L'ENTRETIEN D'EVALUATION Christine SCHMELTZ

LES LECONS DU PASSE! NOTATION Les hypothèses initiales (1980) Sanction / Récompense NOTATION Mesure des écarts Évaluation équitable = évaluation objective Objectifs n n+1

Focalisé sur l’ INDIVIDU LES LECONS DU PASSE! Parole aux CADRES Tourné vers le PASSE Indicateurs PSEUDO OBJECTIFS 80% des cas PAS D’ENTRETIEN SIGNIFICATIF! RESPONSABILITE UNIQUE de l’agent Focalisé sur l’ INDIVIDU Dynamique de SANCTION

Projets d’amélioration LES LECONS DU PASSE! Parole aux AGENTS FUTUR et l’action RESPONSABILISATION Autonomie LES SOUHAITS! Analyse CONTENU MODALITES de travail Dynamique de PROGRES Pilotage d’objectifs Projets d’amélioration OBJECTIFS COLLECTIFS

OUVRIR UN DIALOGUE CONTRUCTIF PARTI-PRIS OUVRIR UN DIALOGUE CONTRUCTIF FIXER DES OBJECTIFS POUR LES ATTEINDRE ANALYSER LES ECARTS POUR REAJUSTER UNE SITUATION AIDER SES COLLABORATEURS A PROGRESSER

LES PARTI- PRIS NOTATION Performance Causes multiples Analyse des écarts N N+1 OBJECTIFS

Les orientations et les objectifs généraux sont définis et connus 3 PREALABLES A LA MISE EN PLACE DES ENTRETIENS ORIENTATION Les orientations et les objectifs généraux sont définis et connus DELEGATION FICHES DE POSTE

3 PREALABLES A LA MISE EN PLACE DES ENTRETIENS L’encadrement de proximité bénéficie d’une réelle délégation de responsabilités et de moyens ORIENTATION DELEGATION FICHE DE POSTE

Les agents concernés par l’évaluation disposent de leur fiche de poste 3 PREALABLES A LA MISE EN PLACE DES ENTRETIENS Les agents concernés par l’évaluation disposent de leur fiche de poste ORIENTATION DELEGATION FICHE DE POSTE

LES FINALITES DE L’EVALUATION DEUX LOGIQUES POSSIBLES La logique de hiérarchisation La logique de progrès

LES FINALITES DE L’EVALUATION La logique de hiérarchisation Elle consiste à évaluer un agent pour comparer ses résultats à ceux des autres agents. Dans ce cas, on utilise des grilles de critères qui permettent de « noter » chaque agent et, au final, de les comparer entre eux. La fiche de notation qui comporte une appréciation générale, basée sur des critères établis par arrêté ministériel et une note chiffrée relève de cette logique

LES FINALITES DE L’EVALUATION La logique de Progrès Elle consiste à évaluer les résultats d’une personne dans un parcours d’évolution, le but n’étant pas ici de la comparer à d’autres. Dans ce cas, les supports d’évaluation n’ont pas de critères ; seules les rubriques sont mentionnées. L’entretien d’évaluation tel que prévu par le décret porte sur les résultats professionnels obtenus par l’agent au regard des objectifs qui lui ont été fixés l’année précédente. Il relève de cette logique

FINALITE FINALITE ET CONTENU Moment privilégié pour amorcer ou renforcer un dialogue constructif et réfléchi entre chaque responsable (N+1)et chacun de ses collaborateurs(N) en vue de permettre aux agents de progresser sur le plan professionnel et de contribuer à l’atteinte des objectifs de l’équipe

CONTENU FINALITE ET CONTENU Bilan du travail accompli de N du point de vue des deux partenaires en terme de satisfactions et d’insatisfactions Analyse des insatisfactions et recherche de solutions Préparation de l’avenir: objectifs, formation et projets professionnels

AVANTAGES ET BENEFICES POUR LE RESPONSABLE Disposer d’un moment privilégié pour faire le point et échanger Réactualiser la fiche de poste Mieux connaître le travail des membres de son équipe, leurs aspirations, leurs problèmes, leurs perspectives Faciliter l’animation de l’équipe et améliorer l’organisation Contractualiser avec chacun des objectifs Évaluer les besoins en formation Se situer clairement en tant qu’aide et conseil pour chacun de ses collaborateurs

AVANTAGES ET BENEFICES POUR LE COLLABORATEUR Bénéficier d’un dialogue professionnel constructif permettant de faire le point sur le travail accompli et à accomplir Avoir le retour du «comment on est perçu» Définir des objectifs concrets pour orienter l’action et le progrès Exprimer ses besoins, souhaits de formation Exprimer ses aspirations et son projet professionnel « Dire son travail », ses efforts, ses réussites, ses difficultés au moins une heure au moins une fois par an!

FREINS ET RISQUES POUR LE RESPONSABLE Ne pas réussir à installer un climat de confiance Ne pas permettre à son collaborateur de s’exprimer Fixer des objectifs non pertinents et les imposer sans discussion ni réflexion Mesurer de façon mécanique ( au pied à coulisse) les écarts entre le prévu et le réalisé pour sanctionner ou récompenser l’agent et non pour analyser avec lui les écarts et l’aider à progresser

FREINS ET RISQUES POUR LE COLLABORATEUR Etre passif, ne pas trouver sa place dans l’entretien Mettre en place des stratégies d’évitement, de résistance consistant à: Proposer des objectifs à la baisse Rejeter la responsabilité sur les autres, sur le système Demander toujours plus de moyens

STRUCTURE DE L’ENTRETIEN 5 PHASES STRUCTURE DE L’ENTRETIEN 1 ACCUEIL 2 BILAN ET ANALYSE DU TRAVAIL ACCOMPLI 3 DETERMINATION DES OBJECTIFS 4 PERSPECTIVES PROFESSIONNELLES 5 CONCLUSION

STRUCTURE DE L’ENTRETIEN ACCUEIL 1 Favorisez un climat de collaboration Rappelez le but, l’état d’esprit, les étapes Rappelez les objectifs fixés lors du dernier entretien Proposez lui de faire le point sur l’année écoulée

STRUCTURE DE L’ENTRETIEN BILAN ET ANALYSE DU TRAVAIL ACCOMPLI 2 Aidez votre collaborateur à préciser, à argumenter son point de vue Choisissez ensemble les points à analyser conjointement Recherchez en commun les solutions pour améliorer les points faibles et consolider les points forts

STRUCTURE DE L’ENTRETIEN DETERMINATION DES OBJECTIFS 3 Convenez ensemble de nouveaux objectifs Définissez les moyens à mettre en œuvre (assistance, organisation, communication,délégation, formation…) Précisez les modalités de suivi, les points d’étapes, les dates de vos rencontres

STRUCTURE DE L’ENTRETIEN PERSPECTIVES PROFESSIONNELLES 4 Présentez l’évolution du poste à moyen terme ( si nécessaire) Votre collaborateur formule ses souhaits de changement ou d’évolution et ses besoins en formation Vous précisez les conditions d’application et/ou de faisabilité

STRUCTURE DE L’ENTRETIEN CONCLUSION 5 Concluez en rappelant l’importance que revêt cet entretien Rédigez le relevé de conclusion valant contrat entre vous et votre collaborateur Cosignez le compte-rendu d’entretien

POURQUOI FIXER DES OBJECTIFS NEGOCIES ET PARTAGES Résultats concrets Priorités d’action du poste Relations claires Un sens au travail

Objectif de contribution DEUX TYPES D’OBJECTIFS Objectif de progrès Objectif de contribution

DANS LE CADRE DES MISSIONS DE L’AGENT OBJECTIF DE CONTRIBUTION DANS LE CADRE DES MISSIONS DE L’AGENT EXEMPLES : Actualiser la brochure de sécurité pour le ../../06 Réorganiser la répartition des activités de l’équipe des TOS Rédiger avant la fin du semestre un livret d’accueil pour les nouveaux arrivants de l’académie Ramener le délai de paiement des factures à 30 jours Repérer et prendre en charge dès la 6ème les élèves présentant des troubles du langage écrit Organiser l’archivage de l’établissement

DANS LE CADRE DES OBJECTIFS COLLECTIFS OBJECTIF DE CONTRIBUTION DANS LE CADRE DES OBJECTIFS COLLECTIFS EXEMPLES : Objectif du service : « Concevoir un dispositif d’accueil des élèves pour la prochaine rentrée scolaire » Objectif individuel de contribution : « Concevoir la signalétique d’orientation des élèves pour la prochaine rentrée »

ORIENTATIONS STRATEGIQUES OBJECTIFS DE CONTIBUTION AUX OBJECTIFS DE SERVICE ORIENTATIONS STRATEGIQUES OBJECTIFS GENERAUX OBJECTIFS DE SERVICE Objectifs individuels

DANS L’OCCUPATION DU POSTE (Lié aux points personnels à améliorer) OBJECTIF DE PROGRES DANS L’OCCUPATION DU POSTE (Lié aux points personnels à améliorer) EXEMPLES : Diminuer le nombre de fautes d’orthographe dans les diaporamas Améliorer la rigueur et l’anticipation dans les commandes Formaliser les documents en utilisant Excel Démarrer et clôturer les réunions aux horaires prévus Servir des menus offrant le choix de ….produits frais locaux

FIXER 2 À 5 OBJECTIFS PAR AN Les objectifs fixés chaque année ne recouvrent pas la totalité des tâches, activités ou missions de la fiche de poste. Les objectifs font émerger des priorités.

artagé P esurable M un bon objectif est ccessible A ndividualisé I

Ils doivent être nécessaires et réalistes LES MOYENS Ils doivent être nécessaires et réalistes Formation Organisation, délégation, communication Moyens matériels Temps Aide, accompagnement …

LA NON ATTEINTE DES OBJECTIFS 3 CAUSES POSSIBLES Objectifs peu clairs 1 Causes externes: environnement, organisation, moyens, temps…. 2 Manque de compétence Manque de motivation 3 RESPONSABILITES RESPONSABLE EXTERNES COLLABORATEUR

LE GUIDE DE PRÉPARATION DESTINÉ À N Les missions ou activités auxquelles j’attache le plus d’importance? Celles qui me demandent le plus d’attention et d’effort ? Pourquoi? Celles qui m’intéressent le plus, celles qui m’intéressent le moins? Pourquoi? Celles où je réussis le mieux, où je réussis le moins bien ? Pourquoi? Les domaines pour lesquels j’ai besoin de plus de directives, d’expérience, d’information ou de formation? Les difficultés rencontrées dans mon travail. Les causes? Par rapport aux missions, activités de mon poste, par rapport aux objectifs fixés quels sont les points que j’estime satisfaisants? Moins satisfaisants? Pourquoi? Quelle évolution je vois pour mon poste? Les activités que j’aimerais effectuer? Celles que j’aimerais ne plus effectuer ou différemment?. Les objectifs professionnels que j’ai envie de proposer à mon responsable. Mes projets professionnels à court et moyen termes et mes besoins en formation.

LE GUIDE DE PRÉPARATION DESTINÉ À N+1 Mon collaborateur connaît-il bien sa définition de poste et ce que le service attend de lui ? Les orientations académiques, le projet de service ou d’établissement sont-ils clairement identifiés? Quels sont les facteurs qui nuisent à ses résultats ? Que peut-il y faire ? Que puis-je y faire ? Quels sont les faits les plus importants et les plus concrets en terme de points forts et de points améliorables dans sa situation de travail? Est-ce que nous avons déterminé ensemble des objectifs? Lesquels ? A-t-il des compétences qui pourraient être mieux utilisées dans le service ? Comment ? Sa contribution au travail de l’équipe a-t-elle été satisfaisante? Si non pourquoi? Les objectifs fixés ont-ils été compris, poursuivis atteints? Sinon, pourquoi ?( moyens disponibles, absences, organisation…) Comment puis-je l’aider à mieux tenir son poste actuel ? Quelles ont été ses principales réalisations? Quels sont les domaines, les réalisations que j’aimerais aborder avec lui? Quelle orientation future me paraît souhaitable pour lui ? Quel bénéfice en tirerait la structure ?