L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES 3 L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

3.1 Introduction Niveau «business » de la stratégie 2 Niveau «business » de la stratégie Analyse concurrentielle Analyser les DAS Profil concurrentiel Niveau «Corporate » de la stratégie une matrice pour une vue d’ensemble du portefeuille L’évaluation des perspectives de performance de chaque DAS Ces analyses sont des analyses au niveau « business » de la stratégie doivent être synthétiser pour décider de l’articulation, au niveau « corporate » de la stratégie, entre les DAS analysés. « Placer » les DAS dans, Synthétiser les analyses Une fois analysés, les DAS sont placés dans une matrice pour avoir une vue de l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise. L’évaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives d’évolution permet ensuite de rationaliser la prise de décision des dirigeants concernant l’allocation des ressources entre DAS et les choix d’investissements. Décider de l’articulation ente DAS Décision L’allocation des ressources entre DAS et choix d’investissement

3.1 les principes d’analyse de portefeuille d’activités La gestion de portefeuille d’activités (ensemble de DAS) Un P.A est équilibré Positionnement équilibré sur le cycle de vie Les DAS se financent (entre eux) tout en fournissant un excédent ( bénéfice) Un P.A déséquilibré Exemple : Majorité des DAS sont matures La performance globale d’une organisation dépend : Performance de chacun de ses DAS, Synergie entre DAS L’analyse de portefeuille a pour objectif d’évaluer les activités d’une organisation en termes d’équilibre à court, moyen et long terme. A court terme, Utiliser les matrices d’analyse pour évaluer la cohérence du P.A: Un P.A est équilibré si les DAS se financent (entre eux) de manière satisfaisante tout en fournissant un excédent ( bénéfice) A M.L.T, Les matrices d’analyse de portefeuille pourront révéler un déséquilibre du P.A (DAS mature) et la nécessite d’investir dans des secteurs en croissance. Celle-ci cherche à augmenter ses investissements dans les secteurs les plus rentables au détriment des secteurs les moins rentables De manière plus dynamique Dans une démarche de veille concurrentielle, une entreprise peut analyser le P.A de ses concurrents pour anticiper leurs choix ou leurs atouts et faiblesses en matière de ressources.

3.2 La matrice B.C.G Deux critères : la croissance la part du marché 4 Les cercles représentent les DAS. Le diamètre des cercles : la part du DAS dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. La part de marché relative: part de marché du DAS / part de marché du plus important concurrent Valeur médiane = 1 P.M.R >1: leader sur son marché P.M.R <1: non leader Taux de croissance: Valeur médiane = 10%: correspond à Croissance régulière Possibilité d’économie d’échelle importante (attire de nouveaux entrants) 10% La BCG est centrée sur les flux de cash-flows entre activités (besoins en matières d’investissement de certains DAS et à l’inverse fond de roulement générés par d’autres DAS). 1ère étape: identifier les DAS clés de l’entreprise ( il peut s’agir dune division, d’une chaîne de production, d’une marque ou d’un produit en particulier) L’analyse du portefeuille d’activités: 1ère étape: identifier les DAS clés de l’entreprise 2ème étape: définir l’attractivité des différents DAS et décider de l’importance à accorder à chacun d’entre eux. Deux critères : la croissance la part du marché Mesure l’attractivité du marché 1 Mesure la position de l’entreprise sur ce marché

3.2 La matrice B.C.G Le cycle de vie d’un DAS : 5 Le cycle de vie d’un DAS : 1- Dilemme (3 DAS): marché jeune 2- Vedette (2 DAS): si la firme devient leader 3- Vache à lait (2 DAS apportent de la liquidité): le secteur est mature 4- Poids mort (3 DAS) 10% Mesure l’attractivité du marché 5 1 0.5 Mesure la position de l’entreprise sur ce marché

Part de marché relative 3.2 La matrice B.C.G 6 Les recommandations issues de la matrice BCG Vedette (leader sur marché en croissance) DAS Equilibré: entre besoins et surplus de ressources financières Maintien du DAS Suppose de lourds investissements pour rester leader: pas d’énorme profit Dilemme (concurrence rude :Besoin de ressources financières) Renforcement ( investir plus) ou Segmentation : (développer les P et S les plus prometteurs du DAS) ou Abandon: manque de ressources Taux de croissance du marché 10% Vache à lait Surplus de ressources financières ( ralentissement de la croissance) peu d’opposition Moins d’investissement pour rester leader Maintien du DAS: finance d’autres DAS Poids mort (ne fournis plus beaucoup de ressources mais n’en nécessite que peu) Equilibre entre besoins et surplus de ressources financières Abandon ou maintien sans réinvestir En fonction du positionnement des DAS, des recommandations en termes de stratégie sont faites 1 Part de marché relative

3.2 La matrice B.C.G Limites D’où la BCG2: considère 7 Limites Simplifie la réalité stratégique en se basant sur ces deux variables. Elle ne s’applique qu’aux secteurs ou il est possible de réaliser d’importante économie d’échelle (Seules les firmes en position vedette ou vache à lait sont susceptibles de produire un surplus): Profit et part de marché sont fortement corrélés les années 70: les secteurs avec des produits standardisés Selon le BCG, PUMA est placé dans le « poids mort » PUMA est l’une des marques les plus rentables du secteur D’où la BCG2: considère les économies d’échelle la différenciation BCG2: outil de typologie de secteur qu’une matrice d’analyse de P.A

3.3 La matrice Mckinsey 8 AS élevé : secteur attractif PC élevé : DAS avec une très bonne PC Continuer d’investir pour maintenir sa position Une dimension est favorable et l’autre défavorable (ou les deux modérément favorables) Les investissements doivent se focaliser sur les produits et les segments de marché les plus profitables. La matrice d’analyse de portefeuille de Mckinsey Les recommandations sont essentiellement centrées sur l’investissement PC modérée mais AS élevé, ou PC (du DAS) élevé mais AS modéré la firme doit investir régulièrement mais raisonnablement Investissement et croissance Croissance sélective Sélectivité Elevée Position concurrentielle (PC) de l’entreprise Croissance sélective Moisson/ désinvestissement Sélectivité Les deux dimensions sont défavorables pour le DAS analysé, la firme récolte les fruits de son activité pour réinvestir dans des DAS mieux positionnés. En considérant que l’attrait d’un secteur peut être justifié par des motifs différents, la matrice McKinsey peut éventuellement laisser davantage la place aux stratégies de différenciation comme source d’avantage concurrentiel et permettent d’analyser des secteurs dans lesquels la performance ne provient pas uniquement des économies d’échelle. Selon Mckinsey: la position concurrentielle des DAS n’est pas figée et peut évoluer selon : Les choix stratégiques opérés: Investissements massifs en R&D améliorent la position concurrentielle d’un DAS. Les évolutions (naturelle) des secteurs Passer d’un domaine attractif à un domaine peu attractif. Sélectivité Moisson/ désinvestissement Moisson/ désinvestissement Faible Elevée Modérée Faible Attractivité du secteur (AS) Plusieurs valeurs spécifiques selon les industries: AS: taux de croissance, l’intensité de la concurrence, le nbre de clients, taille de marché… PC: part de marché…

Limites: 3.3 La matrice Mckinsey 9 Limites: A cause de son caractère qualitatif, elle est peu opérationnelle Les facteurs (les valeurs) qui, composent les axes sont multiples et varient selon les cas. Les positions des DAS dans la matrice sont donc souvent discutables : Par rapport à la BCG, elle se contente presque d’inverser les axes de cette dernière. Les deux matrices avancent des recommandations semblables Qualitatif: les deux axes n’ont pas de valeur chiffré. Les positions des DAS dans la matrice sont donc souvent discutables : l’évaluation qualitative des deux axes doit être la plus détaillée et la plus riche possible. L’entreprise doit bien identifier : quels sont ses atouts et ses faiblesses et quelles sont les conditions que lui offre son environnement

3.3 La matrice ADL(Arthur D.Little) 10 La matrice ADL combine deux dimensions: Les étapes du cycle de vie de l’industrie (l’attractivité du secteur) La position concurrentielle de l’entreprise La position concurrentielle de l’entreprise (en terme de besoins d’investissements des DAS)

3.3 La matrice ADL(Arthur D.Little) 11 Le cycle de vie d’une industrie Augmentation de la demande besoins des clients et le potentiel de la technologie sont mieux cernés La demande se stabilise menace des produits de substitution Phase de l’innovation: forte incertitude liée aux tâtonnement des entreprises Elle s’appuie explicitement sur la notion de cycle de vie du secteur (industrie). Chute des ventes

3.3 La matrice ADL(Arthur D.Little) 12 Position concurrentielle Etapes du cycle de vie de l’industrie Emergence croissance Maturité Déclin Dominante Forte Favorable Tenable Faible Investir, croitre rapidement Croitre rapidement, dominer par les coûts, défendre sa position Défendre sa position, dominer par les coûts, Défendre sa position, concentrer ses efforts, croître avec l’industrie croitre rapidement, dominer par les coûts, se différencier dominer par les coûts, renouveler, concentrer les efforts, se différencier, croître avec l’industrie (améliorer sa position) Trouver et tenir une niche, croître avec l’industrie, recueillir les bénéfices Investir, se différencier, croître rapidement Investir, se différencier, concentrer ses efforts, croitre rapidement se différencier, concentrer ses efforts, rattraper le retard croître avec l’industrie Recueillir les bénéfices, rattraper le retard, trouver une niche, renouveler, renverser la situation, concentrer ses efforts, croître avec l’industrie Réduire les investissements, renverser la situation Investir, croitre avec l’industrie, concentrer ses efforts Recueillir les bénéfices, rattraper le retard, renverser la situation, concentrer ses efforts, croitre avec l’industrie Recueillir les bénéfices, renverser la situation, trouver une niche, réduire les investissements Réduire les investissements, désinvestir Trouver une niche, rattraper le retard, croître avec l’industrie renverser la situation Réduire les investissements, Se retirer, désinvestir Se retirer

3.3 La matrice ADL(Arthur D.Little) 13 Les avantages Des orientation stratégiques plus fines que celles des BCG, McKinsey: Plusieurs cas de figure Selon la position du DAS : plusieurs stratégies Les limites Le manque d’originalité par rapport aux BCG, McKinsey Cycle de vie: proche à la fois de la croissance de marché (BCG) et de la variable attractivité (McKinsey)

3.3 La matrice ADL(Arthur D.Little) 14 Les avantages des trois matrices La simplicité (BCG) Approche qualitative (McKinsey) Orientation stratégiques détaillés (ADL) Les limites des trois matrices Peu d’originalité les unes par rapport aux autres Laissent de côté des éléments déterminants dans l’explication de la performance d’un DAS les mécanismes de gestion de portefeuille : Exemple : elle omettent les effets de synergie entre DAS : les DAS sont positionnés et leur performance est évaluée indépendamment de leurs relations entre eux. Elles exige un équilibre en termes de financement doit être trouvé entre DAS. Or, il existe des moyens de financement extérieur... Le caractère statique de ces matrices

3.4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille 15 Principale limite des approches traditionnelles La « non » considération des compétences de la firme qui servent de base aux différents DAS Une firme présente sur des DAS qui s’appuient sur les mêmes compétences a plus de chance de créer des effets de synergies entre ses activités qu’une autre dont les DAS n’ont pas de base commune Pour pallier à l’une des principales limites des approches traditionnelles: le manque de prise en compte des compétences de la firme qui servent de base aux différents DAS: deux organisations peuvent en effet détenir des DAS ayant des positions équivalentes dans les matrices classiques (BCG, McKinsey, ADL) mais présenter des performances totalement différentes. Cet écart de performance tient dans la relation entre les DAS détenus par la firme. Ainsi, une entreprise qui est présente sur des DAS qui s’appuient sur les mêmes compétences stratégiques a plus de chance de créer des effets de synergies entre ses activités qu’une autre dont les DAS n’ont pas de base commune; La proximité des DAS en termes de compétences à mobiliser est donc un critère déterminant de la performance de la firme et donc de la gestion de portefeuille d’activité. La matrice cubique permet de prendre en compte cette dimension qu’est la proximité des compétences nécessaires à l’exploitation des différents DAS. La proximité des DAS en termes de compétences à mobiliser est un critère déterminant de la performance de la firme et donc de la gestion de portefeuille d’activité (BMW) La matrice cubique permet de prendre en compte cette dimension qu’est la proximité des compétences nécessaires à l’exploitation des différents DAS. 15

3.4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille Forte Attractivité du marché Relations du DAS 1, 2, 3… avec les compétences stratégiques Faibles Relation avec les compétences stratégiques Faible Fortes Forts Faibles Atouts de l’entreprise Atout DAS « Fabrication de chaussettes »: maitriser les coûts, savoir faire Position concurrentielle

3.4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille 17 Plus une compétence permet d’établir des ponts entre activités, plus elle est stratégique Ainsi L’entreprise alloue davantage de ressources aux DAS Ces compétences sont celles que l’entreprise maîtrise mieux que ses concurrents et qui, bien souvent, fondent sa réputation. Permet de prendre en compte les synergies potentielles entre activité. Plus une compétence permet d’établir des ponts entre activités, plus elle est stratégique : caractéristique d’élasticité ou « strech » des compétences stratégiques. liés par des compétences semblables Exemple: DAS fabrication de peinture DAS transport de fret DAS transport de voyageurs

3.4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille 18 Si «fabrication de peinture » est le plus attractif, et Si l’un des FCS de ce marché : la maîtrise d’une compétence de logistique focaliser ses ressources sur les DAS « fabrication de peinture » et « transport de fret » Les choix stratégiques dans le cadre de cette matrice: Privilégient le renforcement ou le maintien (investissement) des DAS reposant sur des compétences fondamentales reliées. Les investissements doivent se focaliser sur les DAS qui permettent de valoriser et de développer la compétence stratégique de l’organisation L’identification des synergies possibles entre DAS suppose : l’identification des FCS de chaque DAS et l’évaluation du niveau de compétence de l’entreprise dans chaque DAS comparativement aux FCS

3.4 La matrice cubique d’analyse de portefeuille 19 Les apports de cette matrice Une analyse de portefeuille en tenant compte des relations entre les DAS et pas uniquement leurs caractéristiques intrinsèques Les exigences de cette matrice Capacité de définir ses compétences stratégiques et à évaluer la relation entre ces derniers et ses DAS De plus, l’axe « atout de l’entreprise » comprend un ensemble de variables susceptibles (FCS) de différer selon les secteurs Cette matrice s’avère aussi difficile à opérationnaliser (sinon plus, car elle comprend une dimension supplémentaire) que la matrice McKinsey Exemple: Atout DAS « Fabrication de chaussettes »: maitriser les coûts Atout DAS « Lingerie Fine »: savoir-faire elle doit avoir recours à des critères différents pour évaluer ses atouts dans chacun de ces DAS.

3.5 La matrice de positionnement stratégique 20 Cette matrice est une simplification du cube de positionnement stratégique : deux dimensions La différenciation de l’entreprise La maîtrise des coûts Les atouts de l’entreprise les atouts de l’entreprise faisant clairement l’objet de deux variables distinctes: La différenciation de l’entreprise La maîtrise des coûts

3.5 La matrice de positionnement stratégique (Desreumaux, Lecocq, Warnier, 2006) 21 Forte Maîtrise des coûts de l’entreprise sa capacité à obtenir des coûts de revient faibles par rapport aux concurrents Faible Faible Forte Différenciation de l’entreprise sa capacité à proposer des prix plus élevés que l’offre de référence

3.5 La matrice de positionnement stratégique 22 Cette matrice permet : 1- Évaluer la performance des DAS considérés individuellement 2- Évaluer la cohérence du PA dans son ensemble (Analyser les relations entre les stratégies poursuivies dans les DAS) Cet outil offre donc les avantages des matrices traditionnelles et ceux de la matrice cubique 22

3.5 La matrice de positionnement stratégique 23 Dans un 1er temps: évaluer la performance des DAS pris individuellement Plus une firme se différencie tout en maîtrisant ses coûts, plus ses profits dans le DAS sont élevés. La matrice permet d’avertir le stratège d’un risque de perte d’image ou au contraire (de perte d’une position de domination par les coûts ) Même si porter affirme que ces deux stratégies sont exclusives, empiriquement les firmes la plus performantes aujourd’hui sont celles qui savent à la fois minimiser leurs coûts et créer de la valeur pour le client. Plus une firme se différencie (à proposer des prix élevés par rapport à la moyenne du secteur) tout en maîtrisant ses coûts (efficience forte et réduction des charges), plus ses profits dans le DAS sont élevés. Le profit d’un DAS et ses perspectives de développement dépendent de la différence entre les produits (CA) et les charges: Évidemment, l’entreprise devra veiller à préserver son image et non à devenir une firme qui domine par les coûts. Forte Maîtrise des coûts de l’entreprise Forte Faible Différenciation de l’entreprise

3.5 La matrice de positionnement stratégique 24 Ainsi l’objectif est d’avoir : des DAS assez proche de la case grisée sans pour autant être positionnés dans cette case : car Forte Profit plus élevé le client n’identifie plus le positionnement du DAS : on lui propose des prix très élevés pour des produits de trop faible qualité Maîtrise des coûts de l’entreprise La matrice (l’outil), il peut également être utilisé pour positionner le DAS d’une entreprise et ceux des concurrents du secteur afin d’opérer des comparaisons et de replacer éventuellement l’activité (vers plus de différenciation ou plus de domination par les coûts) Faible Forte Différenciation de l’entreprise :prix élevé Le déplacement ( l’évolution du positionnement stratégique) d’un DAS dans la matrice (en quelques années par exemple) peut perturber le client

3.5 La matrice de positionnement stratégique 25 Dans un 2ème temps : observer la cohérence de l’ensemble des stratégies suivies sur les DAS. REM: C’est difficile pour une firme d’adopter des stratégies très variées (ou exclusives) : Pourquoi? Se différencier de ses concurrents Nécessite compétences particulières Se différencier de ses concurrents suppose en effet, quels que soient les secteurs concernés, des compétences particulières (savoir-faire, service client, mkg, ou encore innovation produit) très différentes de celles requises pour dominer par les coûts exclusivement (compétences en achat, en production, en contrôle de gestion ou logistique, notamment). Le cas Une firme court des risques importants à mener sur certains DAS une stratégie de pure différenciation et sur d’autres une stratégie exclusive de domination par les coûts, et ce même si elle adopte des marques différentes pour ses multiples activités. (2) dominer par les coûts exclusivement Mercedes (habituée à la différenciation) échec pour voiture low-cost (moins de 6000 € avec Swatch) Renault a lancé Logan (montrant sa capacité à maîtriser ses coûts). Renault a lancer l’Avantime (haut de gamme) : échec

3.5 La matrice de positionnement stratégique 26 la distance entre les points représentant les DAS définit la cohérence du portefeuille Des DAS trop éloignés : peu de cohérence deux conséquences négatives sur la performance de l’entreprise Des problèmes pour poursuivre des objectifs très divers et évaluer ses DAS sur des critères très différents Le client peut ne pas comprendre qu’elle est l’image de l’entreprise Solution : créer et développer plusieurs marques différentes (Marcedes et Smart, Renault et Dacia, etc.) Plutôt que d’ajouter une variable « relations avec les compétences stratégiques » pour analyse la cohérence du portefeuilles comme le fait la matrice cubique, notre outil propose d’évaluer la distance géodésique (notamment sur les dimensions « différenciation » et « maîtrise des coûts ») entre les DAS d’une firme, positionnés dans le CUBE.

3.5 La matrice de positionnement stratégique 27 Compte tenu de sa lecture multiniveaux (DAS par DAS et globale) et de sa prise en compte des synergies entre DAS le CUBE de positionnement stratégique combine donc les avantages de facilité d’utilisation et d’opérationnalisation tout en prenant en compte la dynamique de positionnement des DAS et les effets de portefeuille tout en prenant en compte la dynamique de positionnement des DAS et les effets de portefeuille.

3.5 La matrice de positionnement stratégique 28 Cette matrice repose sur trois grands postulats: une firme peut chercher dans le même temps à vendre ses produits plus chers que l’offre de référence dans le secteur et à obtenir des coûts moins élevés que ceux nécessaires pour mettre sur le marché l’offre de référence dans le secteur C’est en cherchant à optimiser ses deux axes que l’entreprise peut faire le plus de profits Jusqu’à une certaine limite où l’activité propose des prix trop élevés par rapport aux caractéristiques de qualité et de création de valeur du produit La performance globale d’une firme dépend moins des caractéristiques des produits proposés par les différents DAS que des synergies possibles entre ces DAS. Or, ces synergies supposent une proximité des DAS en termes de positionnement stratégique. (on ne peut pas être à la fois le plus cher du secteur et celui qui a les coûts de revient les plus faibles) 28