Concevoir votre processus de   Séances de groupe Concevoir votre processus de mesure de rendement

Attention aux clichés lorsque vous concevez des mesures de rendement efficaces « Ce qui est mesuré est réalisé » « Si l’on ne voit pas les réussites, on ne peut pas en tirer des leçons; si l’on ne voit pas les échecs, on ne peut pas les corriger » « On ne peut pas gérer ou améliorer ce qu’on ne peut mesurer » MAIS, des mesures efficaces s’attachent aux résultats, et pas simplement aux intrants/extrants ou aux chiffres

Mesures traditionnelles Nous tendons à nous attacher à ça : Campagnes promotionnelles Le monde réel : Cela mène à ce qui est décrit ci-dessus - We are now focussing on Strategies to deal with the issues that compromise safety rather than the current approaches, which do work, but it’s about working smarter. We’ll still have the MASS – that won’t change, but the message we’ll try to convey will be on issues that are catching our attention or we’ll go to locations where those issues exist We want to talk to the industry and find out what issues exist (part of the reason for the exercise we’re proposing tonight) Ultimately, we want to target those areas that we know are safety concerns to you and systematically eliminate them with a variety of approaches. As an example, we see some broad data on the next slide in one sector Industrie/ technologie Leadership Supervision

Ratio d’Heinrich 1 10 30 600 Accident mortel Accidents Incidents pouvant être déclarés 30 Will The Heinrich ratio Heinrich proposed more than 60 years ago a 300-29-1 ratio between near-miss incidents, minor injuries, and major injuries. Ever since, safety professionals have been encouraged to investigate near-miss incidents in order to reduce minor and major injuries. Heinrich also estimated that 88 percent of all near misses and workplace injuries resulted from unsafe acts. It's interesting that the 300-30 ratio of near misses to injuries is referred to as a "law," when in fact it was only an estimate. It wasn't until more than 30 years later that this "law" was actually tested empirically. As director of engineering services for the Insurance Company of America, Frank E. Bird, Jr. analyzed 1,753,498 "accidents" reported by 297 companies. These companies employed a total of 1,750,000 employees who worked more than three-billion hours during the exposure period analyzed. The result was a new ratio: For every 600 near misses, there will be 30 property damage incidents, 10 minor injuries, and one major injury. Now we see the critical link of property damage incidents, which were unidentified in Heinrich's estimates. Frank Bird and George Germain point out that the 600:30:10:1 ratio was obtained from incidents reported and discussed, some during 4,000 hours of confidential interviews by trained supervisors. It's likely the base number is much larger than 600. But notice the dramatic difference between the two ratios. Suppose the number of minor injuries in Bird's ratio was multiplied by a factor of three to make it comparable to the 29 minor injuries in the Heinrich ratio. Then you would have 1,800 near misses and 90 property damage incidents per 30 minor injuries. Do you see how linking property damage to workplace injuries can encourage more incident reporting, investigation, and corrective action? Property damage is a physical trace of an incident, and the precursor of an injury. These damages need to be investigated and repaired. Behavior that contributes to a property-damage incident is not thoughtless and careless, but failing to report such damage and make repairs shows a lack of "active caring." 600 Incidents

Rappelez-vous… Types d’indicateurs de rendement AVANCÉS Mesurent les intrants dans un processus, mais doivent être liés à l’extrant souhaité Liés au moyen d’une analyse Surveillent l’efficacité en donnant des avertissements (c.-à-d. détecter une fuite d’hydrocarbure avant la défection d’un moteur) Ne devraient pas être utilisés comme de simples chiffres C’est ce sur quoi nous voulons nous concentrer TARDIFS Résultats finaux découlant des activités Retard, pas le temps réel Comment allez-vous?, et non Pourquoi cela arrive-t-il? Ex. taux de blessures Ne peuvent pas révéler les dangers latents (c.-à-d. le moteur fonctionne, mais il manquera bientôt de carburant à cause de la fuite) A ‘leading performance indicator’ is something that provides information that helps the user respond to changing circumstances and take actions to achieve desired outcomes or avoid unwanted outcomes. Their role is to help improve future performance by promoting action to correct potential weaknesses without waiting for demonstrated failures. This ability to guide actions to influence future performance is an important characteristic of leading performance indicators. However, this characteristic also implies that the indicators should not be used simply as a metric of the current situation. They should be seen as part of a guidance and improvement process

Caractéristiques des indicateurs avancés efficaces C’est un art, pas une science Les chiffres ne sont pas si importants que la qualité de l’information recueillie et ce qu’on en fait For any performance indicator to be effective, it is important that it is: a) Objective and easy to measure and collect, b) Relevant to the organisation or workgroup whose performance is being measured, c) Providing immediate and reliable indications of the level of performance, d) Cost efficient in terms of the equipment, personnel and additional technology required to gather the information, e) Understood and owned by the workgroup whose performance is being measured. f) relate to activities considered to be important for future performance g) be amenable to intervention / influence by the workgroup whose performance is being measured h) relate to something where there is scope to improve i) Provide a clear indication of a means to improve performance.

Types de mesures Efficacité du système Conformité Culture/ Engagement Nombre d’améliorations par inspection/vérification Réduction des tendances dans les indicateurs particuliers de processus Efficacité du système La politique de sécurité a-t-elle été communiquée efficacement? Perception du Comité de gestion À quel point les séances d’information sur la sécurité sont-elles efficaces pour prévenir les incidents? Conformité Degré de communication des règlements aux employés Nombre de vérifications effectuées par rapport au nombre prévu Tendances des cas de non-conformité soulignées à partir des pratiques de travail Dans quelle proportion les procédures traitent-elles de la conformité aux règlements?

UN PROCESSUS POUR ÉTABLIR DES MESURES DE RENDEMENT

Ce que nous exigeons de vous Tables rondes Secrétaire Présentateur

Le processus Étape 1 : Identifiez vos risques

Comment pouvez-vous identifier vos risques? DANGERS (registre des dangers) Vérifications externes ou auto- vérifications Étude et analyse ANALYSE DE SÉCURITÉ (présentation des preuves et arguments prouvant qu’une activité est sécuritaire) Examens réguliers de sécurité Gestion des risques Analyse des tendances et identification de la variation de processus Profil de risque de sécurité CHANGEMENTS IMPORTANTS One way of presenting such evidence and arguments is by preparing a safety case. A safety case provides documented evidence and argument that a service or facility, or a proposed change to the design of a service or facility, meets safety objectives or levels for the service or facility. Rapports sur les dangers Mesures préventives Processus Gestion Risque Tolérance Procédures Décisions Mesures

Le processus Étape 1 : Identifiez vos risques Étape 2 : Consultation de la gestion (examen de la gestion) Étape 3 : Sélectionnez vos problèmes importants (sécurité essentielle) Tables rondes – 20 minutes pour discuter des risques importants et de la façon dont vous utiliserez un profil de risque pour les déterminer Vous êtes chargés de l’examen de gestion Que choisiriez-vous comme questions importantes de sécurité essentielle? Ces questions peuvent être vos objectifs (sélectionnez-en 2) Identifiez le processus qui lierait et définirait les activités de « sécurité essentielle » What is in red are all those ‘upstream’ activities that contribute to you solving your important problems and putting together the right measures - When you’re putting the measures right into the processes where you do work, you’re really measuring the effectiveness of the steps you’ve taken to mitigate a risk

Le processus Tables rondes : Identifiez les objectifs Étape 1 : Identifiez vos risques Étape 2 : Consultation de la gestion (examen de la gestion) Étape 3 : Sélectionnez vos problèmes importants (sécurité essentielle) Étape 4 : Identifiez les cibles (objectifs) pour régler le problème Tables rondes : Identifiez les objectifs Définissez les processus clés Identifiez les intrants et les extrants Répertoriez les indicateurs par rapport à chaque tableau fourni Étape 5 : Proposez des indicateurs/mesures de rendement

Les cinq questions que vous devriez TOUJOURS poser! Dans quelle mesure ces éléments me renseigneront-ils sur la réalisation de mes objectifs et de mes politiques? Cela peut-il me dire si mes contrôles de risque ont été implantés et sont efficaces?

Les cinq questions que vous devriez TOUJOURS poser! Des enseignements sont-ils tirés des accidents/incidents? Cela peut-il me dire si ma formation et ma communication sont efficaces? Dans quelle mesure les résultats peuvent-ils servir à renforcer la sécurité aérienne?

Le processus Étape 1 : Identifiez vos risques Étape 2 : Consultation de la gestion (examen de la gestion) Étape 3 : Sélectionnez vos problèmes importants (sécurité essentielle) Étape 4 : Identifiez les cibles (objectifs) pour régler le problème Étape 5 : Présentez des indicateurs/mesures de rendement Étape 6 : Qui, à quelle fréquence et comment contrôlerez-vous?

Le processus PLANIFIER FAIRE AGIR VÉRIFIER Étape 1 : Identifiez vos risques PLANIFIER Étape 2 : Consultation de la gestion (examen de la gestion) Étape 3 : Sélectionnez vos problèmes importants (sécurité essentielle) FAIRE Étape 4 : Identifiez les cibles (objectifs) pour régler le problème Étape 5 : Présentez des indicateurs/mesures de rendement AGIR VÉRIFIER Étape 7 : Résultats de l’analyse Étape 6 : Qui, à quelle Fréquence et comment contrôlerez-vous?

Le processus Étape 1 : Identifiez vos risques Étape 2 : Consultation de la gestion (examen de la gestion) Étape 3 : Sélectionnez vos problèmes importants (sécurité essentielle) Étape 4 : Identifiez les cibles (objectifs) pour régler le problème Étape 5 : Présentez des indicateurs/mesures de rendement Étape 6 : Qui, à quelle fréquence et comment contrôlerez-vous?

Le processus PLANIFIER FAIRE AGIR VÉRIFIER Étape 1 : Identifiez vos risques PLANIFIER Étape 2 : Consultation de la gestion (examen de la gestion) Étape 3 : Sélectionnez vos problèmes importants (sécurité essentielle) FAIRE Étape 4 : Identifiez les cibles (objectifs) pour régler le problème Étape 5 : Présentez des indicateurs/mesures de rendement AGIR VÉRIFIER Étape 7 : Résultats de l’analyse Étape 6 : Qui, à quelle Fréquence et comment contrôlerez-vous?

Le processus Étape 1 : Identifiez vos risques Étape 2 : Consultation de la gestion (examen de la gestion) Étape 3 : Sélectionnez vos problèmes importants (sécurité essentielle) Étape 4 : Identifiez les cibles (objectifs) pour régler le problème Étape 5 : Présentez des indicateurs/mesures de rendement Étape 6 : Qui, à quelle fréquence, comment contrôlerez-vous?

Que pouvez-vous retenir? Hypothèses : Il s’agit d’un exemple de méthode pour concevoir des mesures de rendement Agrandissez ou réduisez en fonction de la taille de votre activité Les processus de mesure deu rendement ne sont pas isolés – ils sont reliés et harmonisés