Management stratégique

Déroulement du cours Les concepts fondamentaux de la stratégie Le diagnostic stratégique Les stratégies Business et Corporate Mise en œuvre des stratégies

Les concepts fondamentaux de la stratégie

Exemple : Développement stratégique de Thomson Multimédia Concepts fondamentaux Exemple : Développement stratégique de Thomson Multimédia Expansion des marques : Rachat de marques connues, mais trop grande diversité dans chaque pays  redondance entre les produits commercialisés. Délocalisation des unités de production dans usines spécialisées : Logistique ne permettant pas relations entre usines de production et centres de distribution ; allongements temps de réaction. Positionnement marketing continental : Logistique centralisée continentale, système d’information mondial Organisation plus réactive et plus performante : Simplification des flux, réduction de l’automatisation, simplification des produits et donc réduction du nombre de fournisseurs.

Quel est l’intérêt de la stratégie ? Concepts fondamentaux Quel est l’intérêt de la stratégie ? Servir les objectifs de l’entreprise, à savoir créer de la valeur : Pour ses clients Pour ses propriétaires Pour elle-même Pour ses salariés  Pour assurer sa pérennité

Quel est l’intérêt de la stratégie ? Concepts fondamentaux Quel est l’intérêt de la stratégie ? Atteindre un niveau de performance en combinant l’externe et l’interne : Position sur le marché Amélioration de l’organisation interne

Qu’est-ce que la stratégie ? Concepts fondamentaux Qu’est-ce que la stratégie ? Vision classique : C’est une « allocation des ressources qui engage l’entreprise dans le moyen ou long terme » Chandler (1962) ou Ansoff (1965) Définie les conditions d’un maintien du différentiel entre la valeur et le coût, et ceci compte tenu des concurrents La chaîne de valeur (PORTER) soutient la réflexion sur le choix des activités de l’entreprise Vision renouvelée : « création de ressources » MRC

 Perspective traditionnelle du management stratégique Concepts fondamentaux  Perspective traditionnelle du management stratégique Modèle de développement de Marshall (fin 19ème) : création démarrage adolescence maturité Vieillissement Dès 1930, le modèle Structure-Comportement-Performance (SCP) propose une approche globale et montre comment la stratégie d’entreprise construit ou défend le pouvoir de marché.

Conditions de base Structures Comportements Performances Intervention Concepts fondamentaux La concurrence est essentiellement une affaire de comportement (les interventionnistes - école de Harvard),  C’est la performance des entreprises qui détermine leur comportement ainsi que la structure du marché (les partisans du « laissez faire » - école de Chicago). Conditions de base Structures Comportements Performances Intervention pouvoirs publiques

 La pratique : la démarche stratégique Concepts fondamentaux  La pratique : la démarche stratégique La stratégie est un compromis… Vouloir Faire Valeurs, buts, objectifs des dirigeants Pouvoir faire Compétences, ressources, forces et faiblesses de l’entreprise Autorisé à faire Opportunités et menaces de l’environnement STRATEGIE Devoir faire Pression sociale

Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Concepts fondamentaux Les composantes du management stratégique Environnement Capacité stratégique Attentes et intentions Diagnostic stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique Stratégie par DAS Stratégie au niveau de l’entreprise Orientations et modalités de développement Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement

Le diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique 1 : Diagnostic externe : environnement global Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories: Politiques Economiques Sociologiques Technologiques Ecologiques Légales

L’environnement politique Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale Exemple : contrat nouvelle embauche / délocalisation

L’environnement économique Cycles économiques Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Hausse du prix du pétrole

L’environnement socioculturel Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Niveau d’éducation Attitude par rapport aux loisirs et au travail Politique anti-tabac dans les pays occidentaux : effort marketing des producteurs sur les pays en voies de développement

L’environnement technologique Dépenses publiques de R&D Investissements publics et privés sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence

L’environnement écologique Lois sur la protection de l’environnement Normes de pollution Retraitement des déchets Consommation d’énergie Normes environnementales 14001

L’environnement légal Contrôle des fusions / acquisition Droit du travail Gouvernement d’entreprise Normes de sécurité Législation sur la santé Lois sur les monopoles

Les sources de la concurrence Diagnostic stratégique 2 : Diagnostic externe : environnement spécifique La réglementation Diagnostic externe La demande L’offre Les sources de la concurrence

forte, tendance à l'accélération élevé, en stabilisation Diagnostic stratégique L’offre et la maturité du secteur Lancement Croissance Maturité Déclin Croissance du marché forte, tendance à l'accélération exponentielle faible négative Part de marché forte Résultat négatif ou faible positif, en croissance élevé, en stabilisation Coût de revient unitaire élevé en diminution en hausse Prix de vente Marge unitaire positive Liquidités fort besoin équilibre excédent Endettement moyen nul Précise les caractéristiques dynamiques des industries

Clients / Distributeurs Produits de substitution Diagnostic stratégique 5 forces de la concurrence Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Rivalité entre firmes Fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Clients / Distributeurs Menace de produits ou services substituables Analyse des forces qui conditionnent l’intensité concurrentielle au sein d’un secteur Produits de substitution

Exemple : console de jeux vidéos en 2002 Avant arrivée de Xbox par Microsoft en mars 2002

8 5 10 1 Intensité concurrentielle Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Menace des entrants potentiels 10 8 1 5 Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Grande distribution Chaînes spécialisées Sites de vente en ligne Fort pouvoir Editeurs de jeux Fournisseurs de composants Pouvoir moyen Menace des produits de substitution Pouvoir de l’Etat Ordinateurs multimédias Très forte menace Faible pouvoir

Diagnostic interne : l’entreprise Diagnostic stratégique Diagnostic interne : l’entreprise L’identité, la culture La structure Diagnostic interne R&D, technologique, approvisionnement, production, commercial, RH, finance… Forme de la chaîne de valeur (partenariats) Risque lié à la décision : type de management Diagnostic chaîne Diagnostic fonctionnel

Principe : repérer les forces et faiblesses par fonction Diagnostic stratégique Le diagnostic fonctionnel Principe : repérer les forces et faiblesses par fonction Comment ? au niveau global ou de chaque DAS Fonctions Forces Faiblesses Commerciale RH Finance …

Nombre de produits nouveaux Part du CA investi en R&D Faible Moyen Diagnostic stratégique Le diagnostic fonctionnel : vers une représentation du profil de compétences Marketing Part de marché Étendue de la gamme Production Coûts Délais R&D Nombre de produits nouveaux Part du CA investi en R&D Faible Moyen Fort 1 2 3 4 5 

Le diagnostic par la chaîne de valeur (Porter) Diagnostic stratégique Le diagnostic par la chaîne de valeur (Porter) Infrastructure Activités de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Services Logistique interne Logistique externe Vente, commerci-alisation Production Activités principales

Les stratégies business

En théorie : La segmentation stratégique il s’agit de découper l’entreprise en unités homogènes ie segments stratégiques = DAS = centres d’activités = SBU DAS: il est constitué par des activités qui se ressemblent ie qui regroupent les mêmes clients, la même technologie, pour le même besoin et pour lesquels sont requis les mêmes FCS. FCS: ceux sont les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser (au minimum) pour être présent sur le secteur et performant.

3 critères de définition du segment : Critères de segmentation stratégique : les DAS Technologie 3 critères de définition du segment : technologie (aspect produit) besoin satisfait (aspect marché) clientèle (aspect marché) un DAS regroupe un type de clients, autour d’un produit donné, pour un besoin satisfait DAS Client Besoin

Les stratégies génériques d’un DAS Stratégies business Les stratégies génériques d’un DAS la domination par les coûts la différenciation la concentration

Les stratégies Corporate

La matrice générique Vision simultanée des DAS Stratégies corporate La matrice générique Vision simultanée des DAS  gestion de portefeuille DAS Phare DAS Problème DAS Rentier DAS Passé + atouts de l’entreprise _ + Attraits de l’environnement _

La matrice BCG Part de marché relative / croissance du marché Stratégies corporate La matrice BCG Part de marché relative / croissance du marché  Permet une analyse du circuit de financement entre DAS. Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort + part de marché relative _ + croissance du marché _

Les stratégies de portefeuille Stratégies corporate Les stratégies de portefeuille Activité homogène ? oui non spécialisation intégration ou diversification Définition et type de spécialisation Différence avec diversification Évolution vers expansion Intérêts et conséquence organisationnelle Définitions de l’intégration Définitions et types de diversification Intérêts et conséquence organisationnelle Diversification technologique

Les modalités de mise en œuvre

1. Les stratégies de développement Croissance interne : « Le développement interne correspond à un développement progressif et continu de l’entreprise fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la création de nouvelles capacités productives ou commerciales » (Meier et Schier) Croissance externe : « La croissance externe est un mode de développement fondé sur la prise de contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entreprise » (Meier et Schier) Fusion Absorption L’apport partiel d’actifs

Avantages et inconvénients de la croissance interne Contrôle de la stratégie Développement de compétences spécifiques Préservation de l’indépendance Maîtrise de la vitesse d’évolution de l’organisation Temps nécessaire pour créer un avantage concurrentiel (délais d’apprentissage organisationnel) Difficultés à atteindre une taille critique PME, spécialisation

Principaux objectifs clefs des F&A en croissance externe Augmentation du pouvoir de marché Contrer un concurrent Accéder à des ressources spécifiques Comportement managérial F&A Limiter les coûts de transaction Synergies de coûts Synergies liées au partage des ressources Synergies liées à la complémentarité des ressources

Avantages et inconvénients de la croissance externe Acquisition rapide de nouvelles compétences Développement à l’international Augmentation du pouvoir de marché Besoins en capitaux Synergies effectives ? Intégration structurelle et culturelle (coûts d’intégration) Entreprises de grande taille

2. Entre croissance interne et externe : les stratégies d’alliance et de partenariat Les alliances : Co-intégration Pseudo-concentration complémentarité Les partenariats : Joint-venture Consortium Partenariats symbiotiques

Pas de forme juridique déterminée 2 types clefs : Formes organisationnelles des alliances Pas de forme juridique déterminée 2 types clefs : Création d’une co-entreprise . Joint-venture . Consortium . GIE Accord de coopération sans structure ni apport de capital

3. Les stratégies de désengagement L’abandon L’externalisation Sous-traitance Fourniture spéciale Co-traitance Concession, licence