Analyse situationnelle – analyse des problèmes de visions et de stratégies 31/03/2017

Objectifs A la fin de la session, vous êtes en mesure de 31/03/2017 A la fin de la session, vous êtes en mesure de Appliquer des démarches participatives d’analyse des problèmes, des visions, ainsi que de sélection des stratégies d’intervention du projet Situer cette analyse dans le cycle de projet Tirer des enseignements de vos aptitudes et attitudes de facilitation des séances

Question d’ouverture C’est quoi, l’analyse des problèmes, des opportunités et des visions ? A quoi ça sert ? Quand se fait cette analyse ? Quels outils pour faire cette analyse ?

Stratégie du projet et le contexte local 31/03/2017 Situation améliorée Impact Situation à améliorer Problèmes et attentes Raison d’être du projet Projet d’amélioration de la situation Cadre logique Description du projet Effets: changements Induits par les réalisations Mise en oeuvre Moyens Activités Réalisations Exécution du projet

Cycle de projet – de programme 31/03/2017 Politiques GOV ou bailleur Organisation Mission Priorités bénéficiaires Entité - Analyse situationnelle Planification stratégique Stratégie/ Cadre SE Evaluation finale Agir Planifier Participation Suivre Exécution Financement et contracts d’exécution Suivi et Evaluation Evaluer Mobilisation resources planification opérationnelle Plan de SE Matrice SE

Définition: Analyse de problèmes et de questions de développement Le processus d’identification et d’analyse des problèmes et de questions de développement qui ont une influence sur les populations, les éco-systèmes, et les institutions dans une zone et niveau d’intervention précise (local, national, régional, international)

Description: questions de développement Questions de développement critique = une situation complexe, un événement ou une tendance qui risquent d’influencer le projet et son organisation Analyse des questions de développement = évaluation par ordre d’importance des facteurs internes et externes qui influencent probablement le projet et son organisation

Questions clés: problèmes et questions Quels problèmes ou question(nement)s sont à adresser par le projet ? Lesquels sont les problèmes ou questions des intervenants ? Quelles relations entre problèmes des intervenants et projet ?

Outils d’analyse: problèmes et questionnements Arbre – diagramme à problèmes Diagramme systémique Diagramme causes - effets/ arbre de problèmes Groupes de discussion Analyse des données secondaires Profils historiques et analyse chronologique Analyse des questions de développement critique Ordonner en matrices Techniques de cartes

Définition : analyse des visions Processus d’identification et d’analyse des changements souhaités à réaliser par le projet / programme ou organisation Vision = objectif général

Définition : analyse des opportunités – des stratégies Processus d’identification et d’analyse des diverses opportunités et stratégies pour réaliser la vision Le processus de prise de décision concernant les stratégies à insérer dans le projet afin de résoudre les problèmes principaux et d’avoir plus d’impact

Questions clés : visions et opportunités Quels changements sont souhaités par les intervenants et à réaliser par le biais du projet ? Quelles sont les visions, les aspirations, les rêves des intervenants et quelles en sont les conséquences pour le projet ? Quelles opportunités sont identifiées par les intervenants pour réaliser leurs visions ?

Outils d’analyse: visions et opportunités Arbre des objectifs Diagramme systémique Visualisation des aspirations Jeux de rôles Notation matricielle Cartographie Ordonner en matrices

Question Analyse problèmes, questions, visions, opportunités Pourquoi est-il important de le faire ?

Importance de l’analyse Améliorer la pertinence Identifier des changements faisables de la situation actuelle des bénéficiaires ou des organisations Améliorer l’impact

Exercice : 3 sous groupes NB: sous-groupes continuent également avec les autres outils d’analyse – répartition selon expériences Chaque groupe élabore un diagramme systémique Sujet, l’entité à analyser est décidé de commun accord 1 membre du groupe est le facilitateur de la séance

Procédure de feedback à donner au facilitateur Basé sur ce qu’il se passe effectivement et ne met pas en question la personnalité Qu’est-ce qu’il a bien marché et qu’est-ce qu’il peut être amélioré ? 1. Facilitateur lui-même s’auto-évalue, 2. Evaluation par le sous groupe 3. Formateur

Règles du feedback Basé sur les faits et données objectives Spécifique et illustré Positive, avec des suggestions d’amélioration Utile et pratique Demandé par le « récepteur » Au moment opportun Concret et claire Contrôlable et influençable par « récepteur »

Diagramme systémique Objectif : Représenter de manière illustrée les éléments à prendre en compte dans une situation donnée Intervenants + problèmes + relations intervenants

Diagramme systémique : pourquoi ? Lancer la discussion Parvenir à une compréhension commune Compréhension de la complexité d’une situation Veillez à la composition du groupe !! Manière détendue d’illustrer des perspectives différentes et des conflits

Diagramme systémique : exemple

Diagramme systémique Procédure Grande feuille, utilisez des symboles, des images et des mots clés pour dessiner la situation à évaluer 4-8 personnes à encourager à contribuer au dessin Aptitude de dessiner n’est pas du tout nécessaire!! notez entités ou aspects physiques concernés (personnes, organisations, paysages) Analysez relations et dessinez-les Après le dessin, expliquez le contenu du diagramme sous forme de texte.

Exercice sous groupes Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Arbre à problèmes; arbre des objectifs ; choix des stratégies d’intervention – matrice de prise de décisions Groupe 2 Analyse des aspirations, des visions ; diagramme des flux ; choix des stratégies d’intervention - technique de groupe nominal (D 13) Groupe 3 Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces ; choix des stratégies d’intervention - classification préférentielle (« pairwise ranking »)

Groupe 1: Arbre à problèmes Pourquoi ? Identifier un problème central, ses effets et causes premières. Comment faire Séance de réflexion – identification de tous les problèmes majeurs – transcription sur cartes Dessinez un arbre et placez problème central sur le tronc Analysez les causes et les effets du problème central

Arbre à problèmes : Comment faire ? 1. Identification et formulation des problèmes Brainstorming: chaque idée est bonne, chaque participant contribue Se limiter aux problèmes réels et actuels Un problème par carte Utilisation d’un verbe Formuler le problème dans le sens négatif Eviter problèmes valises Eviter problèmes qui expriment une solution absente

Arbre à problèmes : Comment faire ? Cherchez consensus sur le problème central et mettez-le sur le tronc de l’arbre Analyse causes et effets Identifiez les causes directes Rassurez-vous que les causes sont indépendantes, l’une de l’autre Identifiez les effets directs du problème central Rassurez-vous que les effets sont indépendantes l’un de l’autre Continuez avec les causes des causes directes et les effets des effets directs

Arbre à problèmes

Groupe 1: arbre des objectifs Pourquoi ? Clarifier les objectifs essentiels d’une intervention pour résoudre les problèmes Comment ? Transformez tous les problèmes en objectifs (situation désirée et réalisée) Formulez des objectifs faisables et réalistes Ajoutez relations causes-effets

Groupe 1: Arbre des objectifs Vérification des relations causes à effets Vérifiez la logique moyens –fins Validité et analyse complète ? Enlevez objectifs inutiles Tirez les lignes relationnelles moyens - fins

Arbre des objectifs

Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention Objectif Identifier les différentes stratégies possibles pour atteindre un objectif spécifique du projet – programme Choisir la stratégie à adopter pour l’intervention Comment ? Regroupement des objectifs Choix des stratégies d’intervention futures Matrice de prise de décisions

Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention Regroupement des objectifs en stratégies Commencez en bas de l’arbre Identifiez les objectifs de même nature (de même secteur, action ou expertise) Délimitez ce groupe d’objectifs avec une ligne Donnez un nom au groupe

Groupe 1: Analyse des stratégies d’intervention Choix des stratégies d’intervention futures Identifiez les stratégies en dehors des compétences, mandat de l’organisation en charge du projet Matrice de prise de décisions Mise en commun du contenu de chaque stratégie et consensus Identifiez un nombre de critères pour apprécier les stratégies Priorisez l’importance de chaque critère Tracez la matrice de prise de décision Notez les stratégies en relation avec les critères Arrêtez les stratégies d’intervention maintenus dans le projet

Exemple : Matrice de prise de décision

Groupe 2 : Analyse des visions, des aspirations Objectif Avoir une discussion bien ciblée sur les aspiration ou l’idéal commun des participants concernant l’avenir d’un projet ou activité Comment ? Déterminez à quelle échéance on situe l’avenir (2-5 ans ?) Demandez aux participants de décrire comment ils aimeraient voire les choses à l’avenir. Réflexion individuelle Partagez les idées jusqu’à ce qu’un consensus sur un avenir commun se dégage Formulez l’avenir idéal en termes claires ou en symboles ou dessins

Groupe 2 : Analyse des visions, des aspirations Question d’ouverture Quelles sont les caractéristiques de la situation idéale que nous aimerions voir ici dans 20 ans ? Je sais que ma vision de cette situation s’est réalisée quand je vois ……

Groupe 2 : analyse des visions, des aspirations

Groupe 2 : Diagramme des flux Objectif Analyse détaillée des éléments – facteurs qui influencent la vision et leurs interrelations Comment ? Décrivez la vision sur une carte et posez-la au milieu d’une feuille APEX Faites le brainstorming sur des facteurs qui influencent cette vision et les facteurs qui influencent à leur tour les facteurs Identifiez les rapports entre les facteurs et la vision

Groupe 2 : Diagramme des flux “Quels facteurs influencent la vision? (Nous souhaitons une zone industrielle créant un environnement humain et non polluant.) Conscience environ. opinion publique opinion publique Concurrents Conjocture économique Conjocture économique Entrepreneurs Entrepreneurs

Groupe 2 : Diagramme des flux Quels facteurs influencent la vision? (Nous souhaitons une zone industrielle créant un environnement humain et non polluant.) Conjoncture èconomique Lois et règlements sur l’environnement Concurrents Surveillance Valeurs limites Sanctions Connaissances scientifiques Attitude des Entrepreneuts Solutions techniques Mesure

Groupe 2 : Analyse des stratégies Objectifs Établir une comparaison relative entre diverses options d’une question spécifique Effectuer une analyse détaillée des préférences de la population et des raisons de ces préférences Comment ? Regroupement des facteurs du diagramme Technique du groupe nominal

Analyse des stratégies Regroupement des facteurs du diagramme Identifiez facteurs de même nature (de même secteur, action ou expertise) Regroupez-les Donnez un nom au groupe = stratégies d’intervention potentielles

Analyse des stratégies Technique du groupe nominal Mettez les stratégies d’intervention dans la première colonne d’un tableau Chaque participant classe les stratégies selon ses priorités Par exemple, s’il y a 6 stratégies identifiés, la stratégie prioritaire reçoit 6 points. Vote anonyme ou vote justifiée en plénière Faites le pointage

Analyse des stratégies Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 total Strat 1 4 3 2 11 Strat 2 12 Strat 3 13 Strat 4 1

Groupe 3 : Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces Objectifs Recenser les points forts, faibles, les possibilités et les menaces concernant un projet ou un groupe Comment ? Décrivez le problème central à résoudre ou la vision à réaliser dans le cadre du projet Identifiez et notez en groupe autant de facteurs que possible sous chaque rubrique (FFPM) Identifiez les mesures qu’il convient de prendre

Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces 1. Décrivez le problème central à résoudre ou la vision à réaliser dans le cadre du projet Comment identifier le problème central ? Faites le tour de table et convenez sur un problème central à résoudre Écrivez-le sur une carte

Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces 1. Décrivez le problème central à résoudre ou la vision à réaliser dans le cadre du projet Comment formuler une vision ? Déterminez à quelle échéance on situe l’avenir (2-5 ans ?) Demandez aux participants de décrire comment ils aimeraient voire les choses à l’avenir. Réflexion individuelle Partagez les idées jusqu’à ce qu’un consensus sur un avenir commun se dégage Formulez l’avenir idéal en termes claires ou en symboles ou dessins

Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces 2. Identifiez et notez en groupe autant de facteurs que possible sous chaque rubrique (FFPM) Forces = Quoi faire pour résoudre le problème ou réaliser la vision Faiblesses = Qu’est-ce que nous ne maîtrisons pas ? Possibilités = Comment surmonter les faiblesses ? Menaces = Qu’est-ce qui limite ou met en danger les diverses possibilités

Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces 3. Identifiez les mesures qu’il convient de prendre comment renforcer les points forts comment surmonter les faiblesses Comment gérer les menaces

Analyse forces, faiblesses, possibilités et menaces Mesures à prendre A B

Groupe 3 : Analyse des stratégies Objectif Prioriser les préférences, les besoins, ou opinions sur différentes questions, mesures Comment ? Regroupement des mesures Classification préférentielle

Analyse des stratégies 1. Regroupement des mesures Identifiez mesures de même nature (de même secteur, action ou expertise) Regroupez-les Donnez un nom au groupe = stratégies d’intervention potentielles

Analyse des stratégies 2. Classification préférentielle Arrêt des stratégies d’intervention (vérifiez indépendance) Matrice ; mettez les stratégies sur les 2 axes Comparez chaque fois 2 stratégies discute avantages et inconvénients. Transcrivez stratégie maintenue dans la case correspondante Après remplissage entier, comptez nombre de fois que chaque stratégie a été maintenue

Analyse des stratégies B = 2 B C = 0 D = 3 C D

Sous-groupes : aptitudes de facilitation Facilitateur d’abord Quelles attitudes et aptitudes utilisées ? Qu’est-ce qu’il a marché, qu’est-ce qu’il n’a pas marché ? Feedback par sous-groupe Feedback par formateur

Présentation en plénière Chaque groupe présente les travaux de sous-groupe en plénière Comment l’outil et la méthode marchent ? Avantages et inconvénients Enseignements de la journée

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