Démarche stratégique et modèles d’analyse 2 Démarche stratégique et modèles d’analyse

2.1 Introduction La démarche stratégique ? Segmentation stratégique Diagnostic externe Diagnostic interne Décision stratégique objectifs & choix de stratégie

2.1 Introduction Que veut-on ? Qui sommes-nous ? Que veut-on faire ? 3 Le processus de la démarche stratégique: Que veut-on ? Formulation de la mission Choix du portefeuille d’activités Qui sommes-nous ? Analyse de l’environnement Évaluation des ressources Que veut-on faire ? Formulation des objectifs, stratégies Qu’allons-nous faire ? Établissement des programmes, plans d’actions et budgets

2.2 la segmentation stratégique 4 Le concept a été développé par « Général Electric » (McKinsey,1970) : II a découpé les activités de « Général Electric » en unités autonomes: « Strategic Business Unit » (SBU) Domaine d'Activité Stratégique (DAS) Unité Stratégique Homogène (USH) Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante.

2.2 la segmentation stratégique 5 2.2.1 Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? Partitionner une organisation en sous-ensembles homogènes à partir de plusieurs critères: même marchés ou groupes de clients concernés Type de clients servi même compétences requise Les critères les plus communément retenu: les mêmes concurrents le même réseau de distribution les partages des ressources entre activités, Exemple utilisant les trois critères: voiture, entrepreneur, transport de marchandise: voiture utilitaire La structure des coûts, les éléments de valeur pour les acheteurs Ces critères peuvent être appliqués de façon plus au moins stricte. Certaines entreprises peuvent ainsi choisir de ne retenir que deux critères de segmentations: technologie et type de clients. D’autres peuvent privilégier l’une: la technologie ou le besoins satisfait; Type de besoin satisfait chez le client Technologie utilisée mêmes fonctions remplies par le produit ou le service

2.2 la segmentation stratégique 6 2.2.1 Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? La technologie employée pour servir les clients Exemple 1: le secteur de la distribution DAS1: le libre service DAS2: la livraison à domicile Exemple 2: l’industrie laitière Deux DAS qui supposent : des investissements différents mais aussi des savoir-faire (ou compétences) différents

2.2 la segmentation stratégique 7 2.2.1 Qu’est-ce que la segmentation stratégique ?

2.2 la segmentation stratégique 8 2.2.1 Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? Le type de clients les produits de l’entreprise sont destinés aux mêmes groupes de clients ?, en termes: Origine géographique, Caractéristiques sociodémographiques Caractéristiques économiques Est-ce que tous les produits de l’entreprise sont destinés aux mêmes groupes de clients ? Permet aussi de distinguer les concurrents pour chaque activité.

2.2 la segmentation stratégique 9 2.2.1 Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? Les besoins satisfaits chez les clients : Exemple: une technologie peut s’adresser à des clients présentant les mêmes caractéristiques sociodémographique mais ayant des attentes différentes. Exemple: le matériel informatique souhaitant jouer, surfer sur internet ou encore travailler sur certains logiciels. le matériel informatique s’adresse à des clients

2.2 la segmentation stratégique 10 2.2.2 Le rôle de la segmentation stratégique Délimiter les frontières économiques et géographique de la concurrence Déterminer les segments où l’entreprise est la plus performante Concentrer les ressources humaines et financières Pourquoi segmenter? Frontières économiques: part de marché Frontières géographiques: champ et région d’activité

2.2 la segmentation stratégique 11 2.2.2 Le rôle de la segmentation stratégique Chaque DAS est confronté à : des concurrents spécifiques des évolutions technologiques spécifiques des modes de consommation spécifiques (des clients) des FCS spécifiques (A. Concurrentiel) Chaque DAS ferra l’objet d’une stratégie spécifique La segmentation stratégique est essentielle car elle facilite l’analyse et la prise de décision stratégique, et ce pour au moins cinq raison: FCS: les éléments qu’il convient de maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable.

2.2 la segmentation stratégique 12 2.2.2 Le rôle de la segmentation stratégique Comment elle doit être? Ni trop fine (pour chaque produit, un DAS): Néglige les synergies possibles entre DAS Un morcellement extrême des ressources Ni trop large (un seul DAS pour tous les produits) : Une segmentation inopérante pour la prise de décision Un DAS n’est jamais entièrement homogène et il revêt donc un caractère partiellement arbitraire. Néglige les synergies possibles entre ressources et compétences sur lesquelles s’appuient les DAS

2.2 la segmentation stratégique 13 2.2.2 Le rôle de la segmentation stratégique Pourquoi segmenter

2.2 la segmentation stratégique 14 2.2.3 L’articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing Segmentation stratégique Segmentation marketing Un DAS de l’organisation Niveau concerné L’organisation dans sa globalité Principe de segmentation Constituer des sous-ensembles homogènes d’activités stratégiques Constituer des sous ensembles de consommateurs Segment identifié DAS Segment de marché Objectif de la segmentation Proposer des produits adaptés aux segments, établir le marketing mix de ces produits Favoriser le diagnostic et la décision stratégique, identifier les opportunités de développement ou les nécessités de suppression d’activité La segmentation stratégique porte sur l’ensemble de l’organisation pour identifier les DAS. La segmentation marketing se fait au sein d’un DAS. Les DAS mobilisent des ressources variées des hommes et leurs compétences, des sites de production, des marques, des brevets ou encore des ressources financières. Les segments de marché sont constitués de consommateurs uniquement Les segments de marché identifiables au sein d’un DAS montrent qu’un segment stratégique n’est jamais totalement homogène, ne serait-ce qu’en termes de clients servis. L’ensemble des consommateurs qui présentent des comportements analogues par rapport aux produits que propose l’organisation (segment de marché) Définition d’un segment L’ensemble des activités qui s’appuient sur le même ensemble de ressources et compétences (DAS)

2.2 la segmentation stratégique 15 2.2.3 L’articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing Segmentation de l’industrie de la peinture: cas d’un groupe chimique Déterminer les métiers, les segments stratégiques et les segments de marché de cette industrie? Grossiste Grande surface Magasin de bricolage Canaux de distribution Lignes de produit Peinture solvant Peinture aqueuse diluant Segment de marché Grand public Bâtiment Industrie automobile Industrie navale Segment stratégique Fibres Colorants Peinture Métier La segmentation stratégique porte sur l’ensemble de l’organisation pour identifier les DAS. La segmentation marketing se fait au sein d’un DAS. Les DAS mobilisent des ressources variées des hommes et leurs compétences, des sites de production, des marques, des brevets ou encore des ressources financières. Les segments de marché sont constitués de consommateurs uniquement Les segments de marché identifiables au sein d’un DAS montrent qu’un segment stratégique n’est jamais totalement homogène, ne serait-ce qu’en termes de clients servis.

2.2 la segmentation stratégique 16 2.2.3 L’articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing Métier DAS1 DAS2 Segment de marché 1.1 Segment de marché 1.2 Segment de marché 1.3 Segment de marché 2.1 Segment de marché 2.2 Segment de marché 2.3 La définition de métier et un outil de communication: le métier est porteur de cohérence en termes d’image en même temps qu’il oriente les opportunités de développement. Exemple: une entreprise qui définit son métier comme la « construction automobile » ne s’ouvre pas aux mêmes opportunités qu’une autre, exerçant les mêmes activités stratégique mais se qualifiant de « fournisseur de solutions de transport »

2.2 la segmentation stratégique 17 2.2.3 L’articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing Pourquoi segmenter

2.2 la segmentation stratégique 18 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.1L’approche mécanique Elle apprécie l’intérêt d’un segment à travers son taux de croissance En comparant le taux de croissance passé et prévisionnel d’un segment.

2.2 la segmentation stratégique 19 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.2 L’approche organique Elle permet de positionner les segments sur un cycle de vie Il est préférable qu’à l’instant t les différents segments ne se situent pas dans la même phase d’évolution.

2.2 la segmentation stratégique 20 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.2 l’approche organique Un segment passe par quatre phase d’évolution : démarrage, croissance, maturité, déclin.

2.2 la segmentation stratégique 21 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.2 l’approche organique Pourquoi segmenter

2.2 la segmentation stratégique 22 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique (Porter, 1980) Elle évalue l’intérêt d’un segment en fonction des pressions exercées par les forces du secteur (ou du segment) Cinq forces peuvent modifier le jeu concurrentiel, et influencer les FCS des activités de l’entreprise. Dans l’analyse stratégique, l’étude de l’environnement concurrentiel est primordiale. En effet, la réussite de l’entreprise n’est pas seulement facteur de décision internes et des capacités propres de l’entreprise, mais aussi de la structure générale du secteur dans laquelle elle se trouve. Elle évalue l’intérêt d’un segment en fonction des pressions exercées par le marché. L’approche dynamique cherche à évaluer la rentabilité potentielle d’un segment. Dans l’analyse stratégique, l’étude de l’environnement concurrentiel est primordiale.

2.2 la segmentation stratégique 23 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 L’approche dynamique Concurrence interne entre les acteurs actuels du secteur Chaque entreprise cherche à construire des avantages concurrentiels, fondés sur : ses compétences, sa situation sur le marché, sa maîtrise de l’amont ou de l’aval, et ses capacités en matière de technologie et de développement. Le succès de la stratégie d’une firme dépend de sa capacité de s’occuper de ses concurrents: anticiper les réactions des concurrents, les dissuader, les tenir à distances ou chercher à réduire leur liberté d’action. Avantage concurrentiel :C’est la mise en œuvre d’une compétence de base qui permet à une organisation de se démarquer nettement de ses concurrents et qui lui procure un atout unique dans le marché. L’organisation pourra détenir un avantage concurrentiel à divers égards, notamment quant aux produits, aux prix, au service à la clientèle, à la rentabilité et à la qualité. Un véritable avantage concurrentiel ne doit pas être un « petit plus » par rapport aux autres: il doit être décisif, durable et défendable.

2.2 la segmentation stratégique 24 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique Concurrence interne : évaluation de son intensité La rivalité concurrentielle est intense si : Les concurrents sont nombreux ; Les concurrents sont sensiblement de forces égales ; La croissance du secteur est lente ou négative ; Les coûts fixes sont élevés ; Les produits sont indifférenciés ; Les coûts de transfert (barrières à la sortie) sont importants ; Les obstacles à l’entrée sont faibles. Transfert technologiques et du savoir et de la clientèle

2.2 la segmentation stratégique 25 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique Pouvoir de négociation des clients Les clients sont puissants si: Les achats sont concentrés ou massifs par rapport à la capacité du vendeur Le produit est important pour les clients (ils seront sensibles au prix, à la quantité) les couts de transferts sont négligeables pour les clients () Il existe un risque d’intégration en amont Le clients se manifeste par son pouvoir de négociation des prix, de la publicité et des services, en mettant en concurrence les entreprises du secteur.

2.2 la segmentation stratégique 26 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique Pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs sont puissant (intensité concurrentielle) si : Ils sont plus concentrés que les clients atomisés Il n’existe pas de produit de remplacement Le secteur n’est pas un client important des fournisseurs Le produit du fournisseur est un moyen de production essentiel Ils ont su créer des coûts de transfert , c-à-d des coûts qui seront supportés par le client s’il change de fournisseurs Ils ont différencié leurs produits Ils constituent une menace d’intégration en aval Les fournisseurs peuvent influer sur le profit des firmes du secteur en imposant un partage de la valeur en négociant les prix, la qualité des produits ou des services, les délais de livraison

2.2 la segmentation stratégique 27 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique Risque d’entrée de nouveaux entrants Les nouveaux entrants peuvent modifier profondément, à leur avantage, les règles du jeu concurrentiel, en jouant sur: Les prix de vente Les normes et standards La structure des coûts de production Les règles de distribution Les niveaux de qualité Leur venue dépend : Des barrières à l’entrée : qui imposent aux nouveau entrants des coûts supérieurs à ceux des entreprises en place. La capacité de réaction des firmes en place: entente, lobbying, pressions politiques (airbus vs boeing) Intensité de la menace de nouveaux arrivants L’évaluation de la menace des concurrents potentiels dépend de l'existence de barrières à l'entrée et de la capacité de riposte des concurrents existants. Exemples de barrières à l'entrée : Économies d’échelle et effets d'expérience enregistrés par les concurrents en place, etc. Accès à la technologie, à des matières premières privilégiées, localisations favorables, aides des pouvoirs publics, etc. Différenciation des produits et image de marque des concurrents existants… Accès aux canaux de distribution, etc. Les politiques gouvernementales : les barrières douanières, les quotas d'importation, les normes techniques, etc. Exemples de techniques de riposte : Maintien des prix de vente trop bas, Innovation produit, Innovation en processus de production, Gain de productivité.

2.2 la segmentation stratégique 28 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique Risque d’entrée de nouveaux entrants Pourquoi segmenter

2.2 la segmentation stratégique 29 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique Menace des produits de substitution TGV pour les avions moyens courriers Ils peuvent aussi modifier les modes de distribution de l’ensemble du secteur, ou au contraire les laisser intacts Disques laser par rapport aux disques vinyle Ils constituent une menace permanente car le client n’est jamais fidèle à une technique ou à un produit, mais à un besoin.

2.2 la segmentation stratégique 30 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 l’approche dynamique Menace des produits de substitution Le risque d’arrivée des substituts est fort si : Ils peuvent améliorer le rapport qualité/prix Les niveaux de prix et de profits du secteur sont élevés Les fonctions remplies par les produits du secteurs peuvent être satisfaites aisément par d’autres produits Ils utilisent de nouvelles technologies Ils peuvent aussi modifier les modes de distribution de l’ensemble du secteur, ou au contraire les laisser intacts Disques laser par rapport aux disques vinyle Ils constituent une menace permanente car le client n’est jamais fidèle à une technique ou à un produit, mais à un besoin.

2.2 la segmentation stratégique 31 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 L’approche synthétique Cherche à associer les méthodes d’analyse précédentes; grille de critères: Le taux de croissance, Certains éléments du cycle de vie d’un segment, Les cinq forces concurrentielles Etc. L’approche synthétique utilise un ensemble de critères. Empruntant aux différentes approches, pour en faire la synthèse, elle fait entrer en ligne de compte:

2.2 la segmentation stratégique 32 2.2.5 Evaluer l’attrait d’un segment 2.2.5.3 L’approche synthétique Pourquoi segmenter

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 33 La démarche stratégique ? Le Profil concurrentiel de l'entreprise est caractérisé sur ce segment Segmentation stratégique Analyse concurrentielle : l'identification des déterminants de la concurrence (FCS) Diagnostic externe Diagnostic interne les décisions stratégiques susceptibles de consolider et/ou améliorer la position stratégique de l’entreprise

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 34 Le modèle SWOT (L.C.A.G): un modèle d’analyse stratégique Analyse externe Analyse interne Opportunités/Menaces Forces/Faiblesses Recensement et évaluation des possibilités d’action Avantages / Inconvénients Le modèle SWOT illustre bien la notion de diagnostic stratégique Valeurs de l’environnement Valeurs des « dirigeants » Choix Stratégiques straégies fonctionnelles

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 35 2.3.1 Le diagnostic externe Capacité du secteur Circuit de distribution Technologie, etc. Les caractéristiques de la demande  (du secteur) L’évolution de la demande  du secteur La demande L’offre (produits et services) Diagnostic externe Généralement, le diagnostic externe porte sur L’intensité concurrentielle La concurrence Leurs objectifs, orientations et stratégies  ?  Leurs conceptions et réactions face à la concurrence ? Leurs capacités et potentiels de développement ?

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 36 2.3.1 Le diagnostic externe 2.3.1.4 L’intensité concurrentielle : le modèle 5(+1) PORTER (1980) Entrants potentiels Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents existants Rivalité entre les firmes existantes Fournisseurs Clients Les modèles stratégiques Menace des produits de substitution Pouvoir de négociation des clients Substituts L’axe «influence de l’état » : n’est pas une force ou une concurrence représente le rôle joué par l’état dans le secteur L’état: modèle des 5(+1)

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 37 2.3.1 Le diagnostic externe 2.3.1.4 Le modèle 5(+1) de PORTER (1980) Pour évaluer les forces concurrentielles et comparer des secteurs différents Une faible surface de l’hexagone Indique un secteur attractif pour les entreprises Représenter les 5(+1) à l’aide d’un hexagone Plus la surface de cet hexagone est grande Plus les forces concurrentielles sont importantes ( et inversement)

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 38 2.3.1 Le diagnostic externe 2.3.1.4 Le modèle 5(+1) de PORTER (1980) Exemple: Pour chaque force, le niveau de la concurrence est évalué 0 représente le niveau de concurrence le plus faible: Un pouvoir de négociation fournisseur évalué à 0 fournisseurs très peu puissant, incapables d’imposer leurs conditions L’influence de l’état est évalué a 0 L’état ne prend aucune mesure réduisant les profits dans le secteur 5 représente le niveau de concurrence le plus élevé: une intensité concurrentielle égale à 5 un secteur concentré composé de concurrents très puissants L’influence de l’état est évalué a 5 L’état limite les profits par des réglementations ou des taxes diverses Les modèles stratégiques

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 39 2.3.1 Le diagnostic externe 2.3.1.4 Le modèle 5(+1) de PORTER (1980) Application: analyse stratégique de l’environnement des entreprises McDonald’s et Carrefour en utilisant les 5(+1) forces de la concurrence sous forme d’hexagone sectoriel (en évaluant chaque force de 0à5). Les modèles stratégiques

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 40 2.3.2 Le diagnostic interne L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise Choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources son potentiel

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 41 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.2 Le diagnostic des fonctions de l’entreprise Le diagnostic de la fonction financière (bilan financier et ratios…) : Le diagnostic de la fonction de la fonction MKG (analyse du Marketing-mix…) Le diagnostic de la fonction de production ( politique, qualité…) Le diagnostic de la fonction de la fonction GRH Le diagnostic organisationnel et de management (la structure organisationnelle, le style de management…) Les modèles stratégiques

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 42 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.1 Le modèle de la chaîne de valeur: PORTER (1985) un ensemble ou une chaîne d’activités qui ajoutent une marge de valeur aux produits et services de l’entreprises. Perçoit l’entreprise comme

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 43 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.1 Le modèle de la chaîne de valeur PORTER (1985 Les modèles stratégiques

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 44 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.1 Le modèle de la chaîne de valeur PORTER (1985 Les activités primaires: liées à la production et à la distribution et qui créent de la valeur pour le client. Logistique interne: la réception et l’entreposage des matériaux pour les distribuer au service de la production. Logistique externe: l’entreposage et la distribution des produits finis Les opérations: transforment les intrants en produits finis Les ventes et marketing: Les services: l’entretien et la réparation des biens et services La logistique est la gestion du stockage et de la circulation des biens et des informations qui leur sont reliées

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 45 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.1 Le modèle de la chaîne de valeur PORTER (1985 Les activités de soutien: L’infrastructure de l’organisation: administration et gestion GRH: recrutement et formation La technologie: l’automatisation des processus d’affaires Approvisionnement: achats des intrants Les modèles stratégiques

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 46 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.1 Le modèle de la chaîne de valeur PORTER (1985 Le modèle définit des points de levier à partir desquels l’entreprise peut intervenir (stratégies… ) pour améliorer sa position concurrentielle. Le modèle met l’accent sur Des activités précises de l’entreprise où les stratégies concurrentielles sont facilement applicables. Le modèle permet d’identifier: les lieux de création de valeur et/ou les sources d’un avantage concurrentiel

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 47 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.1 Le modèle de la chaîne de valeur PORTER (1985 Exemples: les activités les plus critiques Pour un distributeur: Logistique : Wal-Mart (J-I-T) La création de valeur peut se faire de deux manières: Soit en terme de coûts : proposer des prix plus bas que les concurrents Soit en terme de différenciation : permet de proposer des prix plus élevés Au-delà d’une approche analytique, c’est l’ensemble de la chaîne qui importe : conséquence Une activité fortement créatrice de valeur devra : être maintenue en interne Une activité faiblement créatrice de valeur devra : être renforcée voire externalisée IKEA :le montage est assuré par le client

2.3 Le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 48 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.2.3 Le modèle stratégique des ressources et compétences (Wernerfelt, 1984; Burney, 1989) Ressources: actifs tangibles et intangibles la combinaison unique des ressources et des compétences de l’entreprise associés à leurs caractéristiques intrinsèques à l’origine Il se focalise beaucoup plus sur les spécificités de l’entreprise que sur son secteur d’activité. Dans ce modèle, les firmes sont un portefeuille de ressources et compétences avant d’être un portefeuille d’activité Compétences: résultat de l’apprentissage individuel et collectif Connaissances et aptitude des individus, les valeurs et les normes… Compétences: résultat de l’apprentissage individuel et collectif Avantage concurrentiel

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 49 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.3.3 Le modèle stratégique des ressources et compétences La création et le maintien d’un avantage concurrentiel : conditions 1- les ressources et compétences doivent être de valeur: une valeur supplémentaire au client 2- les ressources et compétences doivent être rare: Plus elle est rare, plus elle est stratégique Dans le cadre de ce modèle peu d’outils d’analyse stratégique ont été développés: manque d’opérationnalisation. 3- les ressources et compétences doivent être imparfaitement imitables 4- les ressources et compétences doivent être difficilement subtituables 5- la redéployabilité des ressources et compétences (réutilisation dans d’autres contextes): moins elle est redéployable, et plus sa valeur est stratégique

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 50 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.3.3 Le modèle stratégique des ressources et compétences À partir de ces tests Réaliser Diagnostic Diagnostic stratégique global Classer ses ressources et compétences en fonction de leur degré de supériorité à la concurrence

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 51 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.3.3 Le modèle stratégique des ressources et compétences Processus de création d’un avantage concurrentiel -Avantage concurrentiel durable -Caractéristiques des ressources et compétences -Valeur (dont redéployabilité) -Rareté Imitabilité imparfaite Substituabilité limitée -Ressources et compétences acquises -Ressources et compétences développées LE MODELE ?

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 52 2.3.2 Le diagnostic interne 2.3.3.3 Le modèle stratégique des ressources et compétences Processus de création d’un avantage concurrentiel Caractéristiques des ressources et compétences -Valeur (dont redéployabilité) -Rareté Imitabilité imparfaite Substituabilité limitée Ressources et compétences -acquises -développées Avantage concurrentiel durable LE MODELE

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 53 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.1 Le modèle relationnel L’avantage concurrentiel est lié aux caractéristiques des relations entre entreprises et non à leurs actifs. Plus de collaborations (avec fournisseur, client) et moins de rivalités. Limite: L’absence d’outils spécifiques d’analyse stratégique Le jeu économique : concurrence avant la coopération

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 54 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.2 La coopétition (Brandenburg & Nalebuff, 1996) Les clients Produits substituables Produits complémentaires Les substituts Les complémentaires Firme Même ressources Relation (interaction) Maillage : réseau; La coopétition : comportements stratégiques de coopération et de compétition (concurrence) simultanés Créer un gâteau relève de la coopération, le partager relève de la concurrence. Les complémentaires : entreprises à qui les clients achètent des produits complémentaires ou à qui les fournisseurs vendent des ressources complémentaires (composante électronique et logiciel pilote de ces composantes pour windows xp, vista, seven ) Or les avantages garantis à coca-cola, par ses fournisseurs de dioxyde de carbone, sont autant de valeur perdue par Tayson (remise, rabais… difficile à obtenir) : Dans cette analyse stratégique il y a une forte interdépendance entre les deux firmes appartenant à deux secteurs différents Le concept de substitut ne correspond pas vraiment à la notion de produit de substitut de Porter, en effet: Coca-cola et Tyson Foods (produits congelés) sont également des substituts par rapport à leur fournisseurs de dioxyde de carbonne : Dans cette analyse, il y aune forte interdépendance La capacité à augmenter la valeur générée pour le client ou le fournisseur permet à une entreprise d’accroître ses profits. Ressources complémentaires Les fournisseurs Pas de relation Le substitut (Coca-Cola et Pepsi-Cola) diminue, pour les clients et fournisseurs, la valeur accordée à l’entreprise analysée les avantages financiers ou les efforts commerciaux garantis à coca-cola par ses fournisseurs sont autant de valeur perdue par ses substituts Le maillage de la valeur Un outil qui rend compte des relations de concurrence et de coopération entre une entreprise et ses partenaires /concurrents

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 55 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.2 La coopétition (Brandenburg & Nalebuff, 1996) L’objectif du modèle : repérer des similitudes ou des complémentarités entre organisations vis-à-vis des clients et des fournisseurs, pour choisir la stratégie adéquate. La capacité à augmenter la valeur générée pour le client ou le fournisseur permet à une entreprise d’accroître ses profits (se prémunir contre les effets négatifs des substituts et des complémentaires) Repérer des similitudes et des complémentarités avec les organisations qui traite avec non fournisseurs et clients. Limites: la seule relation de coopération est avec les fournisseurs et clients; les accords, les partenariats, joint-venture sont exclus.

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 56 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.5 Le modèle Delta (Hax & Wilde, 2001) Le modèle présente trois stratégies de base: Meilleur produit Solution client complète Verrouillage du système Le modèle présente trois stratégies de base (pour AC): Chaque stratégie s’appuie sur des ressources et compétences différentes.

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 57 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.5 Le modèle Delta (Hax & Wilde, 2001) 2.3.5.1 La stratégie du meilleur produit Cette stratégie peut prendre deux positionnements Meilleur produit Stratégie Notes Devenir le fournisseur « low-cost » Difficile à obtenir. Tend à standardiser le produit, à le transformer en commodité et à intensifier la concurrence Coûts faibles La plus fréquente compagnies aériennes « low- cost »: Easy- jet: une seule classe, système de réservation en lignes, uniformité de la flotte, taux de remplissage élevé, rotation rapide, personnel polyvalents, aéroport secondaires; Commodité: générer un désintérêt des clients pour le produit (parce que: devenu indifférencié ou la guerre permanente n’a plus d’impact) Pour « décommoditiser » un produit, les deux auteurs suggèrent d’avoir recours à l’une des deux autres stratégies Les concurrents imitent souvent les caractéristiques différenciatrices du produit. Difficile à soutenir Produits à caractéristiques uniques: génère une prime de prix Différenciation

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 58 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.5 Le modèle Delta (Hax & Wilde, 2001) 2.3.5.2 La stratégie de la solution client complète Cette stratégie comprend trois positionnements: Solution client complète Stratégie Notes Redéfinition de la relation client Elargissement de l’offre Intégration du client Reconsidérer l’expérience complète du consommateur: Gaumont, UCG Une connaissance intime du client est nécessaire pour une segmentation fine et un traitement différenciée UCG:Cinéma multiplexe, glaces, boissons, petite restauration…: passer plus de temps et plus de dépenses Amazon : livres+ vidéo DVD, produit électroniques: simplification de la vie du client : pratiquer un prix plus élève que la concurrence Général électrique: des services pour le client en contre partie de sa fidélité Proposer une offre complète: le « tout en un » « one-stop shopping ».Amazon Il s’agit de rechercher une position dominante dans l’esprit du client. Se substituer à certaines activités menées par les clients Général électrique: financement, maintenance L’entreprise est envisagée comme un portefeuille de compétences pour améliorer la position du client

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 59 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.5 Le modèle Delta (Hax & Wilde, 2001) 2.3.5.3 La stratégie du verrouillage du système Cette stratégie comprend trois positionnements: Verrouillage du système Stratégie Notes Restriction de l’accès Domination des échanges Développement d’un standard propriétaire Des barrières significatives empêchent les concurrents d’acquérir des clients. Coca-Cola Position difficile à atteindre et maintenir, le législateur tend à limiter ces pratiques L’entreprise se constitue une position, entre acheteur et vendeur, qui est difficile à contourner une fois la masse critique atteinte E-bay L’avantage au pionnier est critique Coca-cola à pratiquer longtemps une stratégie de restriction de l’accès : accords d’exclusivités pour obliger ses clients à acheter uniquement des produit coca-cola Accords de gammes: l’achat simultané de produits phares et en même temps de produits moins vendu, E-bay: devient une plateforme et intermédiaire Elle est devenu indétrônable malgré les tentatives de Yahoo et Amazon: parce que nombre considérable déjà sur e-bay: plus d’opportunité Microsoft : Windows un standard « de facto » utilisé la majeure partie des ordinateurs: tous les logiciels développer sur cette base 3:est la stratégie la plus risquée mais la plus intéressante éco pour verrouiller un système L’offre devient la (seule) référence. Le client est attiré par l’offre car un riche réseau de produit complémentaires existe pour fonctionner avec le produit Microsoft Option indisponible dans beaucoup de secteurs. En cas de succès: génère une rente importante est durable

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 60 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.5 Le modèle Delta (Hax & Wilde, 2001) Chercher à « parcourir le triangle » pour bénéficier d’une profitabilité plus importante: 1- la différenciation (MPt) 2-proposer de nouveaux produits et services (scc) 3-pousser ses clients à signer des contrats d’exclusivité (VS) Verrouillage du système Domination des échanges Standard propriétaire Restriction de l’accès Ils intègrent les principaux apports des modèle stratégiques précédents. Dynamique, il permet l’amélioration permanente de la position de l’entreprise Elargissement de l’offre Coûts faibles Redéfinition de la relation client Différenciation Intégration du client Solution client complète Meilleur produit Le triangle du modèle Delta

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 61 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.5 Le modèle Delta (Hax & Wilde, 2001) Synthèse des différentes stratégies dans le modèle Delta Domaines Meilleur produit Solution client complète Verrouillage du système Focalisation stratégique Produit: activité, industrie et concurrents Entreprise: entreprise, clients, fournisseurs Système: entreprise, clients, fournisseurs et complémentaires Benchmark Concurrents Clients Complémentaires Types de produits Standardisés Ensemble adapté de produits et services Portefeuille de produits et services étendu grâce aux complémentaires Innovation Développement produit interne En collaboration avec les clients Avec une forte contribution des complémentaires Supply chain Interne Intégrée avec les clients et les fournisseurs Du système y compris des complémentaires Canaux de distribution Banalisés (commodités), grande distribution Distribution directe, ciblée Canaux vers les clients et les complémentaires Fidélisation client Faible Potentiellement forte Potentiellement la plus élevée

2.3 le diagnostic stratégique: les modèles d’analyse 62 2.3.3 Les modèles stratégiques alternatifs 2.3.3.5 Le modèle Delta (Hax & Wilde, 2001) Avantages: Intégration des recommandations de plusieurs modèles stratégiques Simplicité d’utilisation Approche dynamique Etc. Limites: Remettre sous une autre formes de veilles recettes (prix bas, différenciation solution client, etc.) Dans ce modèle: la stratégie du meilleur produit (prix bas ou différenciation) est souvent opposée à celle de la solution client complète. Or le développement d’une relation spécifique avec le client est une forme de différenciation Créer un gâteau relève de la coopération, le partager relève de la concurrence.