Comité de suivi Spécial LEADER 29 novembre 2011 État davancement de la programmation Évaluation à mi-parcours : premiers résultats.

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1 Comité de suivi Spécial LEADER 29 novembre 2011 État davancement de la programmation Évaluation à mi-parcours : premiers résultats

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3 Au 31 octobre 2011 : Chiffres Lorraine Engagement 20% - Paiement 7% Chiffres nationaux Engagement 27% - Paiement 10%

4 Entre 2010 et 2011 : Le montant engagé a été multiplié par 2 : 1.4 M 2.8 M Le montant payé a été multiplié par 3 : 0.3 M 0.9 M (2010 = année de démarrage ; 2011 = seconde année de programmation) Simulation basée sur le rythme de programmation 2011 : Le taux dengagement atteindrait seulement 55% fin 2014… (fin de gestion : clôture des engagement 30 avril 2015)

5 Vigilance sur la fin de gestion et notamment les dates limite dengagement et de paiement (note du 20 octobre 2011) Réflexion en cours au niveau national « Comment accélérer les rythmes d'engagement et de paiement » (prochain point détape MAAP le 5 décembre)

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7 Le taux dengagement sur lensemble de laxe 4 (20%) cache des disparités selon les mesures : Animation - gestion : 32% Dispositifs 413 : 18% Coopération : 3% (démarrage en 2011 sur cette mesure)

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9 Des situations différentes au niveau de chaque GAL : Les taux dengagement par GAL vont de 8% à 23%, Le rapport payé/engagé va de 0 à 52% (4 GAL entre 25 et 40%, 4GAL entre 15 et 25%, 1 GAL à 0%, 1 GAL à 52%) Pas de corrélation avec le département dappartenance du GAL

10 Données de base pour lévaluation : extraction Osiris au 15/07/2011

11 2010 : Première année de mise en œuvre effective Des difficultés de mise en œuvre Démarrage lent 2011 : Évaluation régionale à mi-parcours GAL lorrains Carrefour des Pays Lorrains DRAAF Lorraine - évaluation facultative - initiative commune - démarche mutualisée

12 Objectifs spécifiques - Identifier la valeur-ajoutée de Leader pour les territoires - Disposer dun outil daide à la décision - Favoriser lappropriation de la démarche par les acteurs lorrains - Favoriser les échanges de bonnes pratiques et la capitalisation Champ de lévaluation Il sagit dévaluer la mise en œuvre actuelle du programme, sur les aspects communs à tous les GAL Lorrains : mise en commun des bonnes pratiques, des difficultés rencontrées et formulation de propositions / recommandations pour optimiser la mise en œuvre du programme.

13 Questions évaluatives retenues : GOUVERNANCE Animation Rôle du partenariat public-privé Prise de décision STRATEGIE Stratégie / enjeux Actions programmées / enjeux VA – effet levier de LEADER CHEMIN CRITIQUE Procédures Réglementation Moyens mis en oeuvre

14 Phase 1 : Janvier – mars 2011 Définition des objectifs Ateliers de conception des outils Phase 2, Printemps 2011 : Collecte des données et synthèse Phase 3 : Hiver 2011-2012 Édition et diffusion des résultats CALENDRIER DE REALISATION Accompagnement Mataroni Consulting : Rapport et outils livrés en mai 2011 Travail en cours : stagiaire DRAAF

15 29 Novembre 2011 : présentation des premiers résultats de lanalyse des données aux acteurs et partenaires du programme pour discussion Méthodologie danalyse des données Pistes dinterprétation Choix de points à développer en particulier

16 STRATEGIE

17 Les objectifs de LEADER

18 Les 7 principes de LEADER LEADER Stratégies locales de développement par zones Démarche ascendante Partenariats public-privé Innovation Actions intégrées et multi- sectorielles Mise en réseau Coopération

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20 STRATEGIE I.Analyse de la pertinence de la stratégie/priorité ciblée par rapport aux enjeux du territoire : Choix du référentiel : note des experts lors de la sélection Indicateurs : arbres dobjectifs opinion des membres des CP (40 enquêtes) opinion des porteurs (28 enquêtes)

21 Notes issues de la grille danalyse du Comité des experts (phase de sélection des GAL, 2008) Moyenne lorraine : 3.3/5 Moyenne française : 3.1/5 Des notes généralement positives, comprises entre 2 et 4.

22 Arbres dobjectifs : exemple Analyse menée par les équipes techniques des GAL accompagnés par la consultante

23 Lappréciation de la pertinence/cohérence des stratégies a évolué : Regard des experts extérieurs / regard interne des équipes techniques Regard différent après plus dun an de mise en œuvre Les stratégies sont en constante évolution/adaptation, ce qui nest pas pris en compte par les indicateurs actuels Notes des arbres dobjectifs 2011 Pour 6 GAL : 4/5 Pour 3 GAL : 3/5 Pour 1 GAL : 2/5 De manière générale, des notes plus positives que les notes du Comité des experts

24 Opinion des membres des CP (40 enquêtes) Opinion des porteurs (28 enquêtes) Membres des Comités de programmation : - Pensez-vous que la priorité ciblée soit adaptée aux enjeux du territoire ? 78% des membres de CP interrogés répondent OUI - Pensez-vous quil soit opportun de faire évoluer la stratégie ? 58% des membres de CP interrogés répondent OUI Porteurs de projet : - Si vous avez lu le plan de développement du GAL, pensez-vous quil soit adapté à votre territoire ? 50% des porteurs interrogés ayant lu le plan de développement du GAL répondent OUI 18% répondent « oui mais pas tout à fait » 29% ne lont pas lu 70% des porteurs qui lont lu répondent OUI.

25 Des résultats plutôt positifs quant à la pertinence et cohérence interne des stratégies : Notes des experts : moyenne lorraine supérieure à la moyenne nationale Porteurs de projets comme membres des Comités de programmation sont majoritairement confiants en la pertinence des stratégies des GAL lorrains. Les comités de programmation sont néanmoins favorable à lévolution des stratégies si besoin (à lheure actuelle 9 GAL ont rédigé un avenant ou ont un projet davenant) = adaptation continue, réactivité

26 II. Analyse de la pertinence des actions programmées par rapport aux enjeux du territoire : Choix du référentiel : note des experts lors de la sélection Indicateurs : Mesures phares / Mesures les mieux dotées Opinion des CP STRATEGIE

27 Notes issues de la grille danalyse du Comité des experts (phase de sélection des GAL, 2008) Moyenne lorraine des notes « plan de développement » : 2.6/5 Moyenne française : 2.9/5 Des notes en général inférieures (pour 7 GAL) à la note « cohérence stratégie/territoire »

28 Tableau des mesures phares et mesures les mieux dotées : 5 GAL affichent une correspondance entre mesures phares et mesures les mieux dotées 4 GAL affichent une correspondance partielle Mesures phares = symboliquement liée à la stratégie du GAL Exemple : Verdun a ciblé sa stratégie sur le tourisme lié au patrimoine culturel Ses mesures phares sont la 313 « tourisme » et la 323 « patrimoine » Mesures les mieux dotées = auxquelles lenveloppe la plus importante a été attribuée dans la maquette initiale

29 Profil de consommation indicatif (figure dans la convention) : pour 2011 = 29% de la maquette en paiement. Au vu du retard général dans la mise en œuvre de LEADER, on va considérer ici quil sagit dun taux dengagement. Une mesure « fonctionne » lorsque son taux dengagement (chiffres OSIRIS au 15/07/2011) est compris entre 20 et 40 % (on évalue la justesse de lestimation de départ, on cherche donc à identifier les situations de sous-consommation comme de forte consommation).

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31 De manière générale, ce sont surtout les mesures les mieux dotées qui fonctionnent Deux éléments dexplication : - les mesures phares sont symboliques mais ne correspondent pas toujours à des montants importants ou a un nombre important de demandes (ex : 312 micro-entreprises) - les mesures phares font lobjet dun appel à projet spécifique + action de communication/animation dont la mise en œuvre peut être intervenue après juillet 2011 (ex : Terres de Lorraine) Mais les 3 mesures qui affichent une forte consommation (orange) sont à la fois « phares » et « mieux dotées ».

32 Les 3 GAL affichant une forte consommation sur une mesure affichent également les taux de programmation les plus avancés

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34 Une note de départ inférieure à la moyenne nationale De manière générale, les mesures les mieux dotées fonctionnent mieux que les mesures phares Les mesures qui consomment le plus sont à la fois phares et mieux dotées La forte consommation sur une mesure phare et mieux dotée entraîne un taux global dengagement élevé. Les mesures uniquement phares ont une forte valeur symbolique mais ne correspondent pas toujours à des montants importants Les membres des Comités de programmation considèrent majoritairement que les actions programmées sont pertinentes vis-à-vis des enjeux

35 La pertinence et la cohérence des stratégies semble plus évidente que celle de leur déclinaison en actions

36 III. Valeur ajoutée – effet levier Taux de cofinancement moyen Enquêtes PP

37 Taux de cofinancement moyen (maximum = 55%) 40% FEADER / coût total du projet (Par GAL les taux moyens vont de 24 à 51%) Enquêtes PP : « Pensez vous que vous auriez pu mener votre projet à terme sans Leader ? » 21% répondent NON « Avez-vous modifié vos façons de faire, vos méthodes de travail… en devenant porteur de projet Leader ? » 36% répondent OUI Un effet levier financier plutôt important mais le témoignage des porteurs de projets ne met pas vraiment laccent sur cet aspect de la valeur ajoutée de Leader

38 GOUVERNANCE

39 Les objectifs de LEADER

40 Les 7 principes de LEADER LEADER Stratégies locales de développement par zones Démarche ascendante Partenariats public-privé Innovation Actions intégrées et multi- sectorielles Mise en réseau Coopération

41 GOUVERNANCE Définition : (Commission générale de terminologie et de néologie) « Manière de concevoir et dexercer lautorité à la tête dune entreprise, dune organisation, dun État » « La gouvernance sapprécie non seulement en tenant compte du degré dorganisation et defficience, mais aussi et surtout daprès des critères tels que la transparence, la participation, et le partage des responsabilités » Animation / communication / implication Partenariat public-privé Prise de décision

42 Référentiel : Notes issues de la grille danalyse du Comité des experts (phase de sélection des GAL, 2008) Moyenne lorraine des notes « gouvernance » : 2.7/5 Moyenne française : 2.9/5

43 GOUVERNANCE I. ANIMATION / IMPLICATION DES ACTEURS : 1. Opinion des CP sur le rôle de lanimation 2. Appropriation du programme par les PP 3. Opinion CP sur limplication des SR et cofis 4. Représentativité des acteurs de territoire au sein des CP À venir : 4. Communication mise en œuvre 5. Participation des SR et cofis à lélaboration

44 « Lanimation, cest … » Questionnaires membres CP Les moyens danimation sont en théorie équivalent pour lensemble des GAL (obligation figurant dans la convention) : 1.8 ETP danim-gest 20% de la maquette financière

45 Connaissance du programme par les PP 61% des porteurs de projets interrogés déclarent connaître les principes du programme LEADER 61% déclarent avoir lu le plan de développement du GAL Pas de lien à noter avec lancienneté Leader +

46 Démultiplication importante de linformation : seuls 8% des PP interrogés ont entendu parler de LEADER par le GAL lui-même Part quasi équivalente privé / public représentativité du PPP

47 Pensez vous que la consultation territoriale ait été menée de manière aussi large que possible ? 80 % des interrogés répondent OUI Questionnaires membres CP Pensez vous que les services instructeurs et les partenaires financiers sont impliqués dans linstruction des dossiers ? 75 % des interrogés répondent OUI Les comité de programmation ont un avis majoritairement positif sur limplication des partenaires

48 ANIMATION / IMPLICATION DES ACTEURS : résultats positifs à ce stade Importance de lanimation : sentiment partagé par les membres des Comités de programmation Programme Leader et stratégie des GAL plutôt bien appropriés par les porteurs de projet La démultiplication de linformation est importante Le partenariat public-privé se retrouve dans la démultiplication des relais dinformation Les membres des CP ont un avis plutôt positif sur limplication des partenaires du programme

49 GOUVERNANCE II. PPP : règles de composition des CP 1.indicateur 2 indicateurs 7 et 8 : composition des CP 2.nombre de fiches ouvertes aux privés (assos/entreprises) 3.indicateur 10 : porteurs privés (exemple AAP TDL et DEO)

50 Collège privé : majorité dassociations (proche du secteur public) Cependant, présence notable du secteur privé économique : 19%

51 Part du privé hors associations dans les CP Le privé hors associations représente globalement une part importante dans les comités de programmation Pas de lien évident avec les stratégies des GAL

52 Nombre de fiches ouvertes aux PP privés Au moins une fiche par GAL ouverte aux privés hors associations. Cohérence avec la stratégie (Lunéville, Epinal, Terres de Lorraine

53 Part du privé dans les porteurs de projets (chiffres OSIRIS au 15/07/2011) Les proportions des CP ne se retrouvent pas dans les PP Hypothèses : - AAP TDL (chiffres 2012 à comparer) - Nécessité de cofinancement public limite laccès aux PP privés

54 Diversité des champs Majorité service – culture – tourisme : cohérente avec les stratégies

55 Opinion des membres de CP sur le fonctionnement des comités 48% des membres des CP interrogés estiment que le PPP fonctionne bien, 48% apportent une réponse plus nuancée : 4 nuancent en déclarant une faible implication dans les débats du secteur privé 1 note la faible implication du public 5 nuancent sur léquilibre en général (intercompréhension des deux secteurs par exemple) (composition de léchantillon : public pour 54%, privé pour 46%)

56 GOUVERNANCE III. PRISE DE DECISION : fonctionnement des CP : règles + indicateur 2 (CP et CT)

57 Opinion des membres de CP sur le fonctionnement des comités Le fonctionnement : 53% réponses positives (40% nuance) Linfo : 98% lexpression : 100% le PPP : 48% bon 48% nuance 4 nuance en déclarant une faible implication dans les débats du secteur privé 1 note la faible implication du public 5 nuance sur léquilibre en général (intercompréhension des deux secteurs par exemple)

58 Conclusions Gouvernance Animation : ressentie comme essentielle Appropriation : + (communication à creuser) Implication des partenaires : opinion + des CP (mais à creuser) Représentativité : ++ PPP : présent dans les CP mais deux nuances : Ne se retrouve pas dans les PP Nuance sur les débats et la prise de décision

59 PROCEDURE

60 Hypothèse de départ complexité du circuit de gestion dun dossier : - Allers-retours entre GAL et service référent - Dépendance vis-à-vis du calendrier des co-financeurs - Nombre important de pièces à fournir 54% des porteurs interrogés qualifient le montage de leur dossier leader de difficile

61 Idée (porteur) Dépôt dune demande auprès du GAL Récépissé de dépôt, demande de pièces Accusé de réception de dossier complet Instruction du dossier (service référent) Validation instruction Comité de programmation Engagement comptable Décision juridique Signature DJ (porteur) Signature DJ (GAL) Circuit de vie dun dossier LEADER : de lidée à lengagement juridique

62 Délais de traitement des dossiers (en jours, moyenne régionale)

63 6 GAL pour lesquels le délai « dépôt – accusé » est significativement le plus long

64 3 GAL pour lesquels « dépôt-accusé » et « CP – DJ » sont les délais les plus longs 1 GAL présente des délais particulièrement courts

65 B. Dépôt – AR complet : le délai le plus long pour lensemble des GAL hypothèse : difficulté à réunir les pièces, surtout les cofinancements 46% des porteurs de projet interrogés citent les pièces comme difficulté majeure pour un dossier de demande, environ 8 pièces justificatives + 1 par dépense, 1 par cofinanceur, et en moyenne 3 pièces supplémentaires Lobservation du radar permet dobserver des tendances générales : A. Délai idée – dépôt : plutôt très court illustre la nécessité de demande préalable, le plus en amont possible

66 C. AR complet – validation instruction Deux tendances se dégagent : - 3 mois en moyenne pour 7 GAL (le dossier reste le plus tard possible en stand by au GAL ou au SR pour être rapidement traités sur un jour ou deux et non au fil de leau ?) - moins de 3 mois et jusquà 2.5 jours seulement (pour 3 GAL) = même hypothèse : lAR est rédigé au dernier moment, procédure par tirs groupés (le GAL amène un paquet de dossier au SR et linstruisent ensemble dans la journée (OdV, TdL)

67 D. validation – CP : Deux tendances se dégagent : - + de 15 jours pour 4 GAL - - de 7 jours pour les 6 autres : peut entraîner des reports au prochain CP en cas derreurs ; cause de stress pour léquipe (travail rapide, au dernier moment) le GAL instruit et le SR valide manque de moyen ? (21 jours)

68 E. CP – DJ : 75 jours = le délai indicatif de la convention 3 groupes se dégagent : - entre 55 – 74 (respectent le délai indicatif) pour 4 GAL - entre 77 et 87 pour 3 GAL (dépassent légèrement) - entre 168 et 206 pour 3 GAL Quel rapprochement peut-on faire avec la prise en charge par les GAL de la rédaction des conventions ? avec le manque de moyens en service instructeur ? avec les pratiques de programmations sous réserve : attente de pièces pour la DJ délais indicatifs : 15 jours rédac, 2 mois signature ; dans la pratique cest linverse

69 Les phases de la vie du dossier les plus longues sont : La constitution du dossier Linstruction du dossier Lengagement juridique Les hypothèses de départ (nombres de pièces, cofinancements, allers-retours) sont confirmées par les délais et les enquêtes auprès des porteurs.

70 Conclusions générales (à ce stade) Stratégie La pertinence des stratégies par rapport aux enjeux du territoire ainsi que leur cohérence sont reconnues à la fois par les équipes techniques, les porteurs de projets et les comités de programmation. La déclinaison en actions (projets programmés) de ces stratégies apparaît comme moins évidente, mais les stratégies font lobjet de réajustements constants (les GAL sont attentifs aux besoins du terrain). Gouvernance Lanimation et la communication apparaissent comme essentielles et efficaces : linformation est relayée sur le territoire. Les Comités de Programmation sont représentatifs des acteurs du territoire, leur fonctionnement est perçu comme satisfaisant par leurs membres. La mise en œuvre des partenariats public-privés apparaît comme moins évidente, même si le secteur privé est plutôt bien représenté au sein des GAL.

71 Conclusions générales (à ce stade) Procédure Le circuit de vie des dossiers est très long pour les premiers dossiers programmés (amélioration attendue en 2012-2013 outil OSIRIS complet, services référents renforcés, expérience / formation, …) Les causes identifiées sont : le nombre de pièces à fournir, la dépendance vis-à-vis du calendrier des cofinanceurs, le partage des tâches GAL-services référents qui pourrait être optimisé. Les outils développés pour lévaluation à mi-parcours sont destinés à être utilisés de manière annuelle dans le cadre de lévaluation in-itinere. Les résultats 2011 serviront de référentiel aux résultats 2012.

72 Pour conclure : quelques « bonnes pratiques » identifiées au cours de lévaluation Stratégie : - Adaptation / évolution / réflexion constante - Recherche dharmonisation avec les stratégies des cofinanceurs (équilibre à trouver pour conserver les spécificités locales et la démarche ascendante) Gouvernance : - Participation active des acteurs et cofinanceurs / visibilité accrue avec les procédures par appel à projet : Terres de Lorraine (312), Barrois (coopé) - Participation des PP au CP

73 Suite : - Rédaction dun rapport détaillé - Travail sur les recommandations : Pistes daméliorations pour la période actuelle Recommandations pour la prochaine programmation - Communication : Sur les résultats de lévaluation Sur LEADER en général - Evaluation in itinere à préparer (boîte à outil prête à lemploi) En parallèle : un groupe de travail en 2012 sur la notion dinnovation

74 Prochains rendez-vous LEADER : - Comité de Suivi Pluri-fonds du 5 décembre 2011 - Réunion dinformation Post 2013 organisée par le RRR le 19 janvier 2012