; Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains...

32 Page… 31 La phase initiale, avant le contrat. (…suite) Les données contractuelles de processus réfèrent à la manière dont le produit sera livré: - Prévoir les mécanismes de production, d’information, de communication; - Prévoir les éléments de motivation, de pénalité, de règlement des conflits; - Prévoir les structures et processus de pilotage, de suivi et de fin de contrat; - Prévoir les liens d’interdépendance entre tous; - Prévoir l’imprévisible, les extras-devis, l’intangible; -… etc. Tout « manque » au moment de cette phase risque d’avoir des conséquences désastreuses sur la coordination des opérations voire même sur l’organisation entière. Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains...

33 Page… 32 La phase active, pendant le contrat. 1)Le suivi inconditionnel des éléments prévus au devis; 2)Les considérations non définies au devis ou extra-devis; (Siège essentiel de la qualité); 3)Les incidences « politiques » managériales; les redditions de comptes; 4)L’observation des comportements, la compréhension des attitudes, l’évaluation des aptitudes… 5)Les indices, les mesures, les corrections, etc. Comprendre qu’un devis c’est vivant et agir en conséquence… C’est ici que se vit la coordination! Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains...

34 Page… 33 La phase post-active, après le contrat. C’est la phase des retours: 1)moins de mesures et plus d’évaluations; 2)moins de méa culpas et plus d’apprentissages; 3)moins de blames et plus de decoaching; 4)moins de… et plus de… 5)… … bref, mettre l’accent sur les appris à faire. Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains...

35 Page… 34 La nouvelle phase initiale d’avant contrat. Appliquer les apprentissages réalisés et apprendre encore… Pour mieux coordonner, comprendre les défis des humains... … et les metre en pratique dans nos actions.

36 Page… 35 Les OUTILS utilisés dans nos actions… 1) nos visions & valeurs; 2) nos messages & choix; 3) nos mécanismes & outils; 4) nos pratiques & suivis: - l’expérience de Laval; - quelques mots sur l’UQAM; - Pour coordonner efficacement, comprendre…

37 Page… 36 Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... Nos premiers outils: 1)…nos visions & valeurs. ( Comme organisation, comme gestionnaire, comme employé, quelles sont nos visions et valeurs vis-à-vis de la sous-traitance?) - Sommes-nous orientés « contenu »: devis, économie, juridique, etc. - Sommes-nous orientés « processus »: partenariat, extra-contrat, humain, etc. Quelles sont les impacts de nos visions et valeurs sur la coordination de tous les jours?

38 Page… 37 « …sortir ces personnels de l’ombre » Pierre Boudreau U-Laval Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... Visions & valeurs vis-à-vis de la sous-traitance: Orienté processus Orienté contenu 0 5 10 5 Laisser- faire Club social Le partenariat T’as signé, livre!

39 Page… 38 Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... Nos premiers outils: 2) …nos messages & nos choix: ( Comme organisation, comme gestionnaire, comme employé, quelles sont nos messages et nos choix face à la sous-traitance?) - Sommes-nous cohérents: discours et agir, discours et nos choix, …. etc. - Sommes-nous constants: même discours dans le temps, et selon les gens, et selon les circonstances, et selon les lieux, etc. Quelles sont les impacts de nos messages et de nos choix sur la coordination de tous les jours?

40 Page… 39 Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... D’autres outils importants: 3) …nos mécanismes & nos outils: ( Comme organisation, comme gestionnaire, comme employé, quelles sont nos mécanismes de fonctionnement et nos principaux outils de travail vis-à-vis la sous-traitance?) - Sommes-nous organisés et outillés pour être efficace: → technologie traditionnelle → technologie informatique → processus en place → information et formation → facilité et accessibilité→... Quelles sont les impacts de nos mécanismes de fonction- nement et de nos outils sur notre coordination de tous les jours?

41 Page… 40 Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... 4) …nos pratiques & nos suivis: Comme organisation, comme gestionnaire, comme employé, quelles sont nos pratiques et nos instruments de suivi vis-à-vis de la sous-traitance et de nos relations avec elle? L’expérience de l’Université Laval. Présentation de Pierre Boudreau.

42 Page… 41 Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... 4) …nos pratiques & nos suivis: (… suite) Comme organisation, comme gestionnaire, comme employé, quelles sont nos pratiques et nos instruments de suivi vis-à-vis de la sous-traitance et de nos relations avec elle? Quelques pratiques de coordination des opérations entre la sous-traitance et les employés à l’UQAM. … retour à Denis Gaumond

43 Page… 42 Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... 4) …nos pratiques & nos suivis: (… suite) Mécanismes de communication en entretien ménager à l’UQAM: Moyens électroniques:  Pagette  Courriel  Cellulaire  Téléphone  Messagerie vocale  Appel de service - 3141  Télécopieur  Faxware sur Windows

44 Page… 43 Pour mieux coordonner, comprendre nos outils et nos actions... 4) …nos pratiques & nos suivis: (… suite) Mécanismes de communication en entretien ménager à l’UQAM: Moyens bureautiques:  Cartables et pigeonnier direct au bureau  Casier privé en zone protégée  Cartable dans les bureaux des préposés - UQAM  Cartable dans les bureaux des préposés - Entrepreneurs  Poste Canada - Courrier externe (occasionnel)  Courrier interne  Courrier indépendant (rarement)  Rencontre mensuelle (COGESEM) et sur demande

45 Page… 44 En guise de conclusion

46 Page… 45 Ainsi, nous affirmons que: Coordonner efficacement les opérations entre notre sous-traitance et nos employés est fonction de l’application de notre compréhension des mots, des raisons, des intérêts et des humains en présence dans nos actions. CEO(St+E) = f: C(M+R+I+H)*A cqfd Merci à toutes et à tous. Pierre Boudreau, U-Laval Denis Gaumond, UQAM