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LE MARCHÉ DU CHAMPAGNE GUERRA, Carolina KANKERA, Nelly KANZIRA, Sheja Sylvie MUTONESHWA, Henriette YANG, Chao ZHU, Xuanye.

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1 LE MARCHÉ DU CHAMPAGNE GUERRA, Carolina KANKERA, Nelly KANZIRA, Sheja Sylvie MUTONESHWA, Henriette YANG, Chao ZHU, Xuanye

2 Le Champagne est un vin effervescent, protégé par une appellation d'origine contrôlée, qui tient son nom de la région du Nord-est de la France, la Champagne. En Champagne, la surface complantée en vigne est de hectares et concerne déclarants de récolte(2009). Le Champagne est un produit phare de la France, connu dans le monde entier et associé au luxe et à la fête. Les champagnes sont élaborés essentiellement avec trois cépages : le pinot noir, le pinot meunier et le chardonnay (blanc). Il existe six catégories de champagne: Le Champagne A.O.C millésimé, le champagne A.O.C. cuvée spéciale de prestige, le champagnes A.O.C. blancs de blancs, le champagnes A.O.C. blancs de noirs, le champagne A.O.C bruts d'assemblage sans année et le champagne A.O.C rosé.

3 A. Analyse de loffre : 1) La structure du marché? Négociants coopératives Viticulteurs Dominance Quantité dacteurs Les ventes, chiffre daffaire : Les ventes de champagne ont baissé de 7,8% en volume en 2008 et 2009 par rapport à 2007 où 338,7 millions de bouteilles avaient été vendues dans le monde, dont 60% En France. La baisse des ventes est de 23% sur le territoire Français. Le mois de décembre a été fructif avec une hausse globale de 3,3%, dont 6,2% en France, marché dominant pour les fêtes de fin d'année. Les grandes marques sont celles qui souffrent le plus de la crise. Le chiffre daffaire sélève à 4 milliards deuros.

4 ACTEURS SUR LE MARCHEInnovat ion Perfor mance/ compét itivité Présence Nation ale- GMS Internati onale LES NEGOCES 376 Négoces en vin de Champa gne dont 10 grands groupes qui réalisent à eux seuls 80% du chiffre d'affaire (2008) LeaderLVMH (30%PDM ) SuiveursBCC (6%PDM) Vranken- Pommery (5,8%PD M) Laurent Perrier MDD LES RECOLTAN TS- MANIPULA NTS Au nombre de 4 850, ils élaborent un champagne à leur nom à partir de la production de leur seul vignoble + MDD LES COOPERATI VES 143 coopératives fournies par vignerons. MDD autres 2) Les acteurs Régional International National Les Négoces Les récolt ants Les coopé ratives Grands groupes PME La surface des vignobles champenois est de hectares. L es maisons de négoce ne possèdent que 10% de cette surface, les vignerons indépendants et les coopératives 90%. Les grands groupes se doivent d'être assez stratégiques pour s'approvisionner en raisins, tout en profitant des concentrations. Le ratio entre les stocks et les ventes est insuffisant. Pour laméliorer, un système de réserve et mise en vente au moment des mauvaises récoltes a été mis en place.

5 B. Analyse de la demande: 1.Segmentation, potentiel du marché? EmergenceCroissanceMaturitéDéclin Les cuvées de prestige 1% Les cuvées de prestige 1% Les dérivés des bruts 1,4% Bruts 80% Bruts 80% Les bios 0.6 % Les rosés 12% Les rosés 12% Les millési més 5% VOLUME Le potentiel: Le potentiel: Depuis quelques années, on voit apparaître de nouveaux champagnes: Ultra-bruts, bruts sauvages, bruts natures, Extra-bruts, bruts 0, bruts intégraux, bruts 100% … Les bruts sans année représentent entre 80 et 85% des ventes. La plus forte croissance est sur les champagnes rosés. Les cuvées millésimées ne dépassent pas 5% des ventes de champagne. Les GMS français écoulent 44 millions de bouteilles sur les 250 à 300 millions consommés à travers le monde.

6 Après une année 2007 exceptionnelle, les Champagnes ont enregistré en 2008 et 2009 une baisse significative de près de 9% en volume et 6.3% en valeur dexportations, cela étant dû à la crise. Selon les derniers chiffres disponibles à fin mai 2009, le Royaume-Uni voyait ses ventes reculer de 37%, et les Etats-Unis, de 48,3%. L'Allemagne, troisième marché d'export du champagne, résistait mieux, avec une baisse de 13,5% Source: Douanes/F.E.V.S. Plus du tiers des bouteilles de champagne sont expédiées hors de France. En 2007, plus de 150 millions de bouteilles ont été commercialisées dans les marchés extérieurs mais les années 2008 et 2009 ont été marquées par la crise économique qui a particulièrement touché le secteur. Enjeu: Vin haut de gamme, coûteux. Lentretien dun réseau de distribution internationale coûte cher. Limitation: Les surfaces officielles du champagne sont drastiquement limitées, les terrains sont insuffisants pour satisfaire les demandes internationales. Par rapport de la consommation de vin tranquille, celle du champagne et faible. Mais le CA est plus haut.

7 EmergenceCroissanceMaturitéDéclin Royaume- Uni 35.9 Millions États- Unis 17.2 M Allemagne 11.6M Belgique 9.9M Italie 9.4M Japon 8.3M Swiss 5.4M Espagne 4.0M Volume ROYAUME-UNI et Etats-Unis sont les deux principaux débouchés. Les marchés dUE occupent une proportion plus grande que les marchés des autres continents. Du fait que la distribution est plus rapide et moins chère. LAsie reste un débouché avec un grand potentiel.(Chine, Corée) On note que la plupart des 10 premiers importateurs sont encore en forte demande de limportation du champagne. Il y a aussi certains nouveaux marchés qui attendent de se développer. Le comportement du consommateur est généralement impacté par la motivation, le prix et le revenu, le Packaging, le goût, etc.. ainsi par les cultures locales et la connaissance du champagne. (Ex: USA, Chine) Le budget de communication est extraordinairement important. Potentiel du marché par segments de marché La concentration géographique des exportations reste forte, les dix premiers marchés représentent environ 80% de lensemble des exportations. Les principaux marchés extérieurs Ce sont des marchés ayant émergés après lannée 2000 qui ont progressé rapidement: Russie, Chine, Norvège, Finlande, Grèce, Rep. Sud, Africaine, Thaïlande…

8 LVMH LVMH BCC Lanson a- Moët & Chandon + Mercier + Ruinart + Montaudon b- Vve Clicquot + Krug BCC Lanson + Burtin Besserat de Bellefon + Boizel + Chanoine + Philipponnat + De Venoge LansonMoët & ChandonMercierRuinartMontaudonVve ClicquotKrug LansonBurtin Besserat de Bellefon Boizel ChanoinePhilipponnatDe Venoge Vranken-Pommery Monopole Vranken-Pommery Laurent-Perrier Laurent-Perrier Vranken-Pommery Monopole Vranken-Pommery + Charles Lafitte + Heidsieck & C° Monopole + Demoiselle Laurent-Perrier Laurent-Perrier + De Castellane + Salon-Delamotte + Lemoine Vranken-Pommery Laurent-Perrier Vranken-PommeryCharles LafitteHeidsieck & C° Monopole Demoiselle Laurent-PerrierDe CastellaneSalon-Delamotte Pernod Richard MummMumm + Perrier-JouëtPerrier-Jouët ( Classement dégressif établi à partir du CA réduit à la seule activité "Champagne" durant l'année civile 2008 ) Le champagne BRUT IMPERIAL de MOET ET CHANDON est le champagne le plus vendu au monde. Atouts: Atouts: Goût distinctif inimitable, limage international, prestige, budget de communication, conditionnement… Leader Suiveurs Plus de 90% des exportations restent lœuvre des Maisons et de leurs Grandes Marques. En 2007/2008, la part de marché des maisons de Champagne (négociants- vinificateurs) était de 68 % pour lensemble des expéditions, et de 48 % sur le marché extérieur. Près des deux tiers du chiffre d'affaires sont réalisés par des grandes Maisons (5 Groupes). La portefeuille des marque sest un actif essentiel. La plupart des négociants s'orientent vers une montée en gamme de leur portefeuille. L'objectif des stratégies est de favoriser les produits les plus générateurs de marges. Chaque marque se distingue des autres par ses approvisionnements diversifiés, et ses processus distingues délaboration, ils conservent ainsi le goût qui la caractérisé et quattendent ses clients du monde entier.

9 Marques de champagne: Moët et Chandon Moët et Chandon, Mercier, Ruinart, Krug, Veuve Clicquot Ponsardin, Dom Pérignon Cat. Produits Fonctionnalités/Tendances Zones Géographiques Technologies Compétences -Brut -Extra-dry -Rosé -Sec -Demi-sec -Doux Marchés cibles -Moët et Chandon: le plus vendu du monde (Brut Impérial). Marque phare. -Mercier: commercialisé en grande distribution, grande qualité, accessible au grand nombre. -Dom Pérignon: très prisé par les consommateurs étrangers. Marque phare. -Krug: champagnes hauts de gamme -Veuve Clicquot Ponsardin: lexport représente 85% de ses ventes. -Europe -Asie (Japon) -Amérique (EEUU) -Restauration hors domicile, hôtellerie -GMS -Magasins spécialisés -Afrique Publique sélectif (habitués), Grand publique, restauration, touristes (et autres occasionnels) (surtout de lAsie). -AOC Derniers changements: LVMH compte réorganiser ses entreprises de champagne et prévoit de regrouper les sociétés champennoises, Moët & Chandon, Mercier, Ruinart et Veuve Cliquot au sein d'une même entité, qui prendrait le nom de Moët-Hennessy Champagne Services. Ce projet de réorganisation, intervient parce que les ventes de vins de Champagne, ont connu une baisse de 4,8%, en 2008, sur les marchés européens et américains. Ce plan a été annoncé, par LVMH, fin janvier Les salariés de ces maisons de champagne réputées. Les salariés de Veuve- Clicquot Krug ont d'ailleurs manifesté, le , dans les rues de la ville de Reims - Notion dimage de ses marques (intégrité, histoire) -Puissant réseau international de distribution -Savoir faire « artisanal » propre a chaque maison (vinification et assemblement) Société de Distribution: Société de Distribution: Moët Hennessy Diageo (MHD) : Hong Kong Diageo (le N°1 en spiritueux) retient 34% de MH -Bouteilles de différent contenance 20cl – 30 Lt -Plaisir -Qualité -Prestige -Goût authentique -Disponibilité -Attractif -Élaboration traditionnelle -Prix Gamme de luxe -Appartenance à un groupe: LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton Type dacteur: Leader en France et dans le monde Taille en France: + de 1 Md deuros en salariés 55 millions de bouteilles vendues (1/3 du CA du secteur). Lieu dimplantation: Paris (en France)

10 Stratégie suivie Stratégie de Leader Stratégie de croissance Stratégie Concurrentielle Ses avantages concurrentiels Différenciation/domination. DescriptionForcesFaiblesses -Politique permanente dacquisitions (leader incontesté) pour compléter portefeuille de marques: rachats stratégiques. -Contrôle d'une entreprise via sa maison mère et non en l'intégrant en tant que filiale. -Optimisation des marques phares et développement des parts de marché (p.ex. Moët et Chandon) -Diversification spécialisée des marques: « un champagne pour chaque public » -Diversification géographique,. -Maîtrise de la distribution (sélective): Moët Hennessy Diageo, DFS. -Minimisation de coûts. -Synergie entre ses entreprises -Ventes en ligne -Stratégies de communication adaptée s à chaque segment -Le groupe LVMH se veut dêtre lambassadeur de lart de vivre occidental en ce quil est de plus raffiné. -Production limité (effet de rareté) pour certains produits (p.ex. Krug) -Produits correspondant aux besoins et personnalité de chacun. -Portefeuille de marques: prestigieuses, de luxe, emblématiques. -Gamme étendue de produits -Croissance continue des PDM -Métier à forte tradition -Sociétés qui composent son domaine champagne sont centenaires, bicentenaires et très : Moët et Chandon (1793). Circuits de distribution. DFS (Duty Free Shoppers), MHD, Starboard Cruise Services (appartenant au groupe). -Gamme de prix (des le plus élevé jusqu à un prix accessible). -Notoriété nationale et internationale -Marché mondiale, mais en tenant en compte les) spécifités régionales (« think global, act local) -La diversification géographique confère des qualités défensives -Difficultés pour lapprovi. en raisin dominé par les vignerons, pouvoir de négociation des cultivateurs, qui se sont lancés dans la production et la commercialisation de champagne. -Sensibilité à l'évolution des taux de change, notamment du dollar: les produits de la société sont majoritairement commercialisés dans cette devise. -Problèmes pour répondre à la demande croissante - MH peut être touché par une baisse de la demande de Vins et Spiritueux, dont l'activité est structurellement plus volatile. Le groupe LVHM : rachats dentreprises diverses (Tv, Presse…) qui ne correspondent pas à limage du luxe.

11 Performance Structure. DescriptionForcesFaiblesses Positionnement sur le marché - Un capital marque prestigieux - Leader mondial du champagne : + de 1 Md deuros en Siège Social : 22 Avenue Montaigne PARIS 08 -Statut juridique : SA à conseil dadministration -Capital social : ,00 EURO -Date de création : Désaccord des salariés occasionné par la réorganisation (regroupement) de ses entreprises de champagne -Le groupe est dépendant du yen et des flux touristiques asiatiques, compte tenu de leur engouement pour le luxe. -Notion dimage de ses marques: excellente qualité, prix élevé, rareté, appel à tous les sens.

12 Equilibre avec ses objectifs Présentation de lentreprise : Objectifs: Adaptation à son environnement actuel Analyse de lentreprise Analyse de lentreprise Filière du groupe LVMH, Moët Hennessy est le leader mondial dans le marché du champagne. -Répondre et satisfaire à la demande des consommateurs en terme de marketing et contrôle de la qualité. capital image -Assurer la pérennité de lentreprise en concentrant ses efforts sur le capital image des marques principales (piliers). -Optimisation de ses marques phares et développement des PDM (renforcer son avance sur le marché). Création de valeur -Création de valeur par un positionnement sur le haut de gamme -Augmenter la production afin déviter les rupture de stocks. Adaptation à son environnement futur Compatibilité avec ses objectifs Enjeux stratégiques de lentreprise Recommandations valeur donné a ses marques Oui. Le groupe consacre l'essentiel de ses investissements à ses marques phares et sa capacité créatrice et marketing contribue à les dynamiser. Par la valeur donné a ses marques, ses produits ont bien résisté la période de crise et affichent des niveaux de rentabilité élevés. -Acquisition de la Maison Montaudon (société familiale fondée en 1891). -Nouveau défi: Internationaliser Ruinart tout en maintenant une forte présence en France -Forte présence de lentreprise dans nouveaux marchés: lAsie, notamment la Chine, Japon, Hong Kong. -Assurer et essayer de maîtriser un approvisionnement suffisant de raisin pour satisfaire la demande en croissance. -Oui. Lentreprise a bien fait face à la globalisation, grâce à sa diversification géographique et des nouveaux marchés. -Elle est adapté puisquelle est stable et augmente progressivement ses PDM, même si la demande a décru pendant le Oui. La diversification géographique du groupe lui confère des qualités défensives, notamment grâce à la forte exposition de ses branches clés aux pays émergents, qui représentent 28% du chiffre d'affaires. Le potentiel de développement de la Chine est notamment très important.

13 Type dacteur: challengeur Cat. Produits Demi-sec Sweet Extra Dry Extra Dry Spécial Brut Brut Tête de Cuvé Brut Grande Cuvée Brut Millésim Brut Rosé Brut Fonctionnalités/Tendances Exclusivité Esthétique Modernité Tradition Féminin Les fêtes Plaisir Lapéritif Chaque moment Technologies/Compétences Lassemblage classique champenois Lassemblage traditionel Lassemblage moderne Lassemblage unique Marchés cibles France Europ Etates Unis Asie Autres Lieu : (51) REIMS, EPERNAY, TOURS SUR MARNE Taille en France : 628 salariés Production : 19,9 millions de bouteilles de Champagne et 1,7 millions de bouteilles de Porto vendues 255 ha de vignoble exploités en Champagne et 300 ha au Portugal (Porto Rozès) CA : 285,8 M dont plus de 46 % réalisé à l'international Ses derniers changements En Création de la filiale italienne VRANKEN- POMMERY ITALIA. -Ouverture au public de la Villa Demoiselle à Reims, Joyau del'Art Nouveau et siège de CHAMPAGNE VRANKEN. En Reprise de la distribution des champagnes Pommery aux USA ar la filiale américaine devenue VRANKEN-POMMERY AMERICA. -Création de la filiale japonaise VRANKEN- POMMERY JAPAN. Ses marques en France Demoiselle VRANKEN POMMERY Charles LAFITTE HEIDSIECK & Co MONOPOLE Nouveaux produits Lancement de la cuvée Diamant de VRANKEN, positionnée dans le haut de gamme dans le portefeuille de marques de champagne en 2006 Un portefeuille équilibré et complet

14 -La recherche de la qualité : Le groupe opte pour la qualité plutôt que pour le volume contrairement aux autres grandes maisons de Champagne.Ainsi, les champagnes prestigieux, chers, ont tendance à mieux se vendre à linternational. -Le coût de sa stratégie de montée en gamme: Le groupe fait face à un endettement élevé car sa prospérité repose sur la constitution dun stock important de bouteilles en cours de vieillissement (trois ans de ventes en réserve pour le groupe) et pour vendre un million de bouteilles, il faut en produire trois.Lendettement net est largement supérieur aux fonds propres, tout en étant couvert par la Valeur des stocks inscrite au bilan. -Les difficultés daugmentation de la production: Ceci est dû aux difficultés dapprovisionnement en raisin, laire de viticulture étant réduite et le rendement étant moindre. DescriptionForcesFaiblesses -Axer sur la commercialisation de Marques internationales, au positionnement différencié pour le consommateur et néanmoins complémentaire - L'accélération de l'internationalisation sur le réseau contrôlé directement -le rachat de Charles Lafitte, Heidsieck & C° Monopole et Pommery a été un exceptionnel accélérateur de la vente et ouvert les portes des marchés étrangers -La création du Demoiselle créer un produit d'extrême qualité comparable à ceux des leaders Stratégie de croissance (diversifiée/spécialisée) Locale/nationale/internati onale alliances Stratégie suivie Gamme, produits, portefeuilles circuits Distribution, circuits Distribution,Marches Px, communication, PI Stratégie Concurrentielle Ses avantages concurrentiels Différenciation/domination Son portefeuille de Marques équilibré s'étend sur l'ensemble de la gamme -Un portefeuille de marques exceptionnel "Haute Joaillerie" "Joaillerie""Must" "Référence Historique" -Une succession de rachats et de créations de marques -La constitution d'un portefeuille complet -L'enjeu des approvisionnements maîtrisé -Maitrise de la distribution ( alliances pour diminuer les coûts de distribution sur le réseau international )

15 Positionnement Performance (position concurrentielle CA, Rentabilité) Structure ( taille, ressources, compétences, statut juridique) DescriptionForcesFaiblesses - Groupe à marques de qualité -un acteur significatif dans le secteur du vin rosé -CA : 285,8 millions d'euros en 2008 pour un résultat opérationnel courant de 51,9 millions d'euros dont 46 % de son chiffre d'affaires à l'international. -Siège Social : 56 Boulevard Henry Vasnier REIMS RCS Reims SA au Capital de ,40 uros

16 Présentation synthétique de lentreprise: Ses Objectifs ? -Création de valeur et déploiement international -Sassurer une croissance sécurisée par les approvisionnements -Une démarche de management qualité et environnement Ses enjeux stratégiques? -La commercialisation de Marques internationales, le positionnement différencié pour le consommateur et complémentaire. -Fort du portefeuille unique de Marques de grande renommée en Champagne et du renforcement significatif des approvisionnements qualitatifs Adaptée à son environnement futur ? -Vranken-Pommery Monopole semble confiant pour lavenir grâce à la fidelité de ses grands clients et partenaires internationaux et espère le retour de la clientèle vers la consommation des qualités ultra premium. Néamoins, son fournissement en raisins semble à son apogée et il sera plus difficile daugmenter sa production dans les jours à venir. Vranken-Pommery Monopole est l'un des tous premiers acteurs du Champagne. Son portefeuille de Marques équilibré s'étend sur l'ensemble de la gamme avec le Champagne Pommery, les Champagnes Demoiselle et Diamant de Vranken, Charles Lafitte et Heidsieck Monopole. Votre analyse ? Equilibrée ? Oui. Dans un marché affecté par la crise, les gains importants de parts de marché de Vranken-Pommery Monopole sont liés au positionnement spécifique de son portefeuille de Marques Internationales uniques et complémentaires qui couvrent tous les segments du marché. Adaptée à son environnement actuel En 2006 le groupe sest fait ejecté de la 2 ème à la 3 ème place des concurrents.Néamoins, il a su mieux gérer la crise que les autres et a vu son capital saméliorer en décembre grâce à ses actions promotionnelles très renforcées. Le groupe,disposant de fournissements limités en raisin,devrait profiter de la concentation, faire des alliances avec des producteurs ou des rachats dentreprises Recommandations

17 -Qualité -Tous types de consommateur -secteur traditionnel et international Grande Bretagne Etas Unis Traditionnelle Allemagne Belgique France Type dacteur: Deuxième place mondiale sur le marché de champagne Taille: Nationale et internationale entreprise familiale créée en entreprise familiale créée en compte prés de 430 salariés. compte prés de 430 salariés. principaux pays distribués Grande Bretagne, Etas Unis, Italie, Japon, Belgique, Allemagne…. principaux pays distribués Grande Bretagne, Etas Unis, Italie, Japon, Belgique, Allemagne…. Il compte un chiffre daffaire de 300,06 millions deuros en 2008 avec 19,8 millions de bouteilles exportées par an.Il compte un chiffre daffaire de 300,06 millions deuros en 2008 avec 19,8 millions de bouteilles exportées par an. Localisation: Reims – Champagne Ardenne. Cat. Produits Fonctionnalités/Tendances Ses derniers changements En 2006 Lanson International, rebaptisé depuis Maison Burtin, est racheté par BCC se positionnant parmi les tous premiers acteurs du marché de champagne. Ses marques - Champagne Boizel ( leader de vente par correspondance en France) uniquement destiné au marché française: GMD, Partenaire de lAcadémie des Césars (lié au 7eme art) - Champagne Chanoine Frères - Champagne Philipponnat - Champagne De venoge - Champagne Alexandre Bonnet, Maison Burtin. - Besserat de Bellefon: gamme très spéciale qui est à destination des entreprises, de la restauration et des particuliers - Lanson: marque internationale - Rothschild: la marque la plus vendue en GMD Technologie Marché cible Brut Rosé Blanc de blancs Millésimé Entreprises, restauration, particuliers -

18 Stratégie qui porte sur: -Un volume stable -Amélioration de la productivité -Proposer un éventail de marques et des prix à tous les consommateurs -Stratégie portée sur les valeurs des grands vins et tente déchapper à limage de célébration et de fête liée à limage du champagne -Essaye de pousser ses marque à lexport. -Innovation: nouveaux habillages et nouveaux packagings en phase avec limage des marques Champagnes de marque nationale haut de gamme -Deuxième Mondial sur le marché du champagne -Chiffre daffaire 300,65millions deuros pour lannée 2008 (359,42 M en 2007) -Autour de 6% de PDM -Création :1804 Siège social: Reims Nombre de salariés: ,7 hectares de vignes hectares dapprovisionnement. -BCC prend un coup de jeune avec lacquisition récente de la maison Lanson et donc dune grande marque à statue international -Leur force tient aussi en le fait quil vise la catégorie premium -Groupe multifacette qui sadresse à tout type de consommateur -Peu de ressources financières pour des investissements immédiats sur le Black Label (Lanson). -Dette financière suite a lacquisition de la Maison Burtin. DescriptionForcesFaiblesses Stratégie de croissance Stratégie suivie Stratégie Concurrentielle Positionnement Performance Structure

19 Présentation synthétique de lentreprise Ses Objectifs ? Votre Analyse Equilibré Pour le moment entreprise toujours endetté même si si à la surprise de tous sen sort très bien dans le remboursement de ses dettes dues à lacquisition de Lanson international Compatible avec ses objectifs: Adapté à son environnement actuel Adapté à son environnement actuel Oui, elle est adaptée puis que malgré son endettement arrive à garder sa 2 ème place avec un chiffre daffaire considérable, ses marques ont leurs places au sein du marché de champagne Adapté à son environnement futur BCC tente de renouveler limage de ses produits pour leur donner une image mieux adaptée à son objectif future qui est de pousser ses marques à lexport et le groupe dispose de moyens pour y arriver depuis son renforcement. Le groupe BCC est aujourdhui le deuxième mondial dans le domaine du champagne - Valoriser limage du champagne en lui donnant les valeurs des grands vins -Répondre parfaitement aux attentes des consommateurs, ceci encollaboration avec le service marketing et apportant des innovations surtout au niveau des packagings. -Volonté de pousser leurs marques à lexport Oui, le groupe international et multifacette propose des marques diversifiées à des marchés adaptés. Réduire la part des marques de distribution en se concentrant sur des marques à haute valeur ajoutée (Lanson, Besserat de Bellefort) Recommandations:

20 Stratégie concurrentielle Entreprises: Les grands groupes LVHM( leader), BCC (N°2) Vranken-Pommery Couverture géographique Stratégie concurrentielle LVHM : Vranken-Pommery 6 marques G1 G2 Etendue de la gamme de produits Large Etroite Présence internationale Large faible G3 BCC 7 marques LVHM a choisit de couvrir lensemble de la demande avec les marques allant de mercier (commercialisé en grande distribution) aux marques prestigieuses comme Dom Pérignon par exemple (très demandé par les consommateurs étrangers). Vranken Pommery a choisit de se concentrer sur se marques les plus prestigieuses. BCC a choisit une stratégie multimarque et sadresse donc à tout type de consommateur Les enjeux futures : les professionnels de la filière envisagent d'élargir la zone dAOC, mais démarche longue et délicate. Lobjectif de la plus part des négociants est de sorienter vers une montée en gamme de leur portefeuille.

21 21 Lanalyse des forces concurrentielles : F C S Barrières à lentrée /sortie ClientsFournisseurs Nouveaux entrants Menaces de substitution Pressions réglementaires Distribution Les récoltants ( isolés ou coopératives) Matières premières Packaging Le champagne Grande et moyenne distribution. Vente par correspondance Les cavistes La restauration Nouveaux packaging Autres vins mousseux, vins pétillants… Type de clientèle: Adultes, classe moyenne-aisée Champagne = produit dappellation dorigine contrôlé Innovations Maîtrise de lapprovisionnement en raisins Maîtrise de lapprovisionnement en raisins Maîtrise de la distribution Maîtrise de la distribution Les nnovations Les nnovations Marché concentré ( 10 premiers acteurs font 82% du CA) Marché concentré ( 10 premiers acteurs font 82% du CA) Marché dont loffre est saturé Marché dont loffre est saturé

22 Environnements MenacesOpportunitésMutations Economiques&PolitiquesStratégiquesTechnologiquesRéglementaires Socio- Démographiques -Crise économique -Marché dont loffre est saturé -Hausse des prix du raisin -La distribution -Entretient du réseau de distribution intérnational coûte cher -Matière première limitée par les critères dappellation dorigine contrôlée. -Campagne de sensibilisation face à lalcool ( au volant, lalcoolisme…) -Exportations USA, Royaume Unis -Mouvements de concentration -Elargissement de la zone dappellation dorigine contrôlée. -Plusieurs maisons se sont regroupées pour réduires les coût de commercialisation -Le champagne est associé aux grands évenements de célébration (fètes de fin dannée ect...)

23 reculent-dans-un-marche-difficile/916/0/ [archive]archive


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