La gestion des compétences informatiques Retour d’expérience du projet mené à la DSI de l’Unédic Tutorial IGSI – 15 Février 2007

Les objectifs RH de la DSI Et une règle du jeu : iso effectif La gestion des compétences SI de l’Unédic : un levier clé pour garder la maîtrise du SI en interne Un plan d’évolution d’entreprise dans lequel le SI porte des enjeux clés La volonté de conserver en interne la maîtrise de l’évolution du SI et d’acquérir les compétences ad’hoc Un historique fait de convergences SI et de réorganisations profondes conduisant à : une DSI organisée par métiers de l’informatique, composée de 1100 collaborateurs et répartie sur 17 sites informatiques Un turn-over très faible (moins de 1%), une ancienneté moyenne et âge moyen élevés Une situation démographique qui génère peu de départs à 3 ans mais un renouvellement fort du management à 5/7 ans Un environnement social structurant avec une convention collective unique Assurance Chômage et 4 établissements différents (CE, DP, …) L’environnement Accompagner l’évolution des métiers Développer l’employabilité des ressources Favoriser la capitalisation et le transfert des connaissances Instaurer une véritable culture managériale Anticiper l’évolution démographique des années à venir Les objectifs RH de la DSI Et une règle du jeu : iso effectif

Nous avons mis en oeuvre deux chantiers simultanés : la gestion des compétences collectives et la gestion des compétences individuelles 1 Gestion des compétences collectives Bâtir rapidement une vision partagée sur l’ensemble de la DSI des besoins en compétences à moyen terme Identifier et mettre en œuvre les leviers d’action appropriés pour combler l’écart par rapport à la situation actuelle Enjeux 2 Gestion des compétences individuelles Mettre en œuvre un processus pérenne et outillé de gestion des compétences Recensement des compétences individuelles Repérage des compétences clés pour améliorer et fluidifier l'adéquation ressources / projets Ciblage de la formation par rapport au besoin en compétences cibles et critiques Intégrer tous les collaborateurs dans le dispositif et les rendre acteurs Impliquer les managers dans le process : en faire « un moment clé » Enjeux La réalisation d’une première version du référentiel des emplois de la DSI est un préalable

Le référentiel des emplois de la DSI a évolué en s’appuyant sur le référentiel CIGREF, tout en respectant le référentiel métier de l’Assurance Chômage Le référentiel de l’Unédic a trois niveaux de description Le référentiel a évolué pour répondre à des objectifs d’harmonisation de standardisation et de simplification Famille professionnelle CNAC* : Informatique JUIN 06 13 DEC 06 Espace professionnel NB espace prof 9 5 (+1) Emploi 1 Fonction et compétences 2 NB emplois 44 19 3 Description du Poste NB fonctions 125 45 *CNAC : Classification Nationale des Activités et Compétences Utiliser un référentiel du « marché » pour accélérer la convergence de tous vers un référentiel unique qui ne soit pas influencé par l’organisation Choisir la bonne maille de description pour que le référentiel soit exploitable (ni trop micro, ni trop macro), ce qui nécessite d’avoir à la base des objectifs pragmatiques en terme d’utilisation Ne pas mélanger évaluation des compétences et rémunération (convention collective) Accepter l’imperfection et lancer la démarche vers les collaborateurs quitte à faire évoluer le référentiel par la suite, l’actualisation étant indispensable dans tous les cas Quelques points sur la bonne utilisation du référentiel L’utilisation d’un référentiel standard (CIGREF) permet d’ancrer la démarche dans une logique métier, d’échapper au cloisonnement des structures organisationnelles, de faciliter la communication avec les IRPs et de faciliter le benchmark

La vision collective des besoins en compétence intègre une réflexion sur la politique de sourcing globale de la DSI A conserver en interne Recours à la sous-traitance facilité Déficit* potentiel de compétences 2007 faible Pas de recrutement Renforcement du recours à l’externe Plan de formation renforcé pour faciliter la mobilité interne Pour les activités de cette zone Pour les activités de cette zone Recrutements ciblés sur des postes de management Déficit potentiel de compétences 2007 moyen Plan de formation renforcé pour faciliter la mobilité interne Pas de recrutements Renforcement du recours à l’externe Pour les activités de cette zone Pour les activités de cette zone Plan de formation renforcé Plan de recrutements et mobilité interne DSI vers ces activités Déficit potentiel de compétences 2007 fort A conserver en interne (Assurance Chômage) Complémentarité ad hoc interne/externe Appel à la sous-traitance facilité (Hors Assurance Chômage) *Le déficit de compétence se définit par un faible niveau des compétences des agents en poste et/ou par une problématique d’effectifs Le positionnement des activités des structures sur cette matrice permet d’identifier les activités pour lesquelles les compétences sont à renforcer en priorité

La DSI a finalement identifié 17 profils prioritaires Un profil prioritaire est une fonction (ou emploi) qui s’inscrit dans une activité cœur de métier et pour laquelle un déficit de compétence important est à prévoir à moyen terme : c’est un profil sur lequel le recrutement et la formation sont prioritaires Définition La formation et la mobilité interne sont deux leviers d’action pour renforcer ces profils à iso effectif au sein de la DSI La définition d’espaces professionnels et d’emplois permet de mieux repérer les mobilités professionnelles et d’apprécier quels moyens d’accompagnement sont nécessaires

Représentation simplifiée de la démarche La démarche de gestion des compétences individuelles positionne le collaborateur au centre de la gestion des compétences en relation avec son Manager Lors d’un partage avec l'agent, le manager valide le profil de l'agent (lors de l’entretien annuel) 4 1 Chaque agent a une fonction caractérisée par des activités et des compétences. Certaines sont critiques. Représentation simplifiée de la démarche 3 2 Enfin, pour chaque compétence, l'agent s’auto évalue sur les 3 niveaux proposés : notion, maîtrise ou expertise Ensuite l'agent peut enrichir son profil de compétences à partir de l'ensemble des compétences du référentiel

L’exploitation des portraits de compétence permet de vérifier que les profils prioritaires sont disponibles au sein de la DSI Exemple : « je cherche 6 profils à la Direction du Services maîtrisant 4 compétences informatiques spécifiques » Carte des compétences des agents (niveaux Maîtrise et Expertise) 7 agents possèdent les 4 compétences requises dont 4 à la Direction MOE Sélection des compétences du profil prioritaire XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 15 agents possèdent 3/4 compétences requises dont 5 à la Direction MOE XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX D’autres outils de restitution et d’analyse existent (arbres de compétences …); ils sont adaptés pour un type d’analyse (vision collective / individuelle) et nécessitent parfois une certaine expertise dans l’utilisation

Les acquis Ce qu’on va faire … Les freins rencontrés A l’heure du bilan … Les acquis Ce qu’on va faire … Une vision précise des compétences existantes et des besoins en cible Une identification des leviers pour progresser vers la cible Une organisation informatique sensibilisée sur les enjeux de la démarche de gestion des compétences La réinstallation au sein des équipes de la référence aux métiers informatiques et , de ce fait, le renforcement de l’identité professionnelle Un référentiel reconnu et partagé qui permet de pérenniser la démarche avec les collaborateurs Poursuivre le plan de montée en compétences en tenant compte des priorités ( les compétences critiques insuffisamment maîtrisées par les collaborateurs) Ne pas faiblir sur la nécessaire mobilisation des acteurs et mener une campagne de sensibilisation pour améliorer la qualité des données renseignées Exploiter systématiquement et rendre plus cohérent le référentiel des compétences Ré-Actualiser la cible et l’analyse des écarts pour intégrer les nouveaux éléments de contexte : la démographie qui génère d’ici à 2012 des départs significatifs parmi les managers de la DSI Le passage en maintenance des nx applicatifs (nvelles technologies) Le lancement d’un nouveau plan d’entreprise Les freins rencontrés Une mobilisation perfectible du management qui n’a pas toujours bien accompagné les collaborateurs dans la démarche La qualité hétérogène des portraits de compétences renseignés par les collaborateurs La dispersion géographique des collaborateurs et la faible mobilité géographique qui ne facilite pas la mise en œuvre des mobilités professionnelles

Les enseignements que nous tirons de notre expérience 1 Faire du référentiel un moyen, pas un objectif Préférer la dynamique à l’exhaustivité (déployer par itération), accepter de lancer le déploiement avec un référentiel qui devra évoluer 2 Donner rapidement de la visibilité au projet auprès des managers opérationnels : mener parallèlement la démarche collective et individuelle 3 4 Avoir une approche globale de sourcing : intégrer à la réflexion la politique de sous-traitance Apporter de la valeur à l’ensemble des acteurs : rendre acteur du développement professionnel le collaborateur et son manager, fournir aux RH les outils de gestion et d’aide à la décision 5 6 Mettre en place un véritable projet de transformation, en mobilisant les équipes, et en le pilotant par les délais 7 S’appuyer sur un outil pour supporter la complexité, les volumes et la nécessité d’aller relativement vite