Le contrôle des coûts Une dimension du contrôle de gestion

Les calculs de coûts La distinction de la nature des coûts :  Coûts directs  coûts indirects  La distinction de l’impact des coûts :  Les charges fixes  Les charges variables La problématique organisationnelle

Les différents services Services logistiques Services prestataires Services opérationnels Coût de production Indirect et direct DIRECT

LE COÛT COMPLET La méthode du réseau ou méthode des sections homogènes

ChargesIndirect Direct auxiliaireprincipal Direct Personnel Energie Fournitures Autres Total S/t Total

ChargesAdmEntretAtelier1 auxiliaireprincipal Atelier2Distrib Personnel Energie Fournitures Autres Total

ChargesAdmEntretAtelier1 auxiliaireprincipal Atelier2Distrib Total C.A.h/mach Unité d’ oeuvre Nombre D’ U.O Coût de l’U.O 53,330,10

CALCUL Pour le mois n Fabrication 1000 produits Consommation de matière Heures de travail des sections directes Heures machines atelier Heures machines atelier Chiffre d’affaires

Calcul du Coût du produit Matière…………………… MO directe……………… Coût atelier 1…………… x5 = 9250 Coût atelier 2…………… x3,33 = 4329 Coût de distribution…… X0,10 = 2500 TOTAL…… Coût unitaire / 1000 = 28,08

Les critiques du coût complet L’arbitraire de la répartition des charges indirectes L’absence de lien de causalité Des décisions incertaines La suppression d’un produit L’externalisation d’une activité « le coût est une opinion »

Les études de cas comment

LES COÛTS PARTIELS La Méthode des coûts variables La méthode des coûts directs

Le direct costing Le direct costing repose sur le principe des coûts variables « C’est le coût formé par les seules charges variant avec la quantité de produits à vendre »

Exposé de la méthode Les charges fixes sont considérées comme un tout indissociable, et donc seules les charges variables sont ventilées dans le calcul du produit Chiffre d’affaires -Coût variable = marges sur coût variable

PRIX DE VENTE Résultat analytique Charges fixes Charges Variables Marge Sur coût variable Coût Variable Ou Direct cost

Appréciation de la méthode Éléments essentiels de raisonnement à court terme Simplification des calculs Contrôle des charges Comparaison facilitée Mise en évidence des produits les plus rentables Permet de décider des stratégies de développement

Limites de la méthode Tous les produits ne consomment pas le même niveau, de charges fixes Difficulté à séparer les charges fixes des charges variables

LE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT MORT

Définition Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de laquelle) une activité est rentable. Au point mort le résultat est nul. Mesurer la contribution de différents produits au bénéfice.

La logique P1P2P3SOMME CA CV M/CV C.F RESULTAT 4000

bénéfice perte Marge s/ coût Variable Charges fixes Point mort Quantités

Hypothèse de calcul Prix de vente unitaire du produit 120 Charges variables 90 Charges fixes

Point mort Prix de vente 120 Coût variable 90 = marge sur coût variable 30 S.R CF / M s CV / 30 = 4000 unités

Exemples L’entreprise vend un produit 120€ Les charges variables de production sont de 70€. Les charges fixes supportées par l’entreprise sont de €. Quel est le seuil de rentabilité ?

Corrigé CA………………… CV…………………. 70 Marge/CV……….. 50 Charges Fixes… SR /50 = unités

CAS N°2 L’entreprise fabrique 3 produits P1 PV 110 cv 50 prod maxi 8000 P2 PV 150 cv 60 prod maxi 5000 P3 PV 300 cv 280 prod maxi Les charges fixes s’élèvent à Quel est le seuil de rentabilité ? Quelle est la production qui optimise le résultat ?

LES COÛTS DIRECTS La problématique est celle des charges communes à l’entreprise que ces charges soient fixes ou variables. Le coût direct est composé des CF et des CV qui sont directement affectable au domaine concerné. Ce calcul permet de mesurer la contribution des différents produits à la couverture des charges communes.

APPRECIATION DE LA METHODE Cette méthode permet d’éviter des travaux de répartition longs et toujours contestables. Elle doit être appliquée avec pragmatisme au regard de l’interprétation du caractère direct ou indirect de la charge.

LE COÛT MARGINAL Il se définit comme l’accroissement de coût qui résulte de la fabrication et/ou de la vente d’une unité supplémentaire de bien ou service. Il est égal à la différence entre le coût total correspondant à n+1 produits et celui correspondant à n produits.

LE COÛT MARGINAL Le coût marginal comprend : Les charges variables de l’unité fabriquée La totalité des charges fixes permettant de réaliser la fabrication ou la prestation de cette unité Cette méthode est destinée à maximiser le résultat de l’entreprise

EXEMPLE Une entreprise réalise des séries de 100 unités dont les coûts se présentent selon le tableau ci après.

nombre séries Coût total C.V Totales C.F Totales C moy série C.V moy série Cmargin série ,280, ,681, , cv 90

ETUDE DE CAS Une entreprise de restauration collective est équipée d’une cuisine centrale dont la capacité est de repas correspondant à un coût fixe de € Les coûts variables de production sont de 1,2€ par repas et le prix de vente du repas est de 2€. Les clients actuels de cette entreprise achètent repas. La société est confrontée à la demande d’une autre entreprise qui propose d’acheter repas. Cependant pour répondre à cette demande, l’entreprise doit investir dans une nouvelle unité pour €. Au prix actuel doit-elle répondre favorablement ? Quel est le coût marginal et quand est-il calculé ? A quel prix de repas peut-elle accepter ce nouveau client ?

CORRIGE Bénéfice 1° client : [(2-1,2) * ] – =12000 Résultat 2° client [(2-1,2) * ] = Nombre de repas SR+8000/0,8 = /0,8 = 2500 Prix supplémentaire =20000/200000=0,10

contrôle 1° client 2-1,2=0,8X340000= ° Client 2,10-1,2=0,9x200000= Marges s/CV Charges fixes Bénéfice12000

La méthode des coûts par activités Rejet de l’imputation arbitraire et approximative des frais généraux Recherche du lien de causalité entre frais généraux et centre d’activité. Le système repose sur le postulat suivant : Les activités consomment des ressources Les produits consomment des activités

Description de la méthode L’activité est une mission spécifique ou un ensemble de tâches de même nature accomplies en vue de l’élaboration d’un produit ou d’un service. Le coût de l’activité est réparti à partir d’un inducteur de coût qui est établi en fonction du lien de causalité de la consommation de ressources.

Centre de travail activités Centres de regroupement

LES COUTS STANDARDS

Objectifs et principes Ils permettent d’évaluer les performances de l’entreprise ou des différents centres de responsabilité ou de profit de l’entreprise. L’entreprise doit prédéterminer un coût qui devient la référence, voire la norme de l’entreprise.

Le standard Référence externe Marché nomenclatures Référence interne : Référentiel interne Activité normale Le standard doit être accepté par tous il doit donc être défini avec les acteurs. Les standards dans le domaine médical Le PMSI

L’analyse des écarts Il existe 2 types d’écarts : Les écarts sur charges directes Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de travail.

Les écarts sur charges directes Ces écarts concernent : La main d’œuvre directe Les matières consommées Pour chaque domaine il se distingue en: Ecart sur quantité ou sur temps Ecart sur prix ou sur salaire

Les écarts Coût standard = Temps standard X Coût horaire standard Coût réel = temps réel X Coût horaire réel L’écart peut provenir du temps ou du coût horaire Comment valoriser l’écart sur temps ? Quel coût horaire ? Comment valoriser l’écart sur prix ? Quelle quantité ?

Graphiques Sr S st Ts Tr Ecart/salaire Ecart/ Temps E.mixte

Les écarts matières Quantité standard 1400 Prix standard sur la période 50 Constaté sur la période : Consommation 1500 Prix observés 52

Calcul des écarts Ecart global: [1400*50]-[1500*52]= 8000 Ecart sur quantité : [ ]*50 = 5000 Ecart sur prix [52-50]*1500 =

Calcul des écarts Ecart global: [1400*50]-[1500*52]= 8000 Ecart sur quantité : [ ]*52 = 5200 Ecart sur prix [52-50]*1400 =

Les écarts sur charges indirectes La méthode des 4 écarts Ecart sur budget pour charges fixes Ecart sur budget pour charges variables Ecart de rendement Ecart de capacité Antérieurement au PCG 82 BAR Budget, activité, rendement.

CAS PRATIQUE

ACTIVITE STANDARD Pour un centre de travail donné, l’activité Normale est fixée à : Production de 5000 pièces pour 2500 heures machine. Le standard retenu est de : Charges variables :……………… 9 Charges fixes :…………………… 16 Charges indirectes totales : … 25 Par heure machine

ACTVITE CONSTATEE Sur la période étudiée l’activité a été la suivante : Charges indirectes totales Charges variables … Charges fixes ……… Nombre de pièces produite 4500 Nombre d’heures machine 1950

Calculs préalables Charges variables unitaires réelles : 15600/1950 = 8 Heures standard /production réelle: (2500/5000)*4500 = 2250 Charges indirectes standard par rapport à la production réelle (62500/5000)*4500=56250

ECART GLOBAL Frais réels Frais standard correspondant à l’activité réelle (2250*9)+(2250*16) (1950*8) Ecart global favorable

Ecart sur budget pour charges fixes CV activité réelle +CF réelles = (16*2500) =55600 Ecart : = En principe les charges fixes demeurent inchangées quel que soit le niveau de production. Dans cet exemple, les charges fixes ont été bien moins importantes que le standard. Un tel constat peut conduire à revoir le standard et a rechercher l’origine de l’économie de charges fixes.

Ecart sur budget pour charges variables C’est l’écart dû à la différence de coût unitaire des charges variables: ( )-[(1950*9)+40000] = Ou (8-9)*1950 heures réelles = -1950

Ecart de rendement Il permet de mesurer le niveau de productivité de la période au regard du standard. Il mesure l’efficience, c’est-à-dire la comparaison entre les heures effectives et les heures standard correspondant à la production effective: ( )*9= Ou [(1950*9)+40000]-[(2250*9)+40000]=-2700

Ecart de capacité Il mesure le niveau d’utilisation de l’outil de production par rapport à son taux d’utilisation normal. ( )*16 = Ou [20250+(16*2500)] (16*2250)=+4000

L’interprétation des écarts Les écarts ne peuvent pas être interprétés sans une discussion avec le responsable du centre d’activité. Le contrôleur de gestion doit donc alerter le responsable pour discuter avec lui de l’origine de l’écart et des actions correctrices éventuelles qui peuvent être envisagées.

Le tableau de bord Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision. Il convient donc de choisir les indicateurs pertinents c’est-à-dire ceux qui permettent de prendre des décisions.

Exemple tableau de bord suivi du personnel dans un atelier Paramètres Variation des effectifs Effectif n- effectif n-1 / Effectif n-1 Cadence à respecter Quantité produites / Heures de travail réelles Taux d’absentéisme nb de journées d’absence / Effectif * nb jours ouvrables Indicateur qualité nb de pièces au rebut / nb de pièces produites Indicateur production Heures machines réelles / Capacité maximale indicateurs

Graphique et clignotant J F FMA Taux de rebut

Graphique et clignotant J F FMA Taux d’absentéisme

Graphique et clignotant JFM A

La logique budgétaire

Plan stratégique Budget des ventes Budget de production Budget des investissements Budget des approvisionnements Budget des frais généraux TABLEAU ET PLAN DE FINANCEMENT Budget de trésorerie