Formation Solvabilité II COMITÉ DE DIRECTION MFP Services

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1 Formation Solvabilité II COMITÉ DE DIRECTION MFP Services
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2 Les bases de Solvabilité II
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3 Solvable ? Extrait du Larousse : « Se dit d'un débiteur qui peut faire face à ses obligations à l'échéance  » Extrait du Petit Robert : « Une entreprise solvable est une entreprise qui a les moyens de payer (ses dettes, ses engagements) »

4 La solvabilité des entreprises d’assurance : un défi permanent
Les entreprises d’assurance jouent un rôle majeur dans l’économie : Protection des assurés Investissements sur les marchés financiers Elles s’inscrivent dans un environnement de plus en plus instable : Crises financières Evénements climatiques Risques opérationnels Risques technologiques …

5 Un nouveau cadre réglementaire européen
SOLVABILITÉ 2 Compagnies d’assurance Mutuelles Mutuelles d’assurance Réassureurs Bancassureurs Succursales d’assurance européennes de groupes internationaux Institutions de prévoyance

6 Pourquoi Solvabilité II ?
Parce que Solvabilité I ne donne pas satisfaction : Il ne tient pas compte de la diversité des activités et des risques des entreprises d’assurance en Europe Il ne garantit pas l’homogénéité des pratiques au niveau européen Il n’assure pas une sécurité suffisante en « non vie » Il accuse un retard important avec la réglementation des établissements bancaires

7 Les objectifs de Solvabilité II
Encourager le développement d’une culture des risques Favoriser une meilleure allocation des fonds propres Intensifier la démarche anticipative Renforcer la gouvernance Améliorer la compétitivité des entreprises d’assurance européennes Harmoniser la réglementation et les pratiques de contrôle de l’assurance au niveau européen Fournir aux superviseurs les pouvoirs et les outils suffisants Favoriser la convergence internationale avec d’autres cadres réglementaires Apporter une meilleure protection des assurés Permettre une meilleure visibilité pour les assurés sur la solidité des entreprises d’assurance Donner voire rendre confiance aux citoyens sur la solidité du secteur financier Un des objectifs du régulateur est de favoriser la convergence internationale de l’assurance notamment avec d’autres réglementations hors Europe : IASB Bâle II et III ….

8 De Solvabilité I à Solvabilité II : ce qui change principalement
Un calcul de la marge de solvabilité plus complexe car basée sur la mesure de l’ensemble des risques auxquels l’entreprise d’assurance est exposée Nécessité d’une granularité très fine dans les calculs Un renforcement des exigences en matière de gouvernance, de contrôle interne et de gestion des risques Maîtrise de tous les risques Un reporting aux autorités de contrôle plus fréquent, plus complet et renforcement des capacités de contrôle Transparence et traçabilité

9 Le processus Lamfalussy
Démarche itérative utilisée par l'Union européenne pour concevoir les réglementations dans le secteur financier. Introduction possible du slide : SII s’inscrit dans une évolution plus large du contexte prudentiel (car certains points signalés sur ce slide ne résultent pas de SII) Source : Commission Européenne

10 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II
Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : Qualitatif Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences quantitatives Exigences qualitatives Evolution du système de la maîtrise des risques, exigences en termes de gouvernance et de contrôle interne Exigences en termes de reporting prudentiel et informations au public

11 La construction de la directive Le calendrier
La directive Solvabilité II a été votée et publiée au Journal officiel de l’Union européenne en novembre 2009 Date d’entrée en vigueur : 1er janvier 2015 Avec des premiers éléments à produire aux autorités de contrôle dès septembre 2013 sur les comptes 2012 Transposition achevée dans les droits nationaux en juillet 2014 Ajouter définition de crise systémique et mesures contra cycliques

12 Fondamentaux Solvabilité II Ce qu’il faut retenir
La directive SII est déjà votée au niveau européen depuis 2009 Obligatoire pour toutes les entreprises d’assurance et réassurance européennes Principe d’harmonisation maximale au niveau européen Les dates « clés » : 01/01/2015 : Entrée en vigueur officielle 06/09/2013 : Premiers éléments à fournir aux autorités de contrôle Certains éléments d’application sont toujours en discussion L’approche de Solvabilité II est fondée sur l’identification et la mesure des risques auxquels sont confrontées les entreprises d’assurance Solvabilité II ne se limite pas à un calcul mais introduit également des exigences en termes de gestion des risques, de gouvernance, de contrôle interne, …

13 Pilier 1

14 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II
Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : Qualitatif Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences quantitatives Production du Bilan en normes SII Calcul de l’exigence en capital Evaluation des fonds propres admissibles Exigences qualitatives Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne) Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité Exigences en termes de Reporting Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative) Délai de production raccourcis Reporting à destination du régulateur ET du public Reprendre ce slide pour permettre aux participants de se repérer. Griser les 2 piliers non concernés 14

15 Qu'est ce que la marge de solvabilité ?
Une entreprise d’assurance détient des engagements vis-à-vis de ses assurés : Sinistres à payer en non vie Remboursement des sommes placées en vie … Qui se traduisent par des provisions techniques En face de ses provisions techniques, l’assureur réalise des placements d’un montant équivalent qui doivent lui permettre d’honorer ses engagements lorsque ceux-ci se réalisent

16 Qu'est ce que la solvabilité ?
Il existe de nombreux risques pour que les placements constitués ne permettent pas de couvrir les engagements… … le régulateur prévoit que les entreprises d’assurance détiennent des fonds suffisants pour faire face à leurs engagements, même dans des situations très défavorables Les entreprises d’assurance doivent donc se constituer une réserve supplémentaire de capitaux, marge de sécurité, que l’on appelle « marge de solvabilité » Placements Marge de solvabilité Engagements

17 Qu’est ce que la solvabilité ?
Le bilan en valeur économique Sous solvabilité I, le bilan était valorisé en valeur historique Sous Solvabilité II, changement de philosophie. Le bilan comptable est valorisé en valeur économique (= avènement de la juste valeur) Exemple de valorisation des actifs : les placements cotés seront évalués sur la base des cotations en bourse et les biens immobiliers sont estimés sur la base de leur valeur d’expertise Exemple de valorisation des passifs : les passifs seront valorisés en « best estimate » (= meilleure estimation) qui demande des efforts de modélisation importants (volumétrie des données, hypothèses actuarielles…)

18 Provisions techniques
Qu’est ce que la solvabilité ? Le bilan en valeur économique Actifs Fonds propres (ou actif net) Valorisés à la « juste valeur » ou « valeur économique », c’est-à-dire le montant d’échange sur le marché Passifs dont Provisions techniques Provisions techniques calculées en « Best Estimate » + marge pour risques Ces principes de valorisation demandent des efforts de modélisation et de calculs importants ainsi qu’une grande qualité des données en amont

19 Qu’est ce que la solvabilité ?
Le bilan en valeur économique et la marge de solvabilité A partir du bilan comptable en valeur économique (= valeur instantanée), il est possible de mesurer le besoin de marge en « stressant (= choquant) » des éléments du bilan afin de mesurer la déformation : Exemple à l’actif : appliquer les baisses du marché financier sur les placements Exemple au passif : appliquer les chocs de taux

20 Qu’est ce que la solvabilité ?
Comment apprécier la solvabilité ? Définition des besoins en capitaux 1 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Identification des fonds propres disponibles et éligibles 2

21 Qu’est ce que la solvabilité ?
Comment apprécier la solvabilité ? Définition des besoins en capitaux 1 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Identification des fonds propres disponibles et éligibles 2

22 Catastrophe naturelle
L’approche par les risques A quel type de risques une entreprise d’assurance peut-elle être exposée ? Quel est le montant de capital « raisonnable » que doit détenir l’entreprise d’assurance pour faire face en cas de survenance de ces risques ? Pandémie Catastrophe naturelle Sinistre majeur Dérive des coûts Crise boursière Faillite d’un réassureur

23 Risque de souscription Risque de contrepartie
L’approche par les risques Les principaux risques d’une entreprise d’assurance Risque de souscription Risque de marché Risque de contrepartie Risque opérationnel Résulte de l’activité d’assurance Résulte de la possession d’actifs Résulte des créances sur des tiers (réassureurs mais également clients, agents, sous-traitants et intermédiaires) Résulte de la présence d’êtres humains, de procédures, d’outils ou de sites d’exploitation dans l’entreprise

24 L’approche par les risques
Focus sur le risque de marché Risques de marché Risque de taux Risque d’action Risque immobilier Risque de change Risque de spread (dégradation de la qualité de l’émetteur) Préciser que le risque du marché coûte très cher Risque de concentration

25 L’approche par les risques
Les principaux risques d’une entreprise d’assurance Mesure le risque sur la valeur des actifs immobiliers qui résulte d’une dégradation des prix de marché de l’immobilier Ce qui, en pratique est traduit par la mesure de la variation de l’actif net consécutivement à une diminution de 25% des « indices immobiliers de référence »

26 L’approche par les risques
Le calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard Afin de calculer le capital cible nécessaire à une entreprise d’assurance (SCR), il faut : Identifier l’ensemble des risques auxquels l’entreprise est soumise (risques de marché, risques de souscription vie, risques de souscription non vie, risques santé, …) Mesurer le besoin de capital associé à chaque risque Agréger les besoins en capital de tous les risques identifiés

27 L’approche par les risques
Le calcul du besoin de capital (=SCR) selon la formule standard L’agrégation de ces risques pour arriver au SCR final tient compte du fait qu’il est peu probable qu’ils se produisent tous au même temps Ces agrégations se font donc à partir de matrices de corrélation

28 L’approche par les risques
Le besoin de capital (SCR) selon la formule standard, effet de diversification Matrice de corrélation Matrice de corrélation Groupe A SCR marché 1000 SCR vie Groupe B SCR marché 1000 SCR vie 500 SCR non vie SCR = 1414 SCR = 1581 En agrégeant les évaluations de risques unitaires via les matrices de corrélation, on constate un besoin de capital moindre pour les sociétés pratiquant plusieurs activités distinctes

29 Faillite d’un état de la zone euro…
L’approche par les risques Les risques non inclus dans le calcul de besoin de capital Non Inclus Météorite Tempête Risque systémique … … Epidémie Crise immobilière … Risque stratégique Faillite d’un état de la zone euro… Risque de réputation

30 L’approche par les risques
Le calcul du besoin de capital groupe Le calcul de la marge de la solvabilité doit être réalisé pour les entités « solos » mais également au niveau du groupe

31 L’approche par les risques
Les relations entre le besoin en capital et les risques de l’entreprise Exemple d’une société IARD : Répartition du besoin de capital par nature de risque Exemple d’une société Vie : Répartition du besoin de capital par nature de risque Source : QIS 2009 Covéa

32 Coût important d’un modèle interne
L’approche par les risques Formule standard ou modèle interne ? Besoin d’harmoniser les règles et processus de calcul entre les différentes entités des groupes Gain de temps sur la définition, le partage et la validation d’un modèle groupe Coût important d’un modèle interne Côté irréversible d’un modèle interne : pas de retour possible sur la formule standard Obligation dans tous les cas de produire la formule standard pour faire valider le modèle interne par l’autorité de tutelle

33 L’approche par les risques
Comment apprécier la solvabilité ? Définition des besoins en capitaux 1 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Identification des fonds propres disponibles et éligibles 2

34 Provisions techniques
Le calcul de la marge de solvabilité L’identification des fonds propres disponibles Actifs Fonds propres (ou actif net) Passifs dont Provisions techniques Bilan économique La directive définit des critères et limites des fonds propres admissibles pour couvrir l’exigence de marge

35 L’approche par les risques
Comment apprécier la solvabilité ? Définition des besoins en capitaux 1 3 Comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres disponibles Identification des fonds propres disponibles et éligibles 2

36 (marge de solvabilité disponible) (marge de solvabilité requise)
Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité Le calcul du ratio de solvabilité Fonds propres (marge de solvabilité disponible) Ratio de solvabilité 1 Capital détenu par la société = Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques 2 Besoin en capital (marge de solvabilité requise) Ratio exigé  Fonds propres de base Besoin en capital

37 Ratio de couverture Solvabilité I Ratio de couverture Solvabilité II
Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité La comparaison des besoins en capitaux et des fonds propres Variation des ratios de couverture entre Solvabilité I et Solvabilité II constatés lors des exercices QIS5 : Les ratios de Solvabilité II sont plus « sévères » que ceux de Solvabilité I, avec une forte diversité selon la nature des risques assurés et la concentration de ceux-ci. Ratio de couverture Solvabilité I Ratio de couverture Solvabilité II Société IARD 1 860 % 216 % Société Vie 1 352 % 181 % Société IARD 2 380 % 148 % Mutuelle interpro 311 % 236 % Mutuelle santé 1500 % 745 %

38 Le calcul de la couverture de la marge de solvabilité
La volatilité du ratio de solvabilité En SII, les deux composantes du calcul sont sujettes aux aléas des marchés financiers : Fonds propres : la valorisation du bilan sur la base des évaluations économiques est source de volatilité (ex. : niveau du CAC 40) Besoin en capital : Le besoin en capital lié au risque de marché (risque d’action, risque immobilier…) résulte du niveau ou de la volatilité de la valeur de marché (marché des actions, de l’immobilier, …). Les provisions techniques sont actualisées et les taux d’actualisation peuvent les faire sensiblement varier Les exigences prudentielles vont donc fluctuer au gré des marchés et cette volatilité des ratios de solvabilité est à prendre en compte dans le pilotage des entreprises d’assurance

39 Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital
Solvency Capital Requirement : SCR SCR : Capital de solvabilité requis Franchissement à la baisse de ce seuil : Obligation d’un plan de rétablissement soumis à l’autorité de contrôle dans les 2 mois avec obligation de rétablissement dans les 6 mois Intervention graduée de l’autorité de contrôle Minimum Capital Required : MCR MCR : Minimum de capital requis Franchissement à la baisse de ce seuil : Intervention prudentielle de dernier ressort, c’est-à-dire, retrait de l’agrément en l’absence d’un plan de rétablissement convaincant dans un délai d’1 mois avec obligation de rétablissement dans les 3 mois

40 Augmenter ses fonds propres
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital En cas de risque de non atteinte du ratio cible, l’entreprise d’assurance a le choix entre : Augmenter ses fonds propres Modifier son profil de risques

41 Diminuer la volatilité « risque marché » dans un produit
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques DIRECT INDIRECT Transférer le risque au client Diminuer les investissements actions / augmenter les couvertures Les unités de compte ou la participation aux bénéfices Diminue le rendement financier

42 Diminuer la volatilité « risque d’assurance »
Les conséquences et les leviers en cas de non atteinte des exigences de capital - Comment modifier son profil de risques DIRECT INDIRECT Réassurance Fréquence Sévérité Franchise Limite de garantie

43 Pilier 1 Ce qu’il faut retenir
Un calcul de la marge de solvabilité basé sur une approche plus discriminante et plus complexe, basée sur l’identification réaliste des risques de l’entreprise : Prise en compte des principaux risques : marché, souscription, opérationnel, contrepartie, … Prise en compte des effets de diversification Le bilan est réévalué selon une approche économique à l’actif (placements) comme au passif (provisions) La qualité des données est « clé » pour réaliser un inventaire de qualité en amont du calcul de risque L’exigence du niveau et de la qualité des fonds propres éligibles est renforcée Deux niveaux de besoin de capital : MCR et SCR, avec des conséquences différentes en cas de non atteinte

44 Pilier 2

45 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II
Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : Qualitatif Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences quantitatives Production du Bilan en normes SII Calcul de l’exigence en capital Evaluation des fonds propres admissibles Exigences qualitatives Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne) Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA*) Exigences en termes de Reporting Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative) Délai de production raccourcis Reporting à destination du régulateur ET du public Reprendre ce slide pour permettre aux participants de se repérer. Griser les 2 piliers non concernés *ORSA = Own risk and solvency assessment 45

46 La gouvernance

47 La gouvernance, définition
Définition de la gouvernance : « La gouvernance désigne l'ensemble des organes de décision, d'information et de surveillance ainsi que les mesures et les règles qui permettent d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle d'une organisation ».

48 La gouvernance dans Solvabilité II
Avec Solvabilité II, la gouvernance des entreprises d’assurance est au cœur des préoccupations des autorités de régulation (rapport Sharma sur les sociétés défaillantes) « … la quasi-totalité des cas étudiés partageaient la même cause sous-jacente : une mauvaise gestion ou un manque d’expérience, conduisant à un processus de décision inadéquat, à des contrôles internes manquant de pertinence ou un défaut de stratégie. » (rapport Sharma) La responsabilisation des dirigeants et du CA, devient un axe majeur dans Solvabilité II Exemples nominatifs : AIG : Prise de risques excessive sur une activité de produits dérivés en dehors du champs de compétences de l’assurance et de ce fait, mal maîtrisé Groupama : Interrogation sur la stratégie de croissance du groupe (comparée par certains par la grenouille de la fable) et sur le rôle des administrateurs et leur compréhension de la situation financière du groupe

49 Capacité à rendre compte
Qu’est-ce qu’une « bonne » gouvernance ? Poser de solides fondations sur lesquelles la gestion et la supervision des activités puissent s’établir Leader-ship Efficacité Avoir un conseil d’administration d’une composition, d’une taille et d’une implication adéquates et efficaces afin qu’il puisse s’acquitter correctement de ses responsabilités Identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques inhérents à l’activité de l’entreprise Contrôle des risques Capacité à rendre compte Promouvoir une diffusion opportune et équilibrée des informations majeures concernant l’entreprise Rémunérer de manière appropriée afin d’encourager une gestion des risques efficace au sein de l’entreprise Rémunéra tion Parties prenantes Respecter les droits et les intérêts légitimes des adhérents et des parties prenantes

50 Les attentes de la directive en matière de gouvernance
Contrôle du système de gouvernance dans son ensemble par les autorités de contrôle prudentiel, jusqu’au fonctionnement du Conseil d’administration Les autorités de contrôle pourront procéder à des demandes d’amélioration, la sanction ultime étant une exigence de capital supplémentaire (capital add on) ; ce qui va se traduire par une dégradation du ratio de solvabilité Expliciter la notion de capital add on

51 (marge de solvabilité disponible) (marge de solvabilité requise)
Les attentes de la directive en matière de gouvernance Eclairage sur le capital add on Le capital add on est un besoin de capital défini par l’autorité de contrôle, qui vient s’ajouter au besoin en capital calculé par l’entreprise Ce qui a pour conséquence, d’augmenter la marge de solvabilité requise et de dégrader le ratio de solvabilité Fonds propres (marge de solvabilité disponible) Capital détenu par la société 1 Ratio de solvabilité = Niveau de capital cible nécessaire pour assurer la couverture des risques Besoin en capital (marge de solvabilité requise) 2 Expliciter la notion de capital add on + Capital add on 51

52 Les attentes de la directive en matière de gouvernance
1 Répartition claire des rôles et des responsabilités Conseil d’administration 3 2 Direction générale Décisions prises en toute connaissance de cause Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Gestion des risques Directions opérationnelles Vérification de la conformité Fonction actuarielle Audit interne Système de contrôle interne efficace

53 Comité d’audit et des risques Comité opérationnel des risques
La répartition claire des rôles et des responsabilités Les responsabilités du Conseil d’administration et de la Direction générale AMSB* Conseil d’administration ou de surveillance Approuve la stratégie Examine et approuve le dispositif de gouvernance Assume la responsabilité ultime du respect des exigences prudentielles Comité d’audit et des risques Direction générale Met en œuvre la stratégie approuvée par le Conseil Assure la responsabilité opérationnelle du dispositif de gouvernance Assure le respect des exigences prudentielles Comité opérationnel des risques AMSB* : Administrative, management and supervisory body

54 La répartition claire des rôles et responsabilités
La directive exige : La mise en place de quatre fonctions dites « clés »  L’instauration d’un système de gestion des risques et d’un système de contrôle interne efficients La formalisation des processus, instances et fonctions

55 La répartition claire des rôles et des responsabilités
Le rôle des fonctions clés Fonctions clés Caractéristiques générales des fonctions clés Gestion des risques Intégrées à la structure organisationnelle et aux processus de prise de décisions Rattachées au Directeur général avec un accès possible au Conseil d’administration Libres de s’exprimer et indépendantes des fonctions opérationnelles Disposant de ressources, de l’autorité et de l’expertise nécessaires Ayant un accès non restreint à l’information Fournissant chacune un rapport spécifique Fonction actuarielle Audit interne Vérification de la conformité

56 La répartition claire des rôles et des responsabilités
Système de gestion des risques Un système de gestion des risques doit permettre à l’entreprise d’identifier, analyser, quantifier et gérer ses risques Ce système doit être intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise de décision Promouvoir un pilotage sain et prudent Un axe quantitatif Un axe qualitatif

57 La répartition claire des rôles et des responsabilités
Système de contrôle interne Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux La diffusion en interne d’informations pertinentes et fiables Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne

58 La répartition claire des rôles et des responsabilités
Une instance qui évolue Les Comités d’audit actuels évoluent pour devenir des Comités d’audit et des risques Le Comité d’audit et des risques est l’instance qui permet notamment des échanges entre le Conseil d’administration (ou une émanation de celui-ci), la Direction générale et les responsables des fonctions clés ; ceux-ci viennent y donner un éclairage sur la situation de l’entreprise en termes de risques, les contrôles mis en place et, comme aujourd’hui, les plans d’audit et les résultats des audits Expliciter la notion de capital add on

59 La répartition claire des rôles et des responsabilités
La description des fonctions, des processus et des instances Un monde plus documenté et formalisé : Des principaux processus (métiers, support, pilotage) Des fonctions intervenant dans les processus Des instances ou comités L’autorité de contrôle (et le Conseil d’administration !) doivent être en mesure de savoir qui fait quoi dans l’entreprise A noter : le système de gouvernance doit être proportionné à la nature, à la taille et à la complexité des opérations

60 La répartition claire des rôles et des responsabilités
Les exigences en matière de compétence et d’honorabilité La directive Solvabilité II décrit des exigences en matière de compétence et d’honorabilité pour les : Les Dirigeants (membres du Conseil d’administration et de la Direction générale), Les responsables des fonctions clés Exigences en matière de compétences Qualifications, aptitudes, qualités et expérience professionnelle adaptées aux activités de l’entreprise Exigences en matière d’honorabilité Réputation, intégrité Les entreprises d’assurance et de réassurance ont la responsabilité de s’assurer de la compétence et de l’honorabilité de ces populations

61 La répartition claire des rôles et des responsabilités
Les exigences en matière de compétence et d’honorabilité Pour les Conseils d’administration, les exigences en termes d’honorabilité ne devraient pas conduire à des modifications majeures par rapport à la situation actuelle (ex. : extrait de casier judiciaire, attestation sur l’honneur de non condamnation, …) En matière de compétence, il est attendu une compétence collective du Conseil d’administration lui permettant d’appréhender correctement les éléments qui seront soumis à sa validation (stratégie, politiques, reporting) Pour cela, des questionnaires ont d’ores et déjà été mis en place lors de la nomination de nouveaux administrateurs et des cycles de formation seront créés pour assurer le niveau de compétence requis

62 Les attentes de la directive en matière de gouvernance
1 Répartition claire des rôles et des responsabilités Conseil d’administration 3 2 Direction générale Décisions prises en toute connaissance de cause Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Gestion des risques Directions opérationnelles Vérification de la conformité Fonction actuarielle Audit interne Système de contrôle interne efficace

63 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques
La rédaction de la stratégie En amont, le Directeur général décrit la stratégie de l’entreprise, base indispensable à l’élaboration des business plans et des plans opérationnels de l’entreprise Cette stratégie est validée par le Conseil d’administration, partagée au sein de l’entreprise et communiquée au régulateur dans le cadre des reportings En termes de contenu, elle donne les orientations à moyen/ long terme de l’entreprise, rappelle ses valeurs et fixe l’appétence au risque de l’entreprise

64 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques
La rédaction et mise en œuvre des politiques La Direction générale décline les décisions stratégiques dans des politiques couvrant la majorité des métiers de l’entreprise Les politiques constituent un guide pour les directions opérationnelles mettant en œuvre les orientations stratégiques, en indiquant notamment les règles à respecter (ex. : seuil, plafond, …) en matière de prise de risques 64

65 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques
Stratégie Stratégie et politiques doivent obligatoirement : Être rédigées par les entreprises d’assurance Être partagées au sein de l’entreprise Figurer dans les rapports narratifs Externalisation Gestion des risques ORSA Vérification de la conformité Audit interne Souscription Rémunération Provisionnement Investissement et gestion actif/passif Honorabilité et compétences Réassurance Gestion des risques opérationnels …

66 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques
Les principes de rédaction, validation et actualisation des politiques Une politique s’écrit totalement ou partiellement au niveau du Groupe et peut être ensuite complétée par des éléments propres aux différentes structures du Groupe L’ensemble des politiques applicable à une structure doit être validé par son Conseil d’administration A noter qu’une mise à jour annuelle est exigée par la directive Solvabilité II Expliciter la notion de capital add on

67 Une gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques
Le contenu d’une politique Une politique doit reprendre les éléments suivants : Emetteur Périmètre Date d’application et période de validité Contexte externe et interne Objectifs Acteurs, instances et outils Dérogations Contrôles Expliciter la notion de capital add on

68 Les attentes de la directive en matière de gouvernance
1 Répartition claire des rôles et des responsabilités Conseil d’administration 3 2 Direction générale Décisions prises en toute connaissance de cause Gestion opérationnelle découlant des décisions stratégiques Gestion des risques Directions opérationnelles Vérification de la conformité Fonction actuarielle Audit interne Système de contrôle interne efficace

69 Des décisions prises en toute connaissance de cause
Exemple : lancement d’un nouveau produit Un process et une formalisation Définition des garanties et des tarifs Décision : Lancement d’un nouveau produit Analyse des risques opérationnels et de conformité Elaboration d’un business plan ORSA Evaluation de l’impact sur le bilan Calcul de l’impact sur la solvabilité

70 Ce qu’il faut retenir sur les exigences en termes de gouvernance
Les exigences de gouvernance concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise et pas seulement l’organisation des instances dirigeantes Exigence d’un système de gouvernance clair et documenté Responsabilisation accrue des dirigeants et du Conseil d’administration Nouvelles exigences en matière de compétences et d’honorabilité des administrateurs, dirigeants et responsables de fonctions clés Nouveau champ de contrôle de l’ACP, un défaut de gouvernance pouvant entrainer un capital add on Mise en place d’un dispositif de gestion des risques intégré au processus de décision Renforcement du contrôle interne Mise en place des fonctions clés Dispositions à mettre en place tant au niveau du groupe que dans les solos 70

71 L’ORSA

72 L’ORSA, définition ORSA = Own risk and solvency assessment
= Evaluation propre des risques et de la solvabilité L’ORSA est la connaissance et l’appréciation par l’assureur lui-même de ses risques et de sa solvabilité

73 L’ORSA, les enjeux Le processus ORSA, est aussi important pour les entreprises que la valeur du SCR final Il permet de : Prendre en considération les risques quantifiables et non quantifiables qui ne sont pas dans le SCR Mesurer l’adéquation du SCR au profil de risque propre à l’entreprise Promouvoir au sein de l’entreprise une culture du risque S’assurer que l’entreprise réponde de façon continue et permanente aux exigences en capital Identifier l’évolution des besoins globaux de solvabilité, à court terme mais aussi à long terme, en tenant compte de la stratégie de l’assureur et de ses projets de développement Faire la correspondance entre les fonds propres et le profil de risque de l’entreprise L’ORSA sera une source importante d’information et d’aide à la décision pour les Dirigeants (groupe, solo)

74 Les quatre types d’actions au cœur de l’ORSA
Connaître Anticiper Piloter Rendre compte Connaitre les risques pour décider en toute connaissance de cause Traduire l’identification des risques en décisions de gestion et en besoins en capital, grâce à des mesures des risques et des modèles plus ou moins sophistiqués

75 L’ORSA, la gestion des risques intégrée dans le pilotage stratégique et le fonctionnement opérationnel Stratégie, définition des objectifs Identification des risques Communication interne et externe Analyse, mesure, évaluation Gestion des risques Contrôle permanent et Audit

76 Surveillance continue
L’articulation entre le pilier 1 et l’ORSA Pilier 1 Réalisation de calculs statiques de la formule standard Année n Calcul du Ratio Calcul du Ratio ORSA Intégration permanente des informations externes et des décisions stratégiques Année n Années n+1  n+5 Surveillance continue Ratio prospectif

77 L’application de l’ORSA
Les processus ORSA Connaissance et adéquation du profil de risques Couverture permanente Solvabilité prospective

78 Connais-sance et adéquation du profil de risques
L’application de l’ORSA Zoom sur les processus ORSA Connais-sance et adéquation du profil de risques

79 Couverture permanente
L’application de l’ORSA Zoom sur les processus ORSA Couverture permanente

80 Solvabilité prospective
L’application de l’ORSA Zoom sur les processus ORSA Solvabilité prospective Mettre en cohérence les business plans de toutes les entités des groupes

81 Ce qu’il faut retenir L’ORSA fait partie intégrante de la gouvernance de l’entreprise et est au cœur de la gestion des risques L’ORSA est la connaissance par l’entreprise de ses propres risques et de sa solvabilité actuelle et future L’ORSA est un exercice propre à chaque entreprise à produire tant pour les solos que pour les groupes L’ORSA fait l’objet d’un rapport spécifique communiqué à la Direction générale et au Conseil d’administration ainsi qu’à l’autorité de contrôle

82 Pilier 3

83 La construction de la directive Les trois piliers de Solvabilité II
Pilier 1 : Quantitatif Pilier 2 : Qualitatif Pilier 3 : Reporting réglementaire Exigences quantitatives Production du Bilan en normes SII Calcul de l’exigence en capital Evaluation des fonds propres admissibles Exigences qualitatives Mettre en place un dispositif de gouvernance (rôles et responsabilités) et de contrôle interne Mettre en place des fonctions clés (gestion des risques, actuariat, conformité, audit interne) Faire sa propre évaluation des risques et de la solvabilité Exigences en termes de Reporting Davantage d’information à produire (quantitative et qualitative) Délai de production raccourcis Reporting à destination du régulateur ET du public Reprendre ce slide pour permettre aux participants de se repérer. Griser les 2 piliers non concernés 83

84 Les objectifs du pilier 3
Une vision européenne Définir une approche harmonisée de la supervision prudentielle Développer l’auto-discipline par les groupes d’assurance et faciliter le fonctionnement des mécanismes de marché Harmoniser les reportings prudentiels entre les différents états membres de l’Union Européenne

85 Les grands principes du pilier 3
La transparence Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur) L’homogénéité Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne La traçabilité des informations Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II

86 Les grands principes du pilier 3
La transparence Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur) L’homogénéité Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne La traçabilité des informations Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II

87 Les grands principes du pilier 3
La transparence Une quantité plus importante d’information doit être communiquée, sur beaucoup plus de thématiques (intégration des données aux systèmes d’information du régulateur) L’homogénéité Les mêmes états de reporting sont demandés aux organismes d’assurance de tous les états membres de l’union européenne La traçabilité des informations Les organismes d’assurance devront prouver la fiabilité de toutes les informations utilisées pour répondre aux exigences de Solvabilité II

88 La vue d’ensemble des principaux reportings à produire
Des rapports distincts à communiquer suivant des fréquences prédéfinies : RSR : Rapport à destination de l’autorité de contrôle Fréquence : annuelle SFCR Rapport à destination du public Fréquence : annuelle Etats quantitatifs (Quantitative Reporting Templates ou QRT) Fréquence : trimestrielle et / ou annuelle

89 RSR (rapport à l’autorité) et SFCR (rapport au public)
Les rapports SFCR et RSR sont composés d’un bref résumé et de 5 parties : Le rapport au régulateur comporte des informations qui ne sont pas divulguées au public Résumé Activité et performance Activité Performance associée aux portefeuilles de contrats Performance associées aux placements Autres B. Système de gouvernance Information générale sur le système de gouvernance Exigences de compétences et d’honorabilité Système de gestion des risques et ORSA Système de contrôle interne Audit interne, actuariat, sous-traitance C. Profil de risque Profil de risque Exposition aux risques Concentration du risque Profit espéré Sensibilité aux risques D. Valorisation pour les besoins de SII Actifs Provisions techniques Autres passifs Méthodes alternatives de valorisation Autres informations E. Gestion des fonds propres Fonds propres MCR et SCR Sous-module « risque sur actions » fondé sur la durée Modèle interne Non-conformité au MCR / SCR Autres informations

90 Etats quantitatifs ou Quantitive Reporting templates (QRT)
Il y a une cinquantaine d’états QRT à produire au niveau solo et 10 états spécifiques au Groupe

91 Autres rapports à produire
En plus des rapports exigés par le pilier 3, d’autres rapports sont à produire : Rapports spécifiques nationaux (lutte anti blanchiment, protection de la clientèle…) Etats nationaux spécifiques : prudentiels, statistiques ou comptables Etats de régulation financière Rapport sur la propre évaluation des risques et de la solvabilité (ORSA) Et si quelques états et rapports constituant aujourd’hui le dossier annuel à remettre à l’autorité de contrôle ne seront plus exigés ou seront intégrés dans les RSR et SFCR… … le rapport de gestion reste naturellement à produire

92 Les délais de production (cible 2017)
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Annuel RSR : Rapport privé narratif et états quantitatifs (QRT) annuels non publics SFCR : Rapport public narratif et états quantitatifs annuels publics Trimestriel QRT (quantitative reporting template) Solo 14 (semaines) Groupe 20 Solo 14 Groupe 20 Solo 5 Solo 5 Solo 5 Solo 5 Le délai de 5 semaines ne vaut que pour les QRT trimestriels ; les QRT annuels sont à produire dans les mêmes délais que les rapports Groupe 11 Groupe 11 Groupe 11 Groupe 11

93 Transmission à l’autorité de contrôle
L’approbation et validation de l’information produite Validation externe Validation interne Transmission à l’autorité de contrôle Par les commissaires aux comptes Par le Conseil d’administration Pour l’ensemble de la communication prudentielle au marché et aux autorités de contrôle Ayant la possibilité : D’exiger toute information complémentaire D’effectuer un contrôle sur place et d’étendre le champ du contrôle

94 Pilotage et coordination
Le pilier 3, des enjeux à ne pas sous estimer Faire travailler et interagir des contributeurs multiples : Montée en charge des équipes Maîtrise des processus Raccourcissement des délais de production : Mise en œuvre des techniques de fast close Suppression des comptes contributifs Nécessité d’une politique de communication financière : Conforme avec les exigences de Solvabilité II Cohérente avec les autres sources d’information financière En ligne avec les messages stratégiques du groupe Reporting prudentiel Pilotage et coordination

95 Ce qu’il faut retenir Un reporting plus dense, comprenant :
Une information qualitative plus profonde que dans la communication actuelle (système de gouvernance, gestion des risques, gestion des fonds propres) exigée dans la production du SFCR Une information quantitative plus étendue, avec : 54 états solos, trimestriels et / ou annuels 10 états spécifiques aux groupes, trimestriels et annuels Un niveau d’information du public, plus élevé, exigé tant au niveau solo qu’au niveau du groupe Des délais de production plus courts Un reporting plus complexe, avec des données issues de plusieurs sources Une attention accrue portée sur la qualité des données, le processus de reporting devant inclure des contrôles qui garantissent la fiabilité, l’exhaustivité et le caractère approprié des données Une approbation par le Conseil d’administration du rapport public (SFCR), du rapport à l’autorité de contrôle (RSR) et du rapport ORSA