© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 3 AM Planification du contrôle et des ressources  Chapitre 7 - Planification du contrôle  Chapitre 8 - Considérations.

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1 © Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 3 AM Planification du contrôle et des ressources  Chapitre 7 - Planification du contrôle  Chapitre 8 - Considérations concernant les ressources

2 © Benoit Duguay, 2014  Comprendre les étapes du processus de contrôle du projet  Déterminer l’impact de la performance réelle pour chaque activité sur l’échéancier global du projet  Incorporer les changements dans l’échéancier  Calculer un échéancier révisé  Contrôler l’échéancier Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Chapitre 7 Planification du contrôle

3 © Benoit Duguay, 2014  Un projet TI au ministère du revenu des ÉU (IRS)  L’IRS a entrepris la mise à jour de son infrastructure TI et des ses applications d’affaires. Ce projet inclue le nouveau noyau CADE (Customer Account Data Engine).  Après 5 ans, CADE était en retard de près de 3 ans et son coût dépassait le budget (8 milliards $ÉU) de 40%. Ceci est attribuable :  à un manque de communication,  au fait de ne pas avoir clairement attribué l’imputabilité au sein de l’organisation,  à un manque de consultation des gestionnaires et des usagers,  au fait de ne pas avoir guidé les exécutants,  au fait d’avoir approuvé des protocoles sans les tester. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel (1 de 2)

4 © Benoit Duguay, 2014  Le design du projet ne respecte pas les exigences de l’IRS PCQ le maître d’œuvre ne comprenait pas les processus d’affaires de l’IRS  Actions prises par L’IRS pour corriger les lacunes :  Une unité interne (SBU) est maintenant responsable du projet,  Des employés sont responsables de sous projets spécifiques,  Les usagers contribuent au design du système. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel (2 de 2)

5 © Benoit Duguay, 2014 Processus de contrôle du projet (1 de 2)  La clé d’un contrôle efficace réside dans le fait de mesurer la progression réelle du projet et de la comparer à celle planifiée.  Cette mesure doit être effectuée fréquemment et des mesures correctives doivent être prises immédiatement. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Hyperlien

6 © Benoit Duguay, 2014 Processus de contrôle du projet (2 de 2)  Établissez un contrôle régulier pour recueillir :  Des données concernant la progression réelle du projet  Des informations concernant des changements dans l’envergure, l’échéancier et le budget du projet.  Si des changements ont été incorporés au projet, la planification doit être révisée. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Hyperlien

7 © Benoit Duguay, 2014  Des changements peuvent être introduits par le client ou par l’équipe de gestion du projet, ou encore, ils peuvent résulter de circonstances imprévues.  L’impact des changements peut dépendre du moment auquel ils ont été demandés. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Incorporer les changements dans l’échéancier (1 de 2)

8 © Benoit Duguay, 2014  Le maître d’œuvre ou l’équipe de gestion du projet doit évaluer l’impact des changements :  Tâches additionnelles,  Temps de complétion révisés,  Coût de la main d’œuvre et des matériaux.  Circonstances imprévues :  Départ d’un membre clé de l’équipe de gestion,  Matériaux ou composantes ne répondent pas aux spécifications,  Aléas du climat… Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Incorporer les changements dans l’échéancier (2 de 2)

9 © Benoit Duguay, 2014  Le processus de contrôle est primordial, car il permet de comparer la progression réelle du projet et de comparer celle-ci avec la planification.  Le temps de fin réel (FRL) d’une activité, Actual Finish Time (AFT) en anglais, détermine le temps de début au plus tôt (DTO), Early Start (ES) en anglais, et le temps de fin au plus tôt (FTO), Early Finish (EF) en anglais, de toutes les activités subséquentes.  On peut ainsi réviser le projet en temps réel. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Impact du contrôle

10 © Benoit Duguay, 2014  Le fait d’utiliser un logiciel de gestion de projet faisant appel à un diagramme réseau facilite la mise à jour d’un projet  L’échéancier d’un projet doit être revu en utilisant le temps de fin réel (FRL) des activités complétées. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Calculer un échéancier révisé 12342113 03 0 345475 3 910 11 13 DTOFTO DTAFTA #TE 12342113 03 0 567697 3 910 11 13 FRL=5

11 © Benoit Duguay, 2014  Analyser l’échéancier pour déterminer quelles activités peuvent requérir des mesures correctives  Décider quelles mesures correctives doivent être prises  Réviser l’échéancier en incorporant les mesures correctives  Recalculer l’échéancier en fonction de la nouvelle planification  Si le nouvel échéancier n’est pas acceptable, il faut revoir tout le processus  Un changement dans la durée d’une activité a un impact sur la marge totale de ce cheminement.  Il faut entreprendre les mesures correctives le plus rapidement possible  Il est préférable de concentrer les efforts sur les activités dont la durée est longue; une réduction 10% à 20% du temps requis par ces activités aura un impact plus grand sur l’échéancier du projet. Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Contrôle de l’échéancier

12 © Benoit Duguay, 2014  Un projet TI chez Nike  In 2000, Nike a implanté un nouveau système de planification des approvisionnements (i2). Des erreurs de programmation a fait perdre 100 millions ($ÉU) à Nike.  « I2 » a été conçu à la hâte. Il était lié aux commandes à l’usine et utilisait des algorithmes pour prédire la demande en fonction des ventes passées. Le système prédisait trop de commandes pour certains produits et pas assez pour d’autres.  Le problème a été corrigé en :  Multipliant les efforts pour corriger les erreurs de programmation  Testant le logiciel,  Implantant un programme de formation intensif des employés.  L’expérience acquise a permis à Nike d’éviter des erreurs similaires avec un nouveau système global de gestion des ressources de l’entreprise (ERP). Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel

13 © Benoit Duguay, 2014  Utiliser davantage de ressources  Assigner une personne possédant une plus grande expertise à l’activité  Réduire l’envergure ou les exigences de l’activité  Éliminer complètement certaines activités  Améliorer la productivité en utilisant de nouvelles méthodes ou technologies  La réduction de la durée d’une activité résulte habituellement dans une augmentation des coûts ou dans une réduction de l’envergure  La clé du succès est de prendre rapidement des mesures correctives pour les cheminements dont la marge totale se détériore Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Réduire les temps estimés

14 © Benoit Duguay, 2014  Changements communément requis :  Écrans d’entrée de données  Rapports  Interrogations en direct du système  Structure de la base de données  Utilitaires de traitement du logiciel  Vitesse de traitement des données Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Contrôle du développement de systèmes d’information

15 © Benoit Duguay, 2014  Permettent d’exercer différentes fonctions de contrôle  Le pourcentage de complétion de chaque tâche peut être entré  Les changements aux temps estimés peuvent être effectués  Révisent automatiquement l’échéancier et le diagramme réseau Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Logiciels de gestion de projet

16 © Benoit Duguay, 2014  Apprendre à tenir compte des contraintes imposées par les ressources  Déterminer l’utilisation planifiée des ressources  Planifier une utilisation uniforme des ressources sur toute la durée du projet  Déterminer l’échéancier le plus court avec des ressources limitées Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Chapitre 8 Considérations concernant les ressources

17 © Benoit Duguay, 2014  Projet du génome humain  Dans les années 1980, le département américain de l’énergie a recommandé une étude pour définir le génome humain  Le gouvernement américain a subventionné des chercheurs pour qu’ils se joignent au projet d’étude international en cours  Le projet a débuté en 1990 avec un budget de 3 milliards ($ÉU) et devait être complété en 2005 Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel (1 de 2)

18 © Benoit Duguay, 2014  En 1990, l’absence des technologies adéquates a obligé les chercheurs à d’abord développer les outils nécessaires pendant les premières années du projet  Ce premier effort de développement a permis de réduire considérablement le coût d’identification de chaque paire du code ADN  Ainsi, le projet s’est terminé avec 2 ans d’avance sur l’échéancier original et le coût total a été inférieur de 400 millions ($ÉU) au budget prévu Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel (2 de 2)

19 © Benoit Duguay, 2014  La plupart des projets disposent de ressources limitées  Le délais sont souvent occasionnés par le fait que certaines ressources ne sont pas disponibles  Un diagramme réseau peu refléter la disponibilité de ressources limitées (voir diapos suivantes) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Planification des ressources

20 © Benoit Duguay, 2014 Planification si trois ressources disponibles Peindre A 1 Début projet Fin projet Peindre B 2 Peindre C 3

21 © Benoit Duguay, 2014 Planification si une seule ressource disponible Peindre A 1 Début projet Fin projet Peindre B 2 Peindre C 3

22 © Benoit Duguay, 2014  Il est essentiel d’indiquer les quantités et les types de ressources nécessaires à chaque activité  L’utilisation des ressources fondée sur le temps de début au plus tôt (DTO) de chaque activité utilise un échéancier ASAP (complétion la plus rapide possible)  L’utilisation des ressources fondée sur le temps de début au plus tard (DTA) de chaque activité utilise un échéancier ALAP (complétion la plus tardive possible) Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Utilisation planifiée des ressources

23 © Benoit Duguay, 2014  Cette méthode de planification préconise une allocation des ressources visant à éviter les fluctuations (ressources inactives ou au contraire trop sollicitées)  L’allocation uniforme des ressources ne doit pas compromettre l’échéancier du projet, c’est-à-dire la date de complétion fixée Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Planification uniforme des ressources (Resource Leveling)

24 © Benoit Duguay, 2014  Cette méthode de planification préconise une allocation des ressources visant l’échéancier le plus court possible pour le projet, si les ressources sont fixes et leur utilisation ne peut pas être dépassées  Cette méthode implique une prolongation de l’échéancier original, si nécessaire, de façon à respecter les limites imposées par les ressources Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Planification en fonction de ressources limitées

25 © Benoit Duguay, 2014  Un projet de construction de route dans l’Indiana  Au début des années 2000, l’état d’Indiana a envisagé de fermer complètement à la circulation une section d’autoroute combinant la I65 et la I70 dans la région d’Indianapolis  La fermeture complète de la route permettait aux équipes de travailler plus efficacement 24 heures par jour, permettant ainsi de compléter le projet en 85 jours plutôt que 250 en cas de fermeture partielle  Les responsables étaient conscients du fait que la fermeture de cette autoroute occasionnerait des inconvénients majeurs pour les 175 000 usagers quotidiens Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel (1 de 2)

26 © Benoit Duguay, 2014  Une campagne de communication a été mise sur pied pour informer les usagers, des lettres et des cartes indiquant des routes alternatives ont été expédiés aux entreprises de transport routier, des informations ont été affichées dans les haltes routières, un site Web (Hyperfix) a été créé et des informations diffusées à chaque bulletin de nouvelles  L’effort de relation publique a été un succès et le projet, débuté en mai 2003, s’est déroulé sas problème majeur pour les usagers, puisque ceux-ci pouvaient utiliser des routes alternatives ou le transport en commun Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Un projet réel (1 de 2)

27 © Benoit Duguay, 2014  Permettent de gérer efficacement les contraintes imposées par les ressources  Permettent de créer et de mettre à jour une liste de ressources  Les ressources peuvent être affectées à différentes tâches du projet  L’usager est informé si des conflits existent dans l’utilisation des ressources ou si ces dernières sont surutilisées  Plusieurs rapports sont disponibles concernant l’allocation des ressources Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western. Logiciels de gestion de projet