LA GESTION BUDGETAIRE Certificat MADER, ISSS, 13 janvier 2018 Prof. Guy Durant Faculté de Santé Publique UCL Administrateur général honoraire des Cl. Univ. St-Luc, Belgique

Ex : payement à un fournisseur par la banque Ecriture comptable : Les hôpitaux belges sont obligés de tenir une comptabilité en partie double (une inscription du débit d’un compte est accompagnée d’une inscription du même montant au crédit d’un autre compte), de sorte qu’à tout moment le bilan est en équilibre Ex : payement à un fournisseur par la banque Ecriture comptable : du débit du compte fournisseur x 3000 DH au crédit du compte banque y 3000 DH G.Durant

Le BILAN et le COMPTE DE RESULTATS sont la synthèse de milliers d’opérations comptables au cours - du trimestre - de l’année G.Durant G.Durant

BILAN = comptes patrimoniaux Actif : - valeur des immeubles - valeur des équipements - valeur des stocks - créances (dues à l’hôpital par les mutuelles et les patients) - disponible en banque en caisse Passif : - fonds propres - résultat reporté - réserves - provisions - dettes à MT/LT - dettes à CT G.Durant

COMPTE DE RESULTAT = dépenses et recettes de l’exercice Débit : dépenses en personnel en achats en services en intérêts à la banque Crédit : toutes les recettes Si recettes > dépenses : un bénéfice qui sera transféré au bilan Si recettes < dépenses : une perte qui sera aussi transférée au bilan G.Durant

Par NATURE des dépenses ou des recettes = comptabilité générale COMPTABILITE Par NATURE des dépenses ou des recettes = comptabilité générale Et en même temps par DESTINATION càd par centre de frais = comptabilité analytique De quelques dizaines à quelques centaines de centres de frais : la direction générale Le service des ressources humaines La cuisine La buanderie L’informatique Le service de maternité Le bloc opératoire Le laboratoire … G.Durant

d’assurer la pérennité en constituant quelques réserves Même en tant qu’ Association sans but lucratif, les hôpitaux sont contraints d’équilibrer leurs comptes Mieux encore, de dégager une petite marge bénéficiaire (1 à 2 % du chiffre d’affaires) afin d’assurer la pérennité en constituant quelques réserves de pouvoir investir G.Durant

D’où la nécessité d’une gestion financière très rigoureuse GESTION BUDGETAIRE afin de PREVOIR les dépenses et les recettes et d’établir un BILAN PREVISIONNEL BUT : un budget à l’équilibre et même encore légèrement bénéficiaire Le résultat de l’année qui vient devra être le plus proche possible du budget (écart de moins de 1 %) G.Durant

Le dispositif de gestion budgétaire (prévisionnelle) Budget d’équipement Budget de fonctionnement Budget de trésorerie Bilan PREVISIONNEL G.Durant

I. BUDGET DE FONCTIONNEMENT càd de dépenses et de recettes G.Durant

PROCESSUS qui démarre au mois de septembre/octobre pour faire approuver le budget en décembre AVANT le début de l’année La Direction Générale fixe un objectif budgétaire et le communique aux chefs de départements/services ex: + 1 % du chiffre d’affaires Le service du budget va établir un premier montant (Top Down) de budget pour chaque service en fonction * des données de la comptabilité (comptes au 30/6) * de données prévisionnelles . inflation . économies imposées par le gouvernement . recettes nouvelles . dépenses additionnelles … G.Durant

ex: . nécessité d’engager un ETP supplémentaire . départ d’un ETP Il va rencontrer chaque chef de service pour corriger/affiner ses prévisions (Bottom up) ex: . nécessité d’engager un ETP supplémentaire . départ d’un ETP . prévision d’activités (en nombre de consultations, d’interventions chirurgicales, …) Si les résultats additionnés de tous les services n’arrivent pas à l’objectif général de + 1 % PLAN D’ACTIONS VOLONTAIRES Le budget est l’expression monétaire d’une politique G.Durant

CONFERENCES BUDGETAIRES (2 heures) Le Directeur Général, le Directeur Financier et le Responsable du budget vont rencontrer chaque chef de service au cours de CONFERENCES BUDGETAIRES (2 heures) Afin de déterminer les actions pour ce service revenir au résultat de l’an passé améliorer le résultat de l’an passé de x % CONTRACTUALISATION càd ACCORD signé entre les 2 parties sur les actions convenues = PLAN D’OBJECTIFS ET DE MOYENS G.Durant

Les efforts se portent à : 50 % sur les dépenses MON EXPERIENCE Les efforts se portent à : 50 % sur les dépenses 50 % sur les recettes G.Durant

Budget approuvé CONTRÔLE BUDGETAIRE G.Durant

COMPARAISON DES COMPTES (réels) avec le budget Chaque trimestre COMPARAISON DES COMPTES (réels) avec le budget et mise en évidence des ECARTS en vue d’éventuelles ACTIONS CORRECTRICES G.Durant

Trimestre x Trimestre x Trimestre x Ecart Ecart Année n – 1 Année n Année n + 1 y x z ECARTS en pourcentage + en valeur et mise en évidence des écarts significatifs ex : > 3 % G.Durant

ET en plus de présenter les comptes du trimestre (T1, T1 + T2, PROJECTION FIN D’ANNEE en fonction d’éléments nouveaux apparus depuis le début de l’année de la réalisation ou non du budget des actions correctrices prises (réalisation probable à x %) G.Durant

II. BUDGET D’EQUIPEMENT G.Durant

EQUIPEMENT = matériel médical ou non médical « qui ne se consomme pas dans l’année » et qui fait l’objet d’un amortissement sur 5 ou 10 ans. Il s’agit d’un matériel d’une certaine valeur (1250 euros, soit 12.500 DH) G.Durant

Un hôpital peut acquérir jusqu’à des centaines d’équipements par an. Il n’est pas imaginable d’acheter pièce par pièce au fur et à mesure des demandes car: Il pourrait y avoir des doublons Le budget global qu’on peut y allouer risque d’être dépassé Les 1ers demandeurs (ou ceux qui crient le plus fort …) seront les mieux servis La trésorerie disponible risque d’en pâtir … G.Durant

Il faut donc un plan concerté d’achats d’équipements pour un an, et même mieux pour les 3 ans à venir = BUDGET D’EQUIPEMENT G.Durant

Détermination de la capacité d’investissement Il faut investir pour ETAPES Détermination de la capacité d’investissement Il faut investir pour - répondre à la demande de soins - rester à la page des nouvelles technologies - remplacer les équipements usés/obsolètes Investissements  défensifs (par réaction à l’investissement d’un concurrent)  offensifs (être à la tête du marché) En - nouvel équipement - remplacement d’équipement - équipement de modernisation - investissement d’expansion - investissement social G.Durant

Autre ratio important : la ratio de couverture càd Mais trop d’investissements risque de ne pas être supportable financièrement Capacité d’investissement = le bénéfice de l’hôpital + sa dotation aux amortissements = le CASH FLOW de l’exercice Investir au-delà exigera qu’on s’endette davantage, ce qui met en péril la solvabilité de l’institution et la rend dépendante vis à vis des banques Autre ratio important : la ratio de couverture càd cash flow de l’exercice fraction des dettes à MT/LT échéant dans l’année si > 1 : ok si < 1 : nécessité d’emprunter pour rembourser ses emprunts ( = effet délétère de la boule de neige) G.Durant

La Direction de l’hôpital (avec approbation du Conseil d’Administration) fixe l’enveloppe globale possible pour l’année, par exemple 5 millions d’euros (50 Mios DH). G.Durant

2. Détermination des besoins par service. La Direction demande ensuite aux départements/services de faire part de leurs besoins, avec justification et indication de prix. Pour les équipements d’une certaine valeur (500.000 DH à Saint-Luc), le service doit présenter le calcul de rentabilité de l’investissement VAN = valeur actualisée nette - Io + CF1 + CF2 + …… + CFt (1 + i )1 (1 + i)2 (1 + i)t Io = investissement initial CFt = cash flow prévu au temps t i = taux d’actualisation G.Durant

 Si VAN > 0 : l’investissement est rentable càd que le capital et les intérêts associés sont récupérés avant la fin de la durée de vie de l’équipement  Si VAN < 0 : le capital investi n’est pas récupéré ex: - 80.000 euros + 95.000 euros de somme de cash flow prévisionnels = - 15.000 euros On peut cependant néanmoins décider de procéder à l’investissement pour une raison stratégique l’amélioration de santé qu’il apporte G.Durant

! Assurer l’EQUITE entre départements 3. Réunion commune des chefs de départements Pour que chaque département entende tous les besoins de tous les départements Pour une décision participation de fixation d’un budget par département ! Assurer l’EQUITE entre départements G.Durant

4. Approbation par le Conseil d’Administration En même temps que l’approbation du budget de fonctionnement car les achats d’équipement ont un impact sur le fonctionnement : Tel investissement exige du personnel supplémentaire Tel autre consomme des ressources en produits (réactifs, informatique, …) Un 3ème entraînera une économie de personnel G.Durant

Par un service d’Achats centralisé 5. Exécution du budget Par un service d’Achats centralisé car acheter = compétence particulière : connaissance du marché calcul des frais associés (entretiens, consommations, …) négociation avec les fournisseurs ou marché public (> seuil minimum) G.Durant

6. Contrôle budgétaire en cours d’année Achats = budget ! G.Durant

II. BUDGET DE TRESORERIE G.Durant

= traduction en euros (DH) de flux financiers découlant de décisions liées au budget de fonctionnement et au budget d’investissement G.Durant

ex: paiement à 60 jours fin de mois Un achat à la date d’aujourd’hui n’entraîne pas nécessairement un DECAISSEMENT immédiat, mais il sera différé ex: paiement à 60 jours fin de mois Idem pour un emprunt : son remboursement se fera chaque trimestre ou 1 x/an, ou … Une prestation ne donne pas lieu à ENCAISSEMENT immédiat, mais dans 2 mois, 3 mois … G.Durant

Prévoir donc tous les encaissements décaissements mois par mois sur l’année Pour constater chaque mois le solde positif ou négatif de la différence entre encaissements et décaissements et prendre les décisions qui s’imposent = placer temporairement un solde positif = reporter une dépense si solde négatif ou accroître le délai de paiement avec les fournisseurs ou emprunter pour un mois (ATF) Ce budget est capital pour une entreprise. Elle peut être rentable sur le plan comptable mais incapable à un moment donné de faire face à une échéance (remboursement d’un emprunt, paiement des salaires, paiement des cotisations sociales, paiement aux fournisseurs, …) et être déclarée en faillite. G.Durant

GERER = PREVOIR G.Durant