1 Réunion annuelle de la communauté africaine des praticiens de la gestion axée sur les résultats pour le développement (MfDR) du 11 au 14 décembre 2007,

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1 1 Réunion annuelle de la communauté africaine des praticiens de la gestion axée sur les résultats pour le développement (MfDR) du 11 au 14 décembre 2007, en Ouganda LE CDMT AU SENEGAL : un exemple de GAR Présenté par Abdou Karim LO, Expert à la DREAT/PNBG République du Sénégal un peuple - un but - une foi

2 2 SOMMAIRE Le contexte général Contexte économique et social Les nouvelles initiatives: rapport CFAA/CPAR Quest-ce que le CDMT? Définitions Objectifs Caractéristiques Comment élaborer le CDMT? Processus délaboration du CDMT Plan type délaboration des CDSMT Les réalisations Les facteurs clefs de réussite

3 3 Le contexte général Sur la période 2000 à 2006, croissance annuelle moyenne du PIB :4.4 % Inflation maîtrisée en dessous dun seuil de 2 à 3% par an Taux brut de scolarisation au niveau de lélémentaire en constante progression: de 69,4% à 82,5% entre 2001 et 2005 Un taux net dachèvement de 48% pour lensemble Tendances de la baisse de la mortalité des enfants et de celle des mères satisfaisantes Endémie du Sida (taux de prévalence de 0,7%) : bon exemple, mais pression à continuer au niveau des jeunes

4 4 Le contexte général Capacités nationales dévaluation des politiques publiques encore faibles Irruption des agences dexécution quelque peu budgétivores, dans lAdministration publique; Inefficacité de lAide Publique au développement: Dispersion, manque de coordination et faible absorption des ressources Mise en place du DSRP II

5 5 Le contexte général Evaluation des procédures de marchés publics : Country procurement Assessment Report (CPAR); Evaluation du système de gestion des Finances Publiques : Country Financial Accountability Assessment (CFAA) ; Propositions de réformes des systèmes Le Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) : une mesure du plan daction CFAA Le CDMT : un support financier du DSRP

6 6 Résultats du Diagnostic CFAA Beaucoup de lacunes: Budgets de reconduction; Manque de liens entre les budgets, les politiques et parfois les dépenses réelles; Sur estimation des ressources; Mécanisme darbitrage peu efficace

7 7 Objectifs du CDMT Donner une vision à moyen terme Responsabiliser le gestionnaire des programmes sectoriels Introduire la logique de budgétisation par objectif ou le culte de performance dans la gestion budgétaire Permettre une évaluation du rendement, une comparaison entre les réalisations, les résultats obtenus et ce qui était prévu Rationaliser la dépense publique ; Assurer une meilleure crédibilité du système budgétaire tant au niveau interne que vis à vis de nos partenaires extérieurs

8 8 Caractéristiques du CDMT Le CDMT doit être réaliste Sinscrire dans un horizon de moyen terme : (3 à 5 ans) Le CDMT doit être exhaustif Lélaboration du CDMT doit être participative

9 9 Les principaux acteurs La Direction Générale des Finances La Direction du Budget au Ministère de lÉconomie et des Finances Le projet de Coordination des Réformes Budgétaires et Financières (PCRBF)/MEF Les ministères sectoriels : Éducation, Santé, Justice, Environnement, Équipement, Développement social, etc.

10 10 Processus délaboration du CDMT La détermination des objectifs stratégiques à travers la formulation de: stratégies, politiques, Programmes et projets de développement au niveau national ou sectoriel ; La détermination dun cadrage pluriannuel pour indiquer les ressources nécessaires à la mise en œuvre des Politiques, Programmes et projets Allouer les ressources à différentes activités cibles, avec une définition claire dobjectifs à réaliser

11 11 Processus délaboration du CDMT La répartition des enveloppes sectorielles (ressources) sur la base des priorités et des objectifs clairement définis et partagées (lettre de cadrage et critères dallocations connus) La détermination dun système de suivi-évaluation;

12 12 LES DIFFICULTES Résistances au changement Expérience perçue comme une surcharge de travail par les gestionnaires Une culture de performance et de résultats peu développée Manque de compétences techniques Capacités insuffisantes en matière de suivi- évaluation Obligation de respecter la directive n° 05/97 de lUEMOA relative aux lois de finances

13 13 Comment sy prendre? La détermination des objectifs stratégiques: Crédibilité du Diagnostic: 1.Diagnostic complet du secteur sans complaisance 2.Diagnostic participatif… Réalisme des programmes et activités à mener: Démarche itérative pour tenir compte de la disponibilité des ressources

14 14 PLAN DE PRESENTATION DES CDSMT 1. Introduction 2. Missions du Secteur 3. Diagnostic et résultats du secteur 4. Défis et contraintes du secteur 5. Rappel des objectifs sectoriels 6. Programmes et projets prioritaires 7. Planification Budgétaire (n – n+3) 8. Mécanismes de mise en œuvre et de suivi - évaluation 9. Annexes (les tableaux de passage)

15 15 Les réalisations La détermination dun cadrage pluriannuel des ressources et des dépenses: Bonne maîtrise de lévolution du PIB ou de lactivité des secteurs ; Bonne prévision des ressources internes et extérieures ; Disponibilité de mécanismes objectifs de répartition des ressources entre les programmes mais aussi les différents postes de dépenses (grandes masses et équilibre des finances publiques, déficits publics et soutenabilité de la dette)

16 16 LES REALISATIONS La détermination des indicateurs de performances : 1.Clairs 2.Pertinents 3.Mesurables (SMART) La mise en place dun système de suivi des indicateurs: 1.Complet prenant en compte tous les aspects; 2.Effort dans la coordination des actions de suivi- évaluation; 3.Un bon système dinformation.

17 17 Facteurs de Réussite fondamentaux SENSIBILISATION et IMPLICATION DES PLUS HAUTES AUTORITÉS (LEADERSHIP EFFICACE, UN CHAMPION QUI GAGNE). SENSIBILISATION et IMPLICATION DES PLUS HAUTES AUTORITÉS (LEADERSHIP EFFICACE, UN CHAMPION QUI GAGNE). UNE FORTE VOLONTÉ POLITIQUE UNE FORTE VOLONTÉ POLITIQUE à tous les niveaux de décision car la problématique de base est la discipline budgétaire et lefficacité de la dépense. UN RENFORCEMENT DES CAPACITES DE TOUS LES ACTEURS UN RENFORCEMENT DES CAPACITES DE TOUS LES ACTEURS.