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LA GESTION DES COUTS en management de projet 1 A. PLACET.

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1 LA GESTION DES COUTS en management de projet 1 A. PLACET

2 COUTENANCE (1) La coûtenance est « lensemble des dispositions permettant, pendant toute la durée dun projet, de prévoir et de suivre tous les coûts occasionnés par la réalisation (…) avec lobjectif de maîtriser un coût prévisionnel final » (AFNOR, norme FD X ) 2 A. PLACET

3 COUTENANCE (2) Objectif : - corriger les erreurs constatées par rapport à des objectifs poursuivis - diffuser des outils de gestion qui définissent ex ante des cibles pour mesurer au fur et à mesure de la diminution du « reste à faire », les écarts au référentiel. 3 A. PLACET

4 LES 3 COUTS DE LA COUTENANCE CBTP = coût budgété du travail prévu CBTP = (coût unitaire * tâches) + provisions Il sagit du coût prévu du projet correspondant à lavancement prévu. Il est déterminé en début de projet. Le CBTP intègre des provisions qui correspondent aux aléas susceptibles de survenir sur le projet. CRTE = coût réel du travail effectué Il sagit du coût encouru ou réalisé. Cest le coût réel du projet appliqué à lavancement réalisé à une date donnée. Ce coût constate ce qui sest réellement passé sur le projet. CBTE = coût budgété du travail effectué Cest la valeur budgétaire du réalisé ou le coût prévu du projet appliqué à lavancement réalisé à une date donnée. 4 A. PLACET

5 EVALUATION DE 2 TYPES DECART Ecart de coûts (EC) = CBTE – CRTE LE CRTE et le CBTE ont la même base davancement physique (le travail réellement effectué). La différence de coût, sil y en a une, sexplique par le coût des tâches exécutées (dérive des quantités de tâches ou du prix des matières premières). Ce sont essentiellement les variations de coûts qui expliquent la différence. Ecart de prévisions (EP) = CBTE – CBTP Le CBTE et le CBTP sont calculés sur la même base (le coût budgété), la différence ne sexplique donc que par lécart davancement physique : on a fait plus ou moins de tâches (mesurées en valeur). Mais lécart de prévisions peut être converti en unités physiques mais aussi en délais. 5 A. PLACET

6 CAS DES PROJETS COMPLEXES Raisonner en pourcentage davancement sur des unités dœuvre (quand on ne dispose pas dindicateurs simples et fiables du « réalisé » et du « reste à faire ») Raisonner en multitâches. Prendre en compte la possibilité de changer, à chaque point davancement, la date dachèvement de certaines tâches voire du projet lui-même. 6 A. PLACET

7 IMPACTS SUR LE MODE CALCUL DU CBTE Le CBTE de chaque tâche est calculé comme lavancement du projet à un point davancement donné par rapport au précédent point davancement. Le pourcentage davancement est appliqué au CBTP, ie au budget de référence prévu pour lachèvement de la tâche. CBTE (tâche A) = CBTP (tâche A) * % réalisé 7 A. PLACET

8 LES REVUES DE PROJET Les revues de projet = réunions régulières permettant un échange dinformations entre le commanditaire et léquipe projet sur : - les tâches déjà réalisées - lanalyse des dérives et leurs conséquences sur la suite du projet - la prise dactions correctives (maintien ou modifications des objectifs). 8 A. PLACET

9 EXEMPLE DAPPLICATION Construction dun prototype composé de 5 parties différentes nécessitant chacune 1 semaine de travail pour une équipe de 2 personnes travaillant 35h / semaine. Le coût est estimé à 100/ heure et par personne. On considère que le travail est constant sur la période, soit la réalisation dune partie par semaine pour un coût de / semaine. Une revue de projet en fin de deuxième semaine met en évidence quune pièce a été réalisée en totalité, que la deuxième est à 30% de sa réalisation et que 100h ont été consacrées à la réalisation du projet. 9 A. PLACET

10 EXEMPLE DAPPLICATION CBTP = 100*(5*35*2) = 35 k CBTP (S2) = 100*(35*2*2) = 14 k CRTE (S2) = 100*100 = 10k On a dépensé 4 k de moins que prévu. 10 A. PLACET

11 ANALYSE DES ECARTS CBTE (S2) = 100*(1.3*35*2) = 9.1k EP = CBTE – CBTP = 9.1 – 14 = (4.9) k On a réalisé moins de tâches quinitialement prévues. EC = CRTE – CBTE = 10 – 9.1 = 0.9 k On a un coût plus élevé que prévu pour la réalisation de 1.3 pièce. 11 A. PLACET

12 Conclusion Lécart a priori favorable sexplique par un retard de planning, mais les coûts sont en fait plus élevés que prévu. 12 A. PLACET

13 13 A. PLACET


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