De la stratégie au Business Model Master CGAO 2016/2017 Didier CHABAUD

Positionnement Première partie du cours = le management stratégique dans un contexte de grandes entreprises Quid du management stratégique Dans un contexte de PME et ETI (entreprises de taille intermédiaire) ? Dans des contextes de projets innovants et/ou de startup ? => spécifier le management stratégique dans des contextes entrepreneuriaux N.B. Auteur - Date - 2

DYNAMIQUES ENTREPRENEURIALES Master CGAO2016/2017 Didier CHABAUD

Progression Accueil / présentations Objectifs - cahier des charges et jalons pour projet L’entrepreneuriat, c’est quoi ? Entreprendre, pourquoi ? Entreprendre, comment ? Didier Chabaud - 4

Objectifs Donner un aperçu de l’entrepreneuriat… De son importance… De ses méthodes… … et vous mettre en situation Conséquence 1 : des cas Conséquence 2 : un projet Auteur - Date - 5

Le projet Où en êtes-vous ? Groupe 3-4 Objectif d’un double rendu : écrit et oral… Ici, focalisation sur l’écrit 28 février : groupe + sujey (+ qq lignes) Auteur - Date - 6

DYNAMIQUES ENTREPRENEURIALES : qu’est-ce que l’entrepreneuriat ? Master CGAO 2016/2017 Didier CHABAUD

L’entrepreneuriat, c’est quoi ? Objectif : cerner la diversité des situations entrepreneuriales Auteur - Date - 8

L’entrepreneuriat, c’est quoi ? Yunus, Lecomte, Filoni Boulanger/massot, Cédric Javault Auteur - Date - 9

Questions des cas Ces cas décrivent-ils des entrepreneurs ? Pourquoi ? Pourquoi décide-t-on d’entreprendre ? Quelles motivations jouent ? Comment trouve-t-on l’idée ou l’opportunité qui sert de base à l’aventure entrepreneuriale ? L’entrepreneuriat passe-t-il toujours par la création d’entreprise ? Auteur - Date - 10

L’entrepreneuriat, c’est quoi ? (1) La création d’entreprises … ou plus largement d’organisations, qu’elles soient à but lucratif ou non : associations, administrations, etc. Remarque : pour l’INSEE les opérations de reprise et réactivations d’entreprises sont considérées comme des créations N.B. 1 : Organisation : un collectif d’individus qui coopèrent de façon relativement continue en vue d’atteindre un ou plusieurs objectifs (Robbins, 1987) N.B. 2: 3M d’entreprises… 1M d’associations qui emploient 1,9M personnes (1M ETP)

L’entrepreneuriat, c’est quoi ? (2) L’innovation ? Joseph Aloïs SCHUMPETER (JAS, 1883- 1950) 1911 théorie de l’évolution économique Innovation = utilisation d’une invention à des fins économiques Diversité : Fabrication d'un bien nouveau, Introduction d'une méthode de production nouvelle, Ouverture d'un débouché nouveau, source nouvelle de matières premières Réalisation d'une nouvelle organisation,

L’entrepreneuriat, c’est quoi ? (2) L’innovation ? Chez JAS, l’entrepreneur est l’innovateur Des innovations à l’impact différent : Innovations de rupture vs. incrémentales

L’entrepreneuriat, c’est quoi ? 3) Les opportunités ? L’étude de la façon dont les individus découvrent, évaluent et exploitent des opportunités de marché Question 1 : où commence l’entrepreneuriat dans ce cas ? Le porteur d’un projet Question 2 : dans quel contexte prend-t-il place ? Dans de nouvelles organisations et Dans des organisations existantes (intrapreneuriat)

L’entrepreneuriat, c’est quoi ? La création d’entreprises ? L’exploitation d’une innovation ? D’une opportunité Un état d’esprit ? Un projet de vie ? Un enjeu de politique publique ? Un secteur d’activité ? Un champ de recherche ?

Un cas particulier : le repreneuriat Didier CHABAUD Chabaud.iae@univ-paris1.fr

Repreneuriat = Reprise / succession Penser le transfert dans sa : transmission / Penser le transfert dans sa : Dimension de propriété Dimension managériale Reprise : acquisition d’une entreprise existante par un tiers Succession (familiale), lorsqu’un nouveau dirigeant est issu de la famille de l’ancien NB : au Québec = la relève Transmission interne : lorsque la direction/propriété passe à un nouveau membre de la famille ou à un salarié Transmission externe : lorsque la direction/propriété passe à un tiers NB : en anglais = Business Transfer

Les enjeux macro 1/3 des chefs d’entreprise ont plus de 50 ans, 120 000 ont plus de 60 ans 700 000 à 900 000 entreprises à transmettre dans les 15 ans Enjeu de plus de 330 000 emplois/an S: CSOEC/ACFCI/APCE 2003, OSEO 2005

Les enjeux micro Opportunités-risques/operation Opacité du marché de la transmission Cessions : 60% départ en retraite du dirigeant 11% maladie/décès du dirigeant 10% des entreprises à céder ferment faute de repreneur Transmissions familiales : moins de 10% des transmissions en France (vs. 55 à 72% PB, ALL, It) Poids des entreprises artisanales… S: KPMG, 2008

Un enjeu territorial Cible : entreprises de 20 à 1000 salariés dont les actionnaires sont des personnes physiques. Taux d’entreprises dont le dirigeant a plus de 50 ans (Diane, KPMG, 2008, sur une cible)

1- La cession/reprise : une opération spécifique Une opération risquée Deux points de vue Un processus long Le contexte

Une opération risquée… Taux de défaillance 5%, deux ans après l’opération 13,5%, quatre ans après l’opération 21%, Six ans après l’opération (transmission moins risquée que création) S: OSEO, 2005

… en fait, plus ou moins risquée selon les cas de figure … N.B. : penser qu’en situation de création une entreprise sur 2 disparaît dans les 5 ans S: OSEO, 2005

Cédant/repreneur : deux points de vue sur un processus Le cédant/prédecesseur Communiquer Évaluer Négocier Vivre la cession Décider et (se) préparer Avant- Cession Cession Post- Cession Fait 12/10/16 Des phases et timing à différencier selon le type de transmission : familiale, interne, externe Connaître les enjeux et les leviers d’action Repérer les cibles Négocier Évaluer Prendre ses fonctions Gérer le changement Le repreneur/ successeur

Cédant/repreneur : qui sont-ils ? Salarié de l’entreprise : “fils spirituel” S: KPMG, 2008, OSEO, 2005

… mais délicate Le cédant : un intention difficile Statut social Deuil Le repreneur/successeur Sélectionner le successeur/repreneur (garçon, fille…) Accepter de s’engager / préparer l’entrée Des aléas, possibilités de rupture

2- La transmission : un processus long…

… mais porteur d’avantages Une connaissance fine de l’entreprise Une légitimité construite/reconnue Avec la transmission d’un capital social organisationnel Qui permet : D’assurer la continuité ou la régénération stratégique (cf. Bouygues, ERDL…) Soit des avantages par rapport au repreneur externe

Conclusion Des enjeux importants Deux processus… … distincts… … mais qui peuvent se rencontrer