CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 1 Comment développer de véritables « people managers » dans le secteur non-marchand? Le point-de-vue d’une DRH d’un hôpital Christine Thiran Directeur des Ressources Humaines et de la Communication Cliniques universitaires Saint-Luc (CUSL) HR Challenges in Non-Profit 23 juin 2011

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 2 1.Marchand versus Non Marchand? 2.Le cadre, un acteur essentiel? Conclusion Introduction Plan de l’exposé

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 3 1.Marchand versus Non Marchand? 2.Le cadre, un acteur essentiel? Conclusion Introduction Plan de l’exposé

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 4 Quelques chiffres Chiffre d’Affaires (en Mio d’€)356,6388,6413,1 Résultat courant (en Mio d’€)4,04,610,8 # ETP total Saint-Luc Turnover (%)-6,356,30 # ETP RH29 # ETP Communication (y.c. centre audiovisuel) 6,75 NB: au niveau de l’activité RH, tout est réalisé en interne, aucun outsourcing!

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 5 Nos missions Triple mission universitaire Les soins proximité référence La recherche clinique L’enseignement

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 6 Nos activités en 2009 Hospitalisations classiques et de moyen séjour Hospitalisations de jour et dialyse Consultations Accouchements1.800 Interventions chirurgicales Admissions aux urgences Durée moyenne de séjour6,4 jours En moyenne, par jour, 1600 patients se rendent à Saint-Luc

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 7 Organisation de l’offre de soins « end to end » pour le patient Avant hospitalisation classique Pendant hospitalisation classique Après hospitalisation classique Polycliniques Revalidation Polyclinique de Louvain-la- Neuve (en construction) Valida Institut Albert I er & Reine Elisabeth Valida Sanatia Centre Neurologique William Lennox Centre de Médecine Gériatrique (WSL) Par exemple:

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 8 Près de 5000 collaborateurs… Parmi les principaux employeurs privés de Bruxelles personnes 74 % de femmes 55 % à temps plein 82 % à durée indéterminée Au 31/12/2009

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 9 70 nationalités … forment un environnement multiculturel belges 219 français 95 italiens 86 marocains 51 espagnols 39 congolais 34 roumains 32 portugais 26 grecs 23 turcs 20 libanais 17 camerounais Etc. 15% de notre personnel est de nationalité étrangère Au 31/12/2010

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 10 1.Marchand versus Non Marchand? 2.Le cadre, un acteur essentiel? Conclusion Introduction Plan de l’exposé

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 11 1.Objet de l’activité (= « sens of purpose »), mission 2.Culture de l’organisation (gouvernance/structure, corporatisme) 3.Les « € », rigueur du suivi budgétaire et financier 4.Vitesse du changement 5.Vision à court, moyen et long terme 6.Moyens financiers disponibles 7.Tolérance aux erreurs 8.Formation professionnelle et mise à jour de ces connaissances 9.Cadre légal Tentative de comparaison « marchand » versus « non-marchand »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 12 1.Marchand versus Non Marchand? 2.Le cadre, un acteur essentiel? Conclusion Introduction Plan de l’exposé

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable? A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Quatre axes d’actions institutionnelles

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 14 A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Quatre axes d’actions institutionnelles A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles 2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable?

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 15 A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? (1/3)  Répartition des ressources nécessaires au fonctionnement de Saint- Luc: Rémunérations Autres coûts A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 16 A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? (2/3) A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 17  La fonction du cadre dans une institution hospitalière est en grande partie une fonction de « people management » et dépasse donc largement la maîtrise des compétences purement techniques et professionnelles… A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? (3/3) A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 18 A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Quatre axes d’actions institutionnelles A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles 2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable?

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 19  Compétences managériales  Bonne communication - relais  Reconnaissance et valorisation des compétences des membres de l’équipe  Gestion anticipative des besoins en personnel B.Attentes du personnel vis-à-vis des cadres A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles (source: baromètres de satisfaction 2004 et 2007)

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 20 A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Quatre axes d’actions institutionnelles A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles 2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable?

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 21  Un exemple: l’enquête menée en France par l’Association Economie et Santé (AES) dont les objectifs étaient : A.de faire un état des lieux des difficultés rencontrées par les Responsables de Pôle d’Activité B.de recenser les compétences clés à maîtriser par les Responsables de Pôle d’Activité C.d’identifier les thèmes prioritaires capables de susciter l’intérêt du plus grand nombre et susceptibles de créer le plus de valeur pour leur pratique NB: Responsables de Pôle d’Activité en France = Chefs de Département Médicaux à Saint-Luc + s’appuie sur: - responsable administratif - responsable des soins C.Les attentes des cadres A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles

Sous-commission 5 22 A. De nombreuses difficultés dans la gestion des Pôles confirmées par l'enquête quantitative Plus de la moitié des répondants soulignent des difficultés importantes dans : La gestion économique et financière du Pôle La gestion des ressources humaines (absence de ressources et gestion des ressources disponibles) L'organisation et la gestion des équipes Evaluation des difficultés rencontrées par les Responsables de Pôle

Sous-commission 5 23 B. La fonction de Responsables de Pôle semble devoir maîtriser une large diversité de compétences Evaluation des compétences clés à maîtriser par les Responsables de Pôle Compétences médicales (celles des autres services du Pôle) Gestion économique et financière Management stratégique des établissement de santé Maîtrise des règles et principes de gestion Gestion des ressources humaines et management Aucune maîtrise nécessaireMaîtrise indispensable 50% Gestion du changement 3,3 3,2 3,0 Compréhension des attentes des patients 3,0 Gestion de la performance (compétitivité, productivité,…) 2,9 2,8 2,6 2,5Moyenne Les difficultés rencontrées par les Responsables de Pôle apparaissent liées aux compétences identifiées comme clés notamment : La gestion du changement La gestion des ressources humaines et management La maîtrise des règles et principes de gestion

Sous-commission 5 24 C. De nombreux thèmes de formation souhaitent être abordés au cours de formations par les Responsables de Pôle Evaluation des thèmes à aborder au sein d'un programme de formation spécifique aux Responsables de Pôle Environnement 2,5 Gestion économique et financière 3,1 Principes de gestion dans un cadre hospitalier 2,9 Gestion de la performance (compétitivité, productivité,…) 2,9 Gestion des ressources humaines et management3,1 Gestion du changement 3,0 Communication interpersonnelle 2,4 Développement de l'orientation client 2,2 Pas pertinentTrès pertinent 50% Les thèmes à aborder touchent notamment à : La gestion des ressources humaines et management La gestion économique et financière La gestion du changement

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 25 A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Quatre axes d’actions institutionnelles A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles 2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable?

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 26 D.Quels sont les « devoirs » des cadres au niveau « people management »? CADRESCADRES ommunication – relais ssessment – feed-back éveloppement des compétences/formation esponsabilité coute ens - stratégie A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 27 A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Quatre axes d’actions institutionnelles A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles 2. Pourquoi le cadre est-il un partenaire indispensable?

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 28 1.Programmes de formations institutionnelles en « management humain »:  Formation en « gestion de service et d’équipe » destinée essentiellement aux cadres de département.  Formation interactive théâtralisée pour les cadres de terrain / responsables de terrain. E. Quatre axes d’actions institutionnelles Pour chaque public, développement d’un projet ciblé utilisant des outils spécifiques en vue d’atteindre les objectifs A.Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres? B.Quelles sont les attentes du personnel? C.Quelles sont les attentes des cadres? D.Quelles sont les missions des cadres? E.Trois axes d’actions institutionnelles

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 29 Nécessité de professionnaliser l’encadrement pour que la Gestion des Ressources Humaines se réalise au quotidien sur le terrain par les responsables et pas seulement au niveau de la DRH. Nécessité d’inscrire le « management » dans les préoccupations quotidiennes des cadres et responsables de terrain, avec une prise de conscience de l’importance de la gestion des RH et ce de façon continue (dans la durée). Nécessité de répondre aux besoins :  des responsables d’équipe de recevoir une aide face aux nouveaux défis qu ’ils rencontrent dans leur fonction de gestionnaire;  du terrain d’avoir des responsables compétents dans la gestion de leur équipe/service;  de la direction d’améliorer les compétences en gestion des services et des équipes. Pourquoi des formations en « management humain »?

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 30 Trouver un équilibre entre la charge supplémentaire que cela constitue pour l’intéressé et le gain qu’il en retirera si la formation est adaptée à la réalité vécue sur le terrain, répondant ainsi à son attente. Ne pas imposer à la personne de suivre ce programme mais la motiver en montrant la valeur ajoutée qu’elle en retirera pour obtenir son adhésion et son ouverture au changement. Ne pas considérer les formations comme du « nice to have » mais du « need to have ». Convaincre que l’investissement financier en vaut la peine. Les conditions de succès des formations en « management humain »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 31 Deux publics cibles distincts: a.Les N-1 et N-2 des membres du Comité de Direction:  les responsables de départements, de services, de cellules = les cadres de département  315 personnes potentiellement concernées appartenant aux mondes médical, infirmier ou PATO (personnel paramédical, administratif, technique) b. Les N-3 et N-4 des membres du Comité de Direction :  les responsables d’équipes de terrain  92 personnes potentiellement concernées appartenant aux mondes infirmier et PATO Pour chaque public, développement d’un projet ciblé utilisant des outils spécifiques en vue d’atteindre les objectifs Les publics cibles des formations en « management humain »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 32 Axe 1: Travailler en amont avec les candidats gestionnaires (le coordonnateur général, le directeur médical, 9 chefs de département et 16 chefs de services) Axe 2: Accompagner les « nouveaux » gestionnaires (32 personnes venant très majoritairement du « monde » médical) Axe 3: Perfectionner les compétences des gestionnaires en poste (189 personnes venant du « monde » médical – soignant - PATO) Axe 4: Aider temporairement les gestionnaires en difficulté (29 interventions depuis 2004) Pour les cadres càd les N-1 et N-2 des membres du Comité de Direction I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 33 Axe 1: Travailler en amont avec les candidats gestionnairesAxe 1: Travailler en amont avec les candidats gestionnaires  Définir un profil de compétences pour les activités de gestion d’équipe, profil qui a été validé par les instances décisionnelles;  Lors du processus de sélection/nomination, soumettre les candidats à un entretien approfondi autour de leurs représentations du rôle de « responsable d’équipe ». I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 34 Axe 1: Travailler en amont avec les candidats gestionnairesAxe 1: Travailler en amont avec les candidats gestionnaires  A été mis en oeuvre en 2006 dans le cadre du processus:  de nomination des chefs de département médicaux;  d’évaluation du coordonnateur général et du directeur médical.  Est mis en oeuvre depuis 2007 dans le cadre du processus de nomination des chefs de service médicaux (ouverture de poste) I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 35 Axe 2: Accompagner les « nouveaux » gestionnaires.Axe 2: Accompagner les « nouveaux » gestionnaires. = accompagnement individuel permettant au nouveau gestionnaire d’équipe de structurer son installation et de détecter rapidement les compétences qu’il doit développer:  Plusieurs rencontres d’une 1/2 journée avec un consultant externe;  Ce consultant part du profil de compétences et des résultats de l’entretien de sélection / nomination (= axe 1). I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 36 Axe 3: Perfectionner les compétences des gestionnaires en posteAxe 3: Perfectionner les compétences des gestionnaires en poste = cycle de formation à la gestion d’équipe:  1ère année  1ère année: module de base « tronc commun inter-métiers de diagnostic » de 5 jours:  Tournant autour d’une approche conceptuelle globale du rôle de gestionnaire d’équipe;  Se terminant par l’élaboration, par le participant, d’un plan d’actions personnel (diagnostic personnel) lui permettant de sélectionner les modules d’approfondissement des 2 années suivantes I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 37 Axe 3: Perfectionner les compétences des gestionnaires en posteAxe 3: Perfectionner les compétences des gestionnaires en poste = cycle de formation à la gestion d’équipe:  2ème et 3ème années  2ème et 3ème années: à répartir 3 modules d’approfondissement de 2 jours chacun.  Sélectionnés par le participant en fonction du diagnostic personnel établi à la fin du programme de formation de base inter-métiers;  Préalablement définis mais qui sont enrichis au fur et à mesure des demandes les années suivantes. I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 38 Axe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficultéAxe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficulté Certaines situations sont trop complexes pour trouver une solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés d’intervention sont possibles:  Accompagnement individuel sans intervention directe sur le terrain  ce sont des sessions de travail individuelles;  facilite la réflexion et encourage la personne à trouver elle-même des pistes d’action;  n’intervient pas directement sur le terrain. I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 39 Axe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficultéAxe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficulté Certaines situations sont trop complexes pour trouver une solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés d’intervention sont possibles:  Analyse extérieure avec reporting  confie à l’extérieur l’analyse de la situation;  objectivise le diagnostic afin de préparer une décision et/ou actions importantes à mener;  favorise l’expression des collaborateurs en garantissant une écoute neutre. I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 40 Axe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficultéAxe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficulté Certaines situations sont trop complexes pour trouver une solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés d’intervention sont possibles:  Intervention dans le service  l’extérieur travaille ici directement avec le personnel et aura donc une influence sur la manière dont le service évoluera. I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 41 Plan global s’inscrivant dans la durée: on peut observer l’évolution dans le temps (ex: l’axe 3 s’étend sur 3 ans avec des phases imposées et des phases à la carte). 4 axes complémentaires pour accompagner la « vie du manager ». Projet alliant formation et coaching avec systématisation du coaching individuel à l’entrée de la fonction. Introduction de critères managériaux lors de la nomination des chefs de services et chefs de départements médicaux alors que jusqu’à présent ils étaient choisis sur des critères purement académiques, scientifiques. Projet très structuré dans le temps et dans la forme mais en même temps très flexible  permet de gérer le « chronique » et « l’aigu ». En conclusion I. Formation en « gestion de service et d’équipe »

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 42 Module de base: renforcement de la sensibilité des participants au thème abordé (= prise de conscience)Module de base: renforcement de la sensibilité des participants au thème abordé (= prise de conscience)  Formation Interactive Théâtralisée ou « particip-active » sur la sensibilisation et la responsabilisation au rôle de manager  Des comédiens professionnels jouent une saynète sur le thème « gérer mon équipe au quotidien » (saynète construite sur base d’entretiens permettant aux consultants de percevoir le vécu de ces personnes ainsi que leur environnement de travail);  A la fin du spectacle, le formateur-animateur s’adresse au public pour lui demander de proposer des solutions adaptées aux dysfonctionnements mis en scène et ainsi aborder les questions telles que: c’est quoi « gérer une équipe »? Quels sont le contenu et les exigences du rôle? Et moi, où en suis-je? L’esprit d’équipe, c’est-à-dire? Comment communiquer? … II. Formation Interactive Théâtralisée “Gérer mon équipe au quotidien”

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 43  Elargissement de la palette des compétences et mises en situation et exercice pratique Si les conceptions sont figées, le changement d’attitude ou de comportement est impossible  j’ai conscience que je dois changer (étape 1), mais comment y arriver (ouverture du champ des possibles)  gestion des modes mentaux  Identifier les difficultés, les résistances  Partager les expériences vécues  Chercher des solutions nouvelles  Mieux connaître ses collègues pour pouvoir s’aider mutuellement  … II. Formation Interactive Théâtralisée

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 44 Modules à thèmes les années suivantes: modules de suivi à choisir entre les thèmes suivants:Modules à thèmes les années suivantes: modules de suivi à choisir entre les thèmes suivants:  gérer mon temps et mes priorités,  comprendre et animer mon équipe,  communiquer efficacement avec mes collaborateurs,  comprendre et gérer mon stress,  gérer les conflits et négocier. II. Formation Interactive Théâtralisée

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 45 Utilisation d’une méthodologie particip-active qui est une démarche qui rend le participant responsable de l'orientation que prend la formation. A partir de ses interventions, le travail se centrera sur ses préoccupations, pour développer des concepts et outils en phase avec ses besoins. Les cadres de département ont été impliqués dans ce projet puisqu’il s’agit de leurs responsables d’équipes de terrain. Le public cible a pris cette formation comme un signe de reconnaissance de la direction… on « investit » en eux. La constitution de groupes en inter-métiers a favorisé la solidarité entraînant la volonté d’organiser par la suite des rencontres informelles. En conclusion II. Formation Interactive Théâtralisée

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 46 L’apport de la formation pour ma pratique quotidienne? J’y repense régulièrement et j’applique de manière ponctuelle certains concepts qui me permettent de recentrer le débat, un problème, un conflit. (un médecin) Ces trois journées passées avec d’autres responsables des Cliniques m’ont permis de redéfinir ma place et ma fonction au sein de l’institution (…) et de me fixer de nouveaux objectifs. (un cadre administratif) J’ai suivi plusieurs formations en management humain, mais ce fût rarement aussi enrichissant de par (…) l’accent mis sur la pratique à travers des mises en scène jouées par de vrais comédiens. (un chef d’équipe) J’ai pu me rendre compte qu’il fallait oser dire ‘non’, que je ne pouvais pas résoudre tous les problèmes et que mon responsable hiérarchique pouvait me soutenir. (un chef d’équipe) Les témoignages

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 47 2.Communication interne:  Communication écrite = Saint-Luc Express, BIC+ écrits spécifiques.  Intranet = outil web interne:  de communication;  mais aussi de travail.  Communication orale. E.Quatre axes d’actions institutionnelles CODIR Ensemble du personnel Cadres de Département Cadres de Direction

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 48 3.Organisation par la DRH de sessions d’accueil (une demi-journée) destinées aux nouveaux cadres pour:  les aider à comprendre les principaux aspects de l’activité RH et les procédures à suivre  les informer des personnes « ressources » pouvant les épauler 4.Ecole « RH »:  organisation de plusieurs modules de formation, à l’attention des responsables d’équipes sur des sujets spécifiques liés à la gestion des ressources humaines  animés par les gestionnaires des matières abordées et experts au sein de la DRH E.Quatre axes d’actions institutionnelles

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 49 1.Marchand versus Non Marchand? 2.Les cadres, un partenaire essentiel? Conclusion Introduction Plan de l’exposé

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 50 Source: étude SD Worx, Belgique, 2008 « Département RH et management de ligne/cadre » sont partenaires pour tout ce qui concerne la gestion des ressources humaines

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 51 Future/strategic focus (long term) Day-to-day/operational focus (short term) Processes People Répartition des responsabilités pour l’exécution des 4 missions définies par D. Ulrich (1997) Gestion stratégique des RH Gestion des transformations Management des collaborateurs Gestion de l’infrastructure de l’entreprise GRH Line mgr Direction Générale et Line mgr Outsourcing Technologie Collaborateurs Consultants ext.

CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC 52 Contacts Cliniques universitaires Saint-Luc Département Ressources Humaines et Communication Avenue Hippocrate, Bruxelles, Belgique Christine Thiran Directeur des Ressources Humaines et de la Communication Tél: +32 (0)