Séance 6 Organisation: Structures, processus et systèmes sociaux Fabian Moreno fabian.moreno@hec.ca

La planification en trois perspectives

La planification et le travail des dirigeants Rôle dirigeant: Autorité Planification: Long, moyen et court terme Rôle dirigeant: Leadership Planification: Adaptation au contexte Rôle dirigeant: Coach Planification: Mobilisation Environnement stable Environnement instable

La Structure « l’organisation » (Mintzberg) « Somme totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »

M. traditionnel M. transitionnel M. Renouvellé L’organisation en trois perspectives M. traditionnel M. transitionnel M. Renouvellé Rôle dirigeant: Autorité Planification: Long, moyen et court terme Organisation: Est considérée comme statique. Les changements se produisent uniquement si les dirigeants décident de la reconsidérer. Rôle dirigeant: Leadership Planification: Adaptation au contexte Organisation: Les changements sont produit des flux d’interactions et d’activités, en fonction des contraintes et des opportunités de l’environnement.   Rôle dirigeant: Coach Planification: Mobilisation Organisation: Résultat des réseaux d’interactions régulières et répétitives qui relient les membres d’une organisation et leurs partenaires. Environnement stable Environnement instable

Le cycle de vie des organisations (Le modèle de Greiner) Crise du renouveau Crise de la paperasserie Phase de la collaboration Crise de contrôle Phase de la formalisation Crise de l’autonomie Phase de la délégation Phase de la collectivité Crise de leadership Phase entrepreneuriale

Pourquoi une structure? Pour répartir: L’AUTORITÉ entre le personnel HIÉRARCHIE Pour répartir: LES RESPONSABILITÉS Division du travail Pour répartir: RÈGLES, PROCÉDURES Et l’INFORMATION Coordination

L’organisation (Taylor vs. Fayol) Directeur(trice) général(e) Directeur(trice) adjoint(e) Conseillers GOP Marketing / Formation GRH Unités Hiérarchie Division verticale du travail (Taylor) Division horizontale du travail (Fayol)

Les dimensions de la structure Formalisation Le poids des règles, des politiques et des procédures Enjeu: Innovation Centralisation Le degré d’intégration, à quel niveau sont prises les décisions? Enjeu: Satisfaction vs Coordination Complexité La différenciation horizontale (nombre d’unités) et verticale (niveaux hiérarchiques) Enjeu: Communication

5 types de structure (Hatch) 5 configurations (Mintzberg) Structure simple Structure fonctionnelle Structure multidivisionnelle Structure matricielle Structure réseau Mintzberg Structure simple Bureaucratie professionnelle Bureaucratie mécaniste Structure multidivisionnelle Adhocratie

Les configurations de Mintzberg La Structure simple Les éléments de la structure 1. Les composantes fondamentales 2. Mécanismes de coordination 3. Les éléments constitutifs (Paramètres de conception) Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle Structure en divisions Adhocratie

Les composantes fondamentales (Mintzberg) Le centre opérationnel: les employés qui produisent les biens et les services Les cadres intermédiaires: ceux qui font le pont entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Le sommet stratégique: hauts dirigeants et conseillers techniques La technostructure: analystes qui ont pour tâche de concevoir des systèmes afin d’améliorer la gestion Le personnel de soutien: ceux qui offrent un soutien indirect (conseil juridique, relations publiques, et autres)

Les mécanismes de coordination (Mintzberg) Supervision directe: Autorité traditionnelle Standardisation des processus: normes, procédures, règlements formels Standardisation des résultats: Gestion par objectifs Standardisation des qualifications Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les autres.

Les éléments constitutifs « Paramètres de conception » (Mintzberg) 1. Spécialisation des tâches 2. La formalisation du comportement 3. La formation et l’éducation (socialisation) 4. Le regroupement en unités 5. La taille des unités 6. Les systèmes de planification et le contrôle 7. Les mécanismes de liaison 8. La décentralisation horizontale et verticale

Structure fonctionnelle Directeur général GRH Marketing GOP Finance TI Conseillers administratifs

Structure multidivisionnelle PDG Bombardier Aéronautique Transport Capital ACH PRO VNT

Structure matricielle ou par projet PDG LOG PROD MKT VNT Projet A B C

Cadres intermédiaires Bureaucratie mécaniste Degré de formalisation Degré de centralisation Composante principale Environnement Mécanisme de coordination Exemple: GE Capital, Ford Sommet stratégique Techno- structure Cadres intermédiaires Personnel de soutien Centre opérationnel

Cadres intermédiaires Bureaucratie professionnelle Degré de formalisation Degré de centralisation Composante principale Environnement Mécanisme de coordination Exemple: HEC Sommet stratégique Techno- structure Cadres intermédiaires Personnel de soutien Centre opérationnel

Cadres intermédiaires Bureaucratie professionnelle Degré de formalisation Degré de centralisation Composante principale Environnement Mécanisme de coordination Exemple: Cirque du Soleil Sommet stratégique Techno- structure Cadres intermédiaires Personnel de soutien Centre opérationnel

Conclusions Il n’existe pas de structure idéale L’organisation est un système OUVERT en interaction avec son environnement La rentabilité de l’organisation dépend de son adéquation entre sa structure et son environnement