Le rôle des cadres intermédiaires dans l’émergence de pratiques responsables Bertrand Valiorgue IFGE / EM LYON – Lab’Ho / Adecco 12ème Journée d’étude du GDR CADRES organisée par le centre de recherche : « Organisations, Carrières, et Nouvelles Elites » (OCE / EM LYON)

1- Accepter et se conformer 3- Contourner Introduction Multiplication des appels et pressions institutionnels pour un élargissement des responsabilités sociales de la firme : ONG, ONU, CE, CP… (Capron et Quairel, 2004 pour une synthèse) Face à ces pressions, plusieurs formes de réponses possibles de la part des entreprises (Oliver, 1995) 1- Accepter et se conformer 3- Contourner 2- Trouver un compromis 4- Contester et manipuler Isomorphisme généralisé à tous les champs organisationnels (Powell et Dimaggio, 1983; Scott, 2001, 2006) – les dirigeants engagent massivement (au moins dans le discours) les entreprises sur le chemin de la RSE (Follenfant, 2004; Agerri et al., 2004) Au-delà du dirigeant quels sont les acteurs susceptibles de contribuer au développement de la RSE ?

Cadres intermédiaires Parties prenantes (non marchandes) Les cadres intermédiaires à la croisée des chemins Le développement de la RSE suppose au moins trois conditions : 1- Dialoguer avec les parties prenantes Afin de recueillir leurs attentes et fournir une réponse organisationnelle adaptée (Post et al., 2002) 2- Posséder un pouvoir managérial Afin de mettre en œuvre les compétences organisationnelles (Sharma, 2005) 3- Négocier avec le marché (capitaux + biens et services) Afin de répercuter les inévitables coûts de production générés par la mise en œuvre des compétences organisationnelles Hiérarchie Cadres intermédiaires Marché Parties prenantes (non marchandes) Comment les cadres intermédiaires contribuent-ils à la formation de la RSE via le développement de compétences organisationnelles ?

1- Choix du terrain et des pratiques Méthodologie 1- Choix du terrain et des pratiques Les enjeux de santé et de sécurité au travail sont très prégnants dans les politiques de RSE des entreprises (Bachelard et al, 2005) notamment dans le secteur du BTP L’industrie du Travail Temporaire est particulièrement concernée par ces questions car les intérimaires ont statistiquement plus d’accidents du travail (Théodore, 2002) La structure organisationnelle des Entreprises de Travail Temporaire rend également plus visible la contribution des cadres intermédiaires à la formation de la stratégie (Payaud, 2005) 2- Méthodologie développée Repérer ceteris paribus des différences d’opérationnalisation des compétences organisationnelles significatives entre plusieurs cadres intermédiaires Etudes de cas pour expliciter les différences en terme de compétences organisationnelles

Résultats test statistique Agence 1 Agence 2

Résultats (1) : la compétence organisationnelle Agence 1 Agence 2 Attitudes « Nous ne faisons pas assez d’efforts » « La sécurité fait parti de notre métier » Connaissances Un seul niveau : le client Trois niveaux : le client, le chantier et l’intérimaire Processus Processus de recrutement 1- Chasse aux risques 2- Contrôle de référence Processus de prise de commande 1- Triangulation de l’information Processus de suivi de mission 1- Visite de chantier 2- Suivi de l’intérimaire

« Bricolage organisationnel » Résultats (2) : au-delà de la compétence, la structure organisationnelle Agence 1 Agence 2 CI CI Agence Agence AR AC Intérimaires Client Intérimaires Client Chantier « Bricolage organisationnel »

Des bons et des mauvais cadres intermédiaires – des rebelles et des disciplinés ? Ce sont les caractéristiques institutionnelles locales qui permettent a certains cadres intermédiaires de se « rebeller » et de faire émerger une réponse organisationnelle idoine Agence 1 Agence 2 Hiérarchie Faible pression interne, compréhension limitée des enjeux Pression importante, projection sur le long terme de l’agence Marché Clients peu sensibles, marge de manœuvre financière réduite Filiales de grands groupes = report des coûts limité L’agence est en position de quasi-monopole sur son marché local Clients locaux = report des coûts plus aisé Partie prenante Pressions relativement faible CI encastré Pression forte de l’inspection du travail Pénurie de main d’oeuvre La rébellion des cadres intermédiaires face aux carences institutionnelles généralisées est subordonnée à un contexte institutionnel local qui permet la « prise de parole ». La « loyauté » prévaut dans de nombreuses situations La RSE comme « pansement » organisationnel face aux carences institutionnelles généralisées

compétence organisationnelle La compétence organisationnelle (Durand, 2001, 2005) connaissance compétence organisationnelle Processus Attitudes