PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE Approche dynamique des organisations qui se décline en 3 parties :  6 – Direction de l’organisation  7 – Processus et diagnostic stratégiques  8 – Les principales options stratégiques Quels moyens d’action ? Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers

6 – Direction de l’organisation xxx: Quels concepts ? Jusqu’où aller avec les élèves ? 6 – Direction de l’organisation Diriger une organisation, c’est prendre des décisions. Ce pouvoir de décision peut être essentiellement le fait de l’équipe dirigeante ou réparti dans l’organisation. Un pouvoir qui peut être contrôlé lorsque les parties prenantes ont des intérêts divergents. 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler 6 – 2 - Diversité des dirigeants et des styles de direction 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial

6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler Diriger une organisation amène à prendre des décisions, mais aussi à animer et à contrôler I – Décision et processus de décision La décision est l’action de faire le choix d’une solution à un problème donné (Mintzberg) A – Le processus de décision Pour résoudre un problème, prendre une décision adaptée  suivre un processus qui comporte 3 étapes : phase d’intelligence (perception, compréhension du problème) phase de modélisation : scénarios possibles phase de choix : sélectionner une solution par rapport aux contraintes posées. Ex : Léon de Bruxelles Comment est construite la décision ? Modèle IMC de H Simon – Les grands auteurs en organisation – JC Scheid Dunod

B – La décision dépend de facteurs de contingences En fonction de quoi est prise la décision ? Pas de One best way : les décisions sont contextualisées Elle dépend : des caractéristiques de l’organisation : * environnement (stable, instable) les voitures chinoises… * taille… de la technologie utilisée (ex. : Fuji a évolué vers le numérique avant Kodack qui s’est maintenu sur l’argentique) de l’environnement légal (ex. : obligation de reprendre les anciens appareils électroménagers) Approche systémique –Th de la contingence- Mintzberg « Stratégie et dynamique des organisations »…

C – La diversité des décisions Quels sont les différents niveaux de décision ? Des décisions différentes sont prises dans une organisation. :  décisions stratégiques  décisions tactiques ou administratives  décisions opérationnelles (exemple : Léon de Bruxelles) Les caractéristiques qui permettent de différencier ces décisions : Le niveau hiérarchique de prise de décision, la complexité, l’horizon Temporel (CT ou LT), le degré de répétitivité, la procédure de décision. les différents niveaux de décisions (critères) Lien : La décision est un des rôles du dirigeant. Rôle qu’il peut ou non partager. Toutes les décisions, ne sont pas prises par l’équipe dirigeante. Ansoff - Les grands auteurs en organisation – JC Scheid Dunod – p156-157

II – Le rôle du dirigeant Quels sont les rôles du dirigeant ? Selon Fayol, importance de la fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Selon Mintzberg : * fixer des objectifs (décider par rapport à l’environnement) * diriger les actions (mobiliser des ressources humaines et fin.) * animer, motiver * représenter l’organisation * contrôler les résultats. (Schneider electric Poitiers) Lien : Parmi les rôles du dirigeant, reste la prise de décisions. Comment est réparti ce pouvoir de décision ? - Sciences humaines – HS n°20- Entretien avec Mintzberg sur le rôle du dirigeant. - Cahiers français n° 281– Management et organisation des entr. P 11 à 14. Le rôle du dirigeant ne se limite pas à la prise de décisions.

6 –2 - La diversité des dirigeants et des style de direction Quelle répartition du pouvoir de décision dans l’organisation ? Qu’est-ce qui influence cette répartition ?  le pouvoir et les styles de direction  une groupe social hétérogène

A – Pouvoir… Définition : Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque chose à une autre personne qui ne l’aurait pas fait sans son intervention (notion informelle) L’autorité est formelle (reconnue dans les statuts).

B - …et style de direction Centralisation ou décentralisation du pouvoir de décision ? Likert – Sciences humaines – HS n° 20 Comment se répartit le pouvoir ? * 4 styles de direction : - style autoritaire exploiteur (décisions imposées) - style autoritaire paternaliste (motivation, récompenses mais décisions prises au sommet) - style consultatif (volonté de communiquer) - style participatif (participation des opérationnels aux décisions – ex. : Virgin). (du chef d’entreprise…au manager) * qui sont influencés par : la taille de l’organisation, sa structure, la personnalité du dirigeant… Lien : La prise de décisions par les dirigeants peut provoquer des tensions entre parties prenantes.

6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial A – Des intérêts divergents entre parties prenantes  conflits dans le partage de la valeur ajoutée entre salariés, actionnaires… (lien avec l’économie générale)  influence des groupes de consommateurs… B – Des procédures de contrôle pour concilier les divers intérêts  internes : - salariés représentés par les délégués du personnel, - consultation du CE…(lien avec le cours de droit)  externes : - les actionnaires peuvent agir lors des AG… C – Des partenariats : intérêts convergents Lien : Les décisions (stratégiques) définissent la stratégie des organisations

7 – Le processus et le diagnostic stratégiques Cahiers français n° 275 – 1996 – Les stratégies d’entreprise – La documentation française 7 – 1 – Le processus stratégique 7 – 2 – Le diagnostic stratégique

7 – 1 –Le processus stratégique Qu’est ce que le processus stratégique ? A – Le processus stratégique, c’est :  définir le finalité de l’organisation, c’est à dire « quelle est la raison d’être de l’entreprise » : (ex : Véolia : proposer des solutions sur mesure aux industriels) * finalité économique (profits, pérennité,assurer un service public, répondre à un besoin …) * finalité sociale (participation des salariés…) * finalité sociétale (protection de l’environnement…) Quelle finalité prédomine ? La finalité a été abordée en 1ère amis pas dans son aspect stratégique. Management, stratégie et organisation – Edition Vuibert 2002– JP Helfer, M Kalika et J Orsoni

Identifier les métiers. définir les objectifs qui sont la traduction concrète de la stratégie (Véolia : être leader mondial des services à l’environnement – parts de marché-) Identifier les métiers. ex. : Véolia : gestion de l’eau, gestion des déchets, gestion des transports de voyageurs. Peugeot : production automobile, production de composants (Faurecia), financement (banque PSA financement) logistique (Gefco) et - ou les DAS (domaines d’activités stratégiques) (Bouygues)  Définition de la stratégie Objectifs stratégiques. Permet de revoir les différents niveaux de décision et le style de management.

B – La démarche stratégique Quelles sont les étapes qui mènent à la décision stratégique? Diagnostic interne et externe Objectifs stratégiques Solutions et décision Mise en œuvre Contrôle de l’adéquation entre objectifs et résultats Modèles de prise de décision : rationalité (Taylor), rationalité limité (Simon), acteur politique (Crozier) ? Cahiers français n°275 – Les stratégies d’entreprise – p 45…)

7 – 2 – Le diagnostic stratégique Quelles sont les forces et les faiblesses de l’organisation ? Identifier la capacité d’une organisation à dégager et à mobiliser des ressources nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie. A – Diagnostic interne Diagnostic humain * quantitatif : nombre de personnes, structure des effectifs, flexibilité du travail… * qualitatif : compétences, adhésion, organisation du travail, capacité d’adaptation… Diagnostic technologique (analyse du patrimoine technologique): Capacité de l’ ’organisation’  à maîtriser les technologies de base, les technologies-clés, les technologies de pointe et les technologies émergentes. (classification AD Little).(automobiles chinoises) Diagnostic financier Aptitude de l’organisation à secréter un bénéfice (rentabilité), à assurer le paiement de ses dettes (solvabilité), l’indépendance financière… Diagnostic organisationnel : adéquation entre stratégie , structure, SI… Cahiers français n° 275 – La documentation française - p 29 à 74)

Quelles sont le menaces et les opportunités liées à l’environnement ? B – Diagnostic externe Qu’est-ce qui influence la position concurrentielle ?? 1 – Diagnostic du macro-environnement Analyse des environnements juridique, démographique, sociologique, écologique…et de leur évolution. 2 – Diagnostic de l’environnement concurrentiel (micro environnement) * quelles sont les forces concurrentielles ? (Porter) nouveaux entrants (Coca cola et ses concurrents), pouvoir de négociation des clients (marques de sport et distributeurs) et fournisseurs (Disney et Pixar) produits de substitution (médicaments génériques, avion-train)) , intensité de la concurrence. * quelle est la phase de cycle de vie du produit ? (Vernon) (Coca cola , coca lemon, light…) * comment se situe le produit dans le portefeuille d’activité ? (matrice BCG) (Bouygues : « vache à lait, vedette…) Un diagnostic pour connaître l’organisation, son environnement et ainsi identifier un avantage concurrentiel qui oriente les choix stratégiques Situer le couple produit-marché)

8 – Les principales options stratégiques Quels choix stratégiques pour les entreprises ? 8 – 1 - Avantage concurrentiel et choix stratégiques 8 –2 - Finalités et missions dans les organisations publiques et les associations Quelles particularités pour les organisations publiques et les associations ?

8 – 1 – Avantage concurrentiel et choix stratégiques Avantage concurrentiel bâti sur les coûts, sur la différentiation ou sur l’innovation ? Spécialisation ou diversification ? Faire ou faire-faire ? (stratégie d’impartition) Appréhender : * l’évolution des choix stratégiques (Adidas- Salomon-Reebook) * les choix stratégiques différents dans un même secteur d’activité (Fabbio Luchi – JP Gauthier) Actualité dense (Les Echos…)

8 – 2 - Définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations A – Des contraintes spécifiques … 1 - pour les organisations publiques : * un cadre réglementé * des objectifs fixés selon des considérations politiques, économiques et sociales 2 – pour les associations : * une finalité définie dans les statuts et des missions définies par l’assemblée générale B - … pour mettre en œuvre des actions et faire des choix stratégiques (ex. d’action : festival, aide à une catégorie de population…; ex. de stratégie : externalisation de la gestion de l’eau…) Quelles spécificités pour les organisations publiques et les associations ? Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers