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© Academy of Corporate Governance 1 Présentation à IACE - Institut Arabe des Chefs dentreprises Jeunes membres et CIPE - Centre de lentreprise privée internationale.

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1 © Academy of Corporate Governance 1 Présentation à IACE - Institut Arabe des Chefs dentreprises Jeunes membres et CIPE - Centre de lentreprise privée internationale La Maison l'Entreprise Tunis, Le 20 Juin, 2007 Michael Gillibrand, conseiller international Académie de gouvernance d'entreprise, Hyderabad, Inde, Expériences de gouvernance d'entreprise dans Les entreprises asiatiques - Implications pour la Tunisie

2 © Academy of Corporate Governance 2 Ordre du jour Les origines de la gouvernance d'entreprise en Asie Les origines de la gouvernance d'entreprise en Inde Les locomotives de la gouvernance d'entreprise en Inde Les éléments clés de la gouvernance d'entreprise en Inde Défis et opportunités Exemples dentreprises familiales leaders Points communs, différences et implications pour Tunisie Les thèmes sont : -explication de la relation entre les reformes de politique économique et la gouvernance d'entreprise au niveau des entreprises familiales -Les entreprises familiales qui investissent au niveau de la finance plutôt quau niveau du contrôle et de la responsabilité

3 © Academy of Corporate Governance 3 Référence – lorigine de la gouvernance d'entreprise en Asie La Diversité des économies asiatiques et la gouvernance d'entreprise Les liens croissants à travers lAsie amène à des comparaisons en matière de gouvernance Japon - banques et "Mme Suzuki", un lent progrès du gouvernance Chine- banques et entreprises étatiques, dynamisation de la gouvernance après 1997 Taiwan. L impact de 1997, les entreprises familiales, pyramides, Corée. Limpact de 1997, la famille chaebol, de sérieux problèmes, Hong-Kong. Les réformes après 1997, fortes politiques et institutions Singapour impact, fortes politiques & institutions, entreprises étatiques Indonésie, Malaisie, Philippines, Thaïlande. limpact de 1997 Cambodge, Laos, Vietnam. Ajustement structurel, chaîne de la distribution Asie centrale. réformes de l'ajustement structurel Asie ouest. aucun impact de1997, gouvernance et marchés des capitaux Asie du sud. Les problèmes après 1997, faible politiques & institutions, entreprises étatiques Afghanistan, Iran, Irak, Myanmar. Aucune gouvernance d'entreprise

4 © Academy of Corporate Governance 4 Origine de la gouvernance d'entreprise en Asie En dépit des diversités, aucun doute que les entreprises familiales dominent l'Asie , « la parfaite Tempête " la Crise Financière a largement influencé la gouvernance d'entreprise en Asie, directement et indirectement La "parfaite Tempête" a exposé des erreurs économiques en Asie, particulièrement des emprunts et dettes de mauvaise qualité supportés par les structures pyramidales, 'percer un tunnel' dans lentreprise familiale, perte pour les actionnaires minoritaires. Un choc psychologique qui était considéré comme une force des modèles des tigres économiques asiatiques est actuellement perçu comme une faiblesse. Associations intelligentes et 'compétition' sont considérés comme un capitalisme de copains' Une leçon tirée des pays caractérisés par des politiques macro-économiques saines et de fortes institutions (comptabilité, règles de lentreprise) qui avaient entrepris des actions préliminaires basées sur Cadbury et ont par conséquent beaucoup moins souffert. Un Consensus stipule que la gouvernance d'entreprise est essentielle pour prévenir ou supporter des chocs comme la "Parfaite Tempête" - et aussi pour une bonne performance - d'où la création du nouveau centre sur lentreprise étatique

5 © Academy of Corporate Governance 5 Origine de la gouvernance d'entreprise en Inde Aide-mémoire simplifié sur une dimension énorme de l'Inde - population 1.1 milliard de personnes - PIB nominal: 1.1 milliard de dollars américains, PIB (corrigé par la parité des pouvoirs dachat) : 4 billion de dollars américains - un taux de croissance de 9.4% 2006/07 - un PIB (corrigé par la parité des pouvoirs dachat) de 3,700 dollar américain par habitant (en Tunisie 8,600 dollar américain) - 28 Etats, chacun largement autonome (8 territoires spéciaux) Démographie d'entreprise simplifiée, avec les implications : - 700,000 entreprises avec 10,000 inscrites sur 23 Bourses - La capitalisation boursière a augmenté de 25% à 100% du PIB sur 5 années - Mais moins que 3,000 entreprises ont été très liquides sur 2 bourses de valeurs mobilières entreprises étatiques importantes sont détenus par le Gouvernement central, plusieurs sont cotées - 1,000 entreprises étatiques moyennes sont détenues par lEtat, très peu sont cotées - 2,000 entreprises étrangères, peu sont cotées

6 © Academy of Corporate Governance 6 Origine de la gouvernance d'entreprise en Inde Typologie d'entreprise simplifiée, avec leurs implications : 1.Les grandes et Historiques entreprises familiales (100 années) (Tata, Birla) 2.Les nouvelles Grandes entreprises familiales se sont développées à partir de petites entreprises familiales (Mittal, GMR, Wipro, Martin-pêcheur,) 3.Entreprises étatiques centrales, certaines cotées et efficientes (Huile indienne) - Dautres non. 4.Nouveaux entrepreneurs (Dr. Labos Reddy, confiance, Infosys, jet,) 5.Des entreprises multinationales cotées (Hindustan, Maruti) 6.Des entreprises familiales de moyenne capitalisation et qui sont cotées (2,000 compagnies) 7.Des entreprises familiales de faible capitalisation et qui sont cotées (7,000 compagnies) 8.Des petites et moyennes entreprises non cotées (690,000 compagnies) 9.Bilan des sociétés étatiques, la plupart non cotées, petites, moins efficientes La Gouvernance d'entreprise est respectée par les cinq premiers, suivis par 6) - et largement ignorée par 7) 8) et 9)

7 © Academy of Corporate Governance 7 LOrigine de la gouvernance d'entreprise en Inde Lhistoire du gouvernement / des affaires / des relations sociales - Les règles des entreprises de lest de lInde dominance pendant la période des entreprises coloniales britanniques - Tension au niveau de ladministration / militaire et hommes daffaires "boxwallahs" - La bourse des valeurs mobilières a été établies il y a 100 années par des systèmes de gestion qui encouragent les structures pyramidales - des différences traditionnelles entre « les intellectuels », les militaires et les affaires. - Les idéaux Mahatma Ghandi après lindépendance et létatisme de Nehru - Le premier ministre Mme Ghandi a limité les entreprises étrangères à Des distorsions des licence de raj' et mauvaise réputation du secteur privé - certaines grandes entreprises nationales et entreprises étrangères ont maintenu leur bonne réputation - Faible croissance économique mais maintenue, diversification et développement - Rajiv Gandhi a commencé des réajustements économiques en Un programme de la réforme complet mais progressif. Il a commencé en 1991 mais a amené finalement à enlever les contrôles sur les coûts des dirigeants

8 © Academy of Corporate Governance 8 Les locomotives de la gouvernance d'entreprise en Inde Lorigine de gouvernance 'morale de suasion ' au début des années 90 que la libéralisation doit être accompagnée par une bonne culture dentreprise Beaucoup d'escroqueries et de scandales dans les marchés financiers au début des années 90 Ceux-ci ont coïncidé avec lexpérience du Royaume-Uni reltives aux insuffisances de la comptabilité (Polly Peck, Maxwell) au début des années 90 qui ont conduit au rapport de Cadbury Les entreprises familiales et étatiques ont eu besoin d'urgence de drainer un financement à travers la libéralisation, des ADR et ont par conséquent cherché des investisseurs étrangers De performants instituts professionnels (comptables, secrétaires dentreprise) Reconnaissance politique claire par les dirigeants dun besoin de vaincre lhistoire des soupçons gouvernement – société –a ffaire pour gagner un changement du paradigme' loin de politiques du statist des 50 années antérieures, à travers le capitalisme éclairé et la responsabilité sociale d'entreprise Leçons de "parfaite tempête" dans l'Asie de l'est Récemment, les acquisitions étrangères ont exigé des changements du gouvernement (par exemple Mittal et Acelor); aussi rôle d'Agences de Crédit

9 © Academy of Corporate Governance 9 Séquence des initiatives des politique continues L'origine des lois de 1956 sur lentreprise a fourni la structure de base en exigeant des dirigeants, des secrétaires de lentreprise, La confédération dindustrie indienne (C.I.I.) a assuré le rôle de leadership et a établi le comité Bajaj en 1995, avant « la parfaite Tempête » et en réponse à des escroqueries et à des rapports du Royaume-Uni, S. Afrique, Canada et d'Australie, En 2000, le C.I.I. a produit le rapport de Birla relatif au code obligatoire, et a aussi encouragé les entreprises les mieux classées à produire des modèles de rapports annuels avec une gouvernance rigoureuse et des sections de responsabilité sociétale En 2001, le gouvernement a révisé 1956 lois dentreprise (des comités daudit, rôle des secrétaire dentreprise) a incité pour une bonne gouvernance au niveau des entreprises étatiques En 2002, le Comité Chandra en comptabilité, audit, contrôle interne En 2003, le Comité Murthy a porté sur l'alignement avec Sarbanes Oxley En 2005, le Comité Irani sur la nouvelle loi dentreprise En 2005 Banque des réserves et BIS / BCBS sur la gouvernance dans les Banques 2006/07, le Comité Godrej a développé la gouvernance

10 © Academy of Corporate Governance 10 Les éléments clefs de la gouvernance d'entreprise en Inde La réalité cest que les entreprises familiales indiennes sont fermées et beaucoup ont des structures pyramidales classiques - la nouvelle recherche d'Université de Cambridge montre que 70% des dirigeants sont de la famille La réalité cest que les entreprises indiennes font face à des critiques sur la corruption – la transparence Internationale, ce qui place l'Inde comme le plus mauvais au niveau de lindice des Payeurs de Pot-de-vin des 30 meilleurs exportateurs La réalité cest que la gouvernance d'entreprise n'est pas considérée comme une priorité des grandes PME cotées et particulièrement celles non cotées Cependant, la réalité parallèle cest que les Codes indien de gouvernance d'entreprise se placent au plus haut niveau des standards internationaux, couvrent tous les éléments clefs et compatibles avec les objectifs de Sarbanes Oxley, sinon tous détails En 2003, le ROSC a noté des faiblesses au niveau de limplantation, la surveillance fragmentée, les sanctions et le rôle d'investisseurs institutionnels Les meilleures entreprises indiennes sont les meilleures au monde, avec des rapports annuels et une responsabilité sociétale très solide.

11 © Academy of Corporate Governance 11 Défis Le défi premier est "Article 49" qui exige que 50% de dirigeants soient indépendants. Ceci est considéré comme un problème même avec 1 milliard de personnes La question si cette réaction est contre la perte du pouvoir de la famille ou plutôt une inquiétude sincère Lié au défis de former plus quun million de dirigeants, être organisé à travers une Fondation Nationale pour la Gouvernance d'entreprise L'organisation de la succession est un défi constant Salaire exécutif- une nouvelle étude montre que le salaire du PDG est 100 fois plus important que le salaire de l'ouvrier moyen, avec 29% prime pour les PDG de la famille. Concernant l'offre et la demande de corruption (son coût est estimé par lInstitut des dirigeants à 1.5% du PIB par année) Le besoin de développer la gouvernance d'entreprise au niveau des entreprises étatiques. La gestion du risque et la stratégie des régions les plus faibles Application de la gouvernance d'entreprise et responsabilité sociétale aux expansions étrangères

12 © Academy of Corporate Governance 12 Opportunités Aucune évidence dun relâchement de la gouvernance d'entreprise Une opportunité de développer la gouvernance d'entreprise au niveau des PME, à travers la chaîne de financement (listes du moyennes capitalisation et crédit de banque) et aussi à travers la chaîne dapprovisionnement opérationnel. Une opportunité pour les entreprises du Capital-risque indiennes en expansion d'utiliser des systèmes de gouvernance d'entreprise bien établis, des codes et des rapports pour les entreprises en création et qui seront amenées à être cotées. La gouvernance d'entreprise peut être étendue et peut être approfondie à travers la croissance et les investisseurs institutionnels indiens actuellement inactifs Reconnaissance mondiale que l'Inde est maintenant une économie du Tigre qui a fait des réformes et se place au niveaux de très hauts standards de la gouvernance d'entreprise et peut attirer l'investissement étranger - essentiel pour le problème critique de l'amélioration de linfrastructure La priorité pour linfrastructure fournira une occasion d'étendre la gouvernance d'entreprise à des projets (partenariat entreprises étatique - entreprise privée) et encouragera plus de financement

13 © Academy of Corporate Governance 13 Exemples de principales entreprises familiales plusieurs entreprises familiales indiennes montrent de hauts niveaux de transformation, restructuration et performance Les problèmes récents du Groupe de la Confiance et des frères Ambani ont perturbé les esprits de beaucoup de familles Le Groupe Birla a complété la restructuration majeure dun conglomérat à un groupe stratégiquement concentré sur la famille, le Groupe Bajaj a restructuré récemment deux organisations séparés, afin dassurer une cohésion stratégique - lequel aussi a aidé au niveau des négociations relatives aux problèmes de la succession potentielle entre deux fils La famille Tata a réussi à maintenir léquilibre entre la propriété, la participation et le contrôle pour les générations Certaines entreprises ont établi ouvertement des Conseils de Famille et ont séparé la propriété et le contrôle de la famille à travers le vote afin daider les familles et aussi rassurer des actionnaires (GM Rao Groupe, Groupe Muragappa, Dabur,)

14 © Academy of Corporate Governance 14 Ressemblances, différences et implications pour Tunisie Les différences entre l'Inde et la Tunisie sont évidentes, surtout au niveau du marché des capitaux et des entreprises familiales cotées Néanmoins, plusieurs points génériques peuvent être utiles : - importance de réaliser que la Gouvernance d'entreprise est une réalité Pas une manie passagère à suivre mais plutôt une tendance à maintenir - Accorder une plus grande importance au fait que la gouvernance dentreprise produit des avantages compétitifs, et elle nest pas seulement un fardeau - Besoin de mettre en place un comité national / groupe de travail, dirigé par le secteur privé mais intégrant également le gouvernement, les professions, la société civile, - si la bourse est peu développée, il faut engager la banque centrale et intervenir à travers la chaîne de financement bancaire - importance de la responsabilité sociétale de l'entreprise - des tendances doivent être mises en place par les grandes entreprises nationales.

15 © Academy of Corporate Governance 15 Ressemblances, différences et implications pour la Tunisie Merci pour vos commentaires, questions, discussions,


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