FAIRE DE LA GRH UNE SOURCE DE VALEUR AJOUTÉE GRH 221 Séance 14 FAIRE DE LA GRH UNE SOURCE DE VALEUR AJOUTÉE

Renouvellement de la GRH Plus stratégique Considérer les RH dans la formulation de la vision, de la mission, des stratégies de gestion Capacité d’influencer et d’aligner les décisions Plus culturelle Transmettre des valeurs et susciter un climat d’adaptation au changement

Renouvellement de la GRH (suite) Plus participative et partagée La GRH n’est plus la responsabilité première de la direction des RH, mais une responsabilité partagée entre les dirigeants, cadres, syndicats et employés Plus centrée sur l’individu GRH plus flexible et souple Appel à l’équité, à l’intégrité et au respect des différences Considération des besoins de croissance et d’épanouissement de chacun

Renouvellement de la GRH (suite) Plus évaluative et informatisée Évaluation de l’efficacité et de la valeur ajoutée de la GRH Développement de systèmes d’information de GRH intégrés Plus internationale et ouverte sur le monde Monde économique et social plus ouvert, moins réglementé et ayant une plus grande mobilité

Cinq enjeux clés pour l’organisation S’adapter au bouleversement démographique Légitimer la GRH et adopter des pratiques pour l’évaluer Se conformer à l’environnement légal et réglementaire Établir une rémunération globale adaptée au contexte Développer des connaissances sur la GRH dans les PME

S’adapter au bouleversement démographique Gestion de la relève Risque de pénurie de main-d’œuvre Importance de l’attraction et de la rétention Gestion des travailleurs expérimentés Les former, les reconnaître, les apprécier et les inciter à transférer leurs connaissances (coaching). Gestion de la diversité Rechercher un meilleur équilibre représentatif de la société (entre jeunes et vieux, entre h/f, entre …)

Rémunération mieux adaptée Remise en question de l’approche traditionnelle uniforme et rigide Tenir compte de la rémunération globale Salaires, avantages sociaux personnalisés, équilibre travail-famille, heures de travail, rémunération variable, etc. Offrir un salaire de base et des primes similaires au marché de référence Lier la rémunération au rendement des unités d’affaires et des équipes

GRH et PME PME ne disposent pas de professionnels RH Font face aux mêmes enjeux que les grandes entreprises en matière d’attraction, de conservation et de gestion de la relève Développement d’un corps de connaissances

Enjeux pour les professionnels des RH Renforcement du rôle de partenaire stratégique Équilibre entre la centralisation et la décentralisation des activités de GRH Renouvellement de l'offre de service pour qu'elle soit mieux ciblée et à valeur ajoutée

Renforcement du rôle de partenaire stratégique La fonction « RH » : de plus en plus stratégique Rôles de partenaire stratégique et d’agent de changement Transformation des rôles des DRH

Ajout de nouvelles compétences pour les professionnels des RH Gestion stratégique Compréhension de l’évolution du secteur d’activité Gestion du changement Gestion budgétaire et financière Analyse coûts-bénéfices Mesure du progrès Influence « politique » Gestion de projet

Centraliser/décentraliser les activités de GRH Favoriser un profil de généraliste vs. de spécialiste Décentraliser la GRH auprès de petites équipes de généralistes agiles et flexibles Deux types d’expertise Professionnels «experts» localisés aux sièges sociaux Généralistes œuvrant dans des services des RH décentralisés

Renouvellement de l’offre de services en GRH Transfert des responsabilités Acteur-clé de la GRH = gestionnaire Professionnels des RH ont un rôle de soutien-conseil et d’accompagnateur Technologie de l’information Popularité d’Internet, des intranets et des progiciels de gestion intégrée Plus de temps pour les activités stratégiques