Théories des organisations Niveau L1 ou L2 Fanny Poujol MCF – IAE Valenciennes

Introduction Objet de l’étude : Une tâche difficile… Les organisations : objets complexes, outils au service de l’homme moderne. Mieux les connaître pour mieux les utiliser… Compréhension des mécanismes de structuration des organisations Compréhension des comportements organisationnels Une tâche difficile… La théorie des organisations rassemble tout ce qui favorise une meilleure compréhension du phénomène de l’organisation.

Réalité Modèles Modalités de théoriques management Représentations de Agir, orienter, transformer Expliquer Modèles théoriques Modalités de management Représentations de L’individu au travail Relations entre modèle théorique, management et représentations dans M. Foudriat 2005

Introduction La théorie des organisations est une discipline des sciences de gestion qui rassemble, analyse, développe des connaissances qu’elle peut appliquer pour l’efficacité du fonctionnement des organisations (J. Rojot 2003) Sciences de gestion appartiennent aux sciences sociales… …Rien n’est établi avec certitude… Il existe un pluralité d’approches : des théories plutôt qu’une théorie unifiée

Introduction Absence de définition volontaire mais des termes récurrents (J. Rojot 2003) : Unité/système But/création/émergence Liens/interactions Division/regroupement/coordination Membres/limites Durée/permanence …

Introduction Khandwalla (1976) : repères comme facteurs constitutifs de l’organisation les éléments suivants : Une hiérarchie Des règles, des procédures Des communications formalisées Une spécialisation des rôles L’emploi de personnel qualifié Des objectifs spécifiques

Introduction Qu’est-ce qu’une organisation ? Un système social créé par des individus afin de satisfaire grâce à des actions coordonnées certains besoins et d’atteindre certains buts (Y.F. Livian)

Plan Introduction Partie I : Les théories classiques des organisations Partie II : L’école des relations humaines et les apports de la psychologie sociale Partie III : Les approches systémiques Partie IV : L’apport de théories plus récentes

Bibliographie P. Cabin, Les organisations : état des savoirs, Editions Sciences Humaines, PUF, 1999. B. Coriat, O. Weinstein, Les nouvelles théories de l’entreprise, Livre de poche, 1995. M.J. Hatch, Théorie des organisations : de l’intérêt de perspectives multiples, DeBoeck Université, 2000. Y.F. Livian, Introduction à l’analyse des organisations, Economica, 1995. H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, 1992. J.M. Plane, Théorie des organisations, Dunod, 2000. J. Rojot, Théorie des organisations, Editions Eska, 2003 J.C. Scheid, Les grands auteurs en organisation, 1996

Partie 1. Les théories classiques Les principes de l’O.S.T. 2. Le fordisme 3. L’administration selon Fayol 4. Le modèle bureaucratique

Réflexion de départ… L’explication de la mauvaise qualité dans une entreprise… à partir des théories classiques Approche rationnelle de l’école classique : Soit les règles de production ont été insuffisamment pensées Soit elles ne sont pas respectées Approche rationnelle de l’école des relations humaines : La mauvaise qualité s’explique par une insatisfaction vécue par les ouvriers C’est la non reconnaissance de leur besoin de reconnaissance et d’estime qui explique la non qualité

Introduction Contexte : Avec le développement de la taille des entreprises et la séparation croissante entre les propriétaires et les gestionnaires apparaissent au début du XXième siècle des premières théories des organisations L’entreprise et en particulier l’entreprise industrielle doit être organisée de la meilleure façon possible; elle devient objet d’études Époque convaincue des bienfaits de la science et de la rationalisation

Les principes de l’O. S. T F Les principes de l’O.S.T F.W Taylor (1856-1915) : Organisation Scientifique du Travail Trois constats de départ : La prospérité devrait être le but du travail de tout homme (entente productivité) Or, ils existe des conflits d’intérêt (patrons/ouvriers) problème de l’incitation des ouvriers à travailler plus Les méthodes de travail sont souvent inefficaces

Les principes de l’O. S. T F Les principes de l’O.S.T F.W Taylor (1856-1915) : Organisation Scientifique du Travail Optimisation de la manière de travailler et analyse scientifique (efficacité des gestes et standards de performance) Décomposition des tâches et spécialisation (division horizontale du travail) Distinction entre conception et exécution (division verticale) Sélection et entraînement des ouvriers Rémunération à la tâche et conception économique de la motivation

1. Les principes de l’O.S.T Salaire différentiel journalier Salaire différentiel Salaire différentiel : amplifie l’écart de salaire pour toute production supérieure à la norme Salaire proportionnel Norme fixant la cadence Nbre de pièces prod. par jour

1. Les principes de l’O.S.T Vices et/ou vertus du taylorisme ? Naissance de services de gestion du personnel et bureau des méthodes Recherche systématique de la « one best way » = principes universels Autorité s’exerce par la « science du travail » Vision très appauvrie du potentiel humain Mais Taylor avait prôné la collaboration entre les experts et les exécutants Taylor répondait par ses principes aux difficultés de gestion du personnel de l’époque

1. Les principes de l’O.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut En 1958 deux étudiants du Kansas ont l’idée d’ouvrir un kiosque à pizza Aujourd’hui Pizza Hut est une division de Tricon Global Restaurants : 7600 restaurants aux USA 3000 points de vente dans 86 pays Les 2/3 des restaurants sont franchisés 4000 salariés Un CA de 122 millions d’Euros 130 Pizza Hut en France (30 restaurants et 100 magasins de livraison)

1. Les principes de l’O.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Organisation scientifique de l’activité : forte homogénéisation internationale du point de vue des services et des produits Rédaction d’un manuel de procédures concernant la fabrication et les livraisons : « bible des standards » = 945 points de procédures à respecter Gold Standard est le standard de qualité international qui définit la qualité d’un produit : couleur, coupe, texture, cuisson, goût,… La diffusion des standards, l’établissement des normes sont centralisés au siège de Dallas

1. Les principes de l’O.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Les commandes sont centralisées par continent Les employés doivent connaître le manuel de procédure correspondant à leur domaine de compétences (degré de dépendance double : employés/enseigne) Pizza Hut dispose d’un logiciel d’aide au recrutement qui confronte la personnalité du candidat à l’esprit et aux exigences de l’entreprise.

1. Les principes de l’O.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut Au niveau de la production une certaine marge de manœuvre est accordée au niveau local (tenir compte des différences culturelles) A coté d’un noyau du non négociable (aspect du restaurant, menu…) le franchisé peut fixer lui-même ses prix ou modifier une recette Tous les trimestres un superviseur réalise un audit de contrôle des procédures

1. Les principes de l’O.S.T – Cas Pizza Hut Néo-taylorisme : le cas de Pizza Hut En 2003, le groupe a connu au niveau mondial un fléchissement de ses résultats commerciaux et financiers Les principales revendications : Application du 13ième mois et revalorisation des salaires Amélioration des conditions de travail Annulation de la suppression de la prime de salissures, nettoyage des tenues Retour au principe « un manager=un restaurant » Respect des contrats de travail et droit à la vie privée Interrogation sur l’avenir des salariés dont les enseignes vont fermer (10 en 2004)

2. Le fordisme H. Ford (1863-1947) Les principes du Fordisme : Travail à la chaîne : l’ouvrier perd le contrôle de la cadence de son travail Standardisation des biens de production (grandes séries, pièces standardisées…) Redistribution salariale : « Five dollars a day » Développement d’une production de masse = économies d’échelle = consommation de masse Importance des institutions sociales = compromis sociaux CROISSANCE ECONOMIQUE DURANT LA MAJEURE PARTIE DU XXème SIECLE

2. Le fordisme H. Ford (1863-1947) Modèle remis en cause depuis les années 1980 Chocs pétroliers (1973-1979) : incapacité du modèle à s’adapter aux nouvelles règles de l’environnement concurrentiel Recherche fordienne de production de masse et d’économie d’échelles ne correspondait plus aux exigences du marché des années ’80 (évolutions rapides de la demande en volume et variété) Poids excessif de la hiérarchie et complexité des organisations a entraîné de véritables lourdeurs

2. Le fordisme H. Ford (1863-1947) Modèle remis en cause depuis les années 1980 Les entreprises japonaises ont apporté des éléments de réponse (production de masse de bien différentiés, de qualité à des coûts compétitifs) Ex: succès de l’entreprise Toyota : travail de groupe, fondé sur la gestion de projet, mobilisant des compétences et la participation active des ouvriers à l’amélioration de la qualité et de la productivité

3. L’administration selon Fayol H. Fayol (1841-1925) Continuité du Taylorisme et du Fordisme mais s’intéresse à l’administration Approche fonctionnelle de l’organisation 6 groupes d’activité : - technique, - commerciale, - financière, - de sécurité, - comptable, - administrative Fonction administrative, de direction, prépondérante = POCCC pour PREVOIR – ORGANISER – COMMANDER – COORDONNER – CONTROLER

3. L’administration selon Fayol H. Fayol (1841-1925) POCCC PREVOIR : planifier, préparer l’avenir, ORGANISER : allouer des ressources (K et W), COMMANDER: tirer le meilleur partie possible des agents qui composent l’entreprise, COORDONNER : synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir cohérence et efficacité, CONTROLER : vérifier si tout se passe conformément au programme adopté.

3. L’administration selon Fayol H. Fayol (1841-1925) 16 principes généraux d’organisation et de direction : Unité de commandement, Chaîne de commandement, organisation pyramidale, clarté de la hiérarchie, Surface de contrôle, Équité : notion de justice sociale, Stabilité du personnel…

3. L’administration selon Fayol H. Fayol (1841-1925) Principaux apports : Notion de prévoyance Développement du leadership, le rôle du manager Communication interne

4. Le modèle bureaucratique M. Weber (1864-1920) Types purs d’organisations/ aux formes d’autorité - organisation charismatique (basée sur le rayonnement personnel des leaders) - organisation traditionnelle (basée sur les droits traditionnels des groupes dominants : aristocratie et/ou propriétaires terriens) - organisation rationnelle/légale : (basée sur des principes bureaucratiques)

4. Le modèle bureaucratique Modèle d’organisation dans Economie & société 1922 Centralisation des décisions Légitimité des règles organisationnelles : accord mutuel ou application de la rationalité Impersonnalité des relations de travail = équité Structure d’autorité : distinction pouvoir et autorité Obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement occupe une fonction mais à la position qu’elle occupe dans un ordre impersonnel. La bureaucratie n’est pas propre au service public Modèle simple et stable = ROUTINES

Le phénomène bureaucratique (Crozier - 1963) Importance des règles informelles Production de cercles vicieux : Idée que les bureaucraties produisent des cercles vicieux qui prolifèrent et se constituent du fait de la production de règles informelles. Les règles formelles ne sont pas en mesure de tout planifier. Leur absence ou leur contradiction produisent des zones d’incertitudes qui donnent du pouvoir aux personnes qui les intègrent. Le cas français accentue probablement les dysfonctionnements bureaucratiques (mise en évidence de la notion de culture sociétale = approches culturalistes).

Complément : définition caractéristiques formelles/ caractéristiques informelles L’organisation formelle = organisation pensée, définie selon une approche « rationnelle » : ensemble des règles, qui définissent les grandes fonctions, activités, tâches Les caractéristiques informelles d’une organisation = comportements et relations qui se développent, existent de fait, sans avoir été codifiés. Se superposent dans les organisations des comportements conformes mais aussi des comportements inattendus

4. Le modèle bureaucratique Conséquences négatives et non voulues : Déplacement des buts Sous-optimisation Esprit de corps Apathie vis-à-vis du public Rigidité Faible capacité à traiter les cas particuliers Interminables formalités Application de la règle pour la règle Résistances aux changements (inertie)

Conclusion : apports et limites de l’école classique Mettre de l’ordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles d’application générale dans la structuration et dans la gestion des organisations. Les idées liées au management et les nombreux outils qui en ont découlé : descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse d’écarts, organigrammes,…ont fort bien fonctionnés dans la pratique et continuent à le faire… Approche qui répondait en partie aux besoins de l’économie du début du XXième siècle

Conclusion : apports et limites de l’école classique « Une place pour chaque homme et chaque homme à sa place, une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » (Fayol)

Conclusion : apports et limites de l’école classique Caractère normatif = dégage des principes universels idée qu’il est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit… Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie Individus interchangeables Considère seulement le poste, la fonction Entreprise = système clos

Conclusion : apports et limites de l’école classique Caractère normatif = dégage des principes universels idée qu’il est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit… Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie Individus interchangeables Considère seulement le poste, la fonction Entreprise = système clos

2. Ecole des relations humaines Les fondements Approfondissement : le leadership

Introduction En réaction au taylorisme : réaction contre l’excès de division du travail réaction contre une possible rationalisation de la main d’œuvre Apparition de comportements nouveaux qui ne relèvent pas seulement de l’organisation : conflits, manque d’initiative,moral en baisse… Dès 1920 M.P. Follett insiste sur les notions de conflit et de pouvoir au sein des organisations. Elle considère le conflit comme normal.

1. Les fondements E. Mayo (1880-1949) : le père fondateur du courant Expériences menées entre 1924 et 1932 à la Western Electric Compagny (USA) dans l’établissement Hawthorne « Effet Hawthorne » : Simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet d’observation modifie son comportement L’intérêt porté aux ouvrières augmente leur productivité et cela n’a rien à voir avec les conditions matérielles de production et le contenu physique de travail car la production augmente dans tous les cas Importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe; ce qui est important pour la productivité, ce sont les relations de travail dans l’unité, la cohésion et les bonnes relations entre collègues. Mise en évidence de l’importance du leader et de son style Existence de normes informelles et de leaders informels

1. Les fondements De Nombreuses critiques des expériences et des conclusions : Problèmes de méthodologie : expériences peu préparées, problème de double rôle des observateurs... Certains adoptent des positions révisionnistes « L’effet Hawthorne n’existe pas »! Principes qui restent très proches du «one best way» Mais l’école des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en évidence.

1. Les fondements De très nombreux prolongements … Styles de management Motivation et dynamique des groupes Conflit Ind./Org ….Qui irriguent d’autres courants théoriques (ex : école socio-technique,…) Apprentissage et développement organisationnel