L’organisation du travail Université Paris 5 Master 1 - Octobre 2007

Le travail Combinaison spécifique : Hommes Machines Procédés Structures de contrôle En vue d’atteindre un objectif déterminé (en général, de production)

La thèse d’Adam Smith - Contexte Fin du 18è, passage de l’artisanat à la grande manufacture Naissance de l’industrie et du capitalisme Accroissement significatif de la population Européenne Emergence de la consommation de masse (produire plus, produire mieux)

La thèse d’Adam Smith - Diviser Adam Smith - Ecosse - (1723 - 1790) Etudie les possibilités offertes par la division du travail

Organiser et diviser le travail (1/3) La répartition des tâches permet d’accroître l’habileté de chaque individu

Organiser et diviser le travail (2/3) Suppression du temps de passage entre différentes activités => gain de temps

Organiser et diviser le travail (3/3) L’organisation du travail aboutit à une augmentation sensible de la capacité d’innovation des hommes

Le Taylorisme Taylor - US - (1856 - 1915) Définit l’Organisation Scientifique du Travail (OST)

Double division du travail (1/2) Verticale - séparation entre conception et exécution Certains pensent, les autres exécutent…

Double division du travail (2/2) Horizontale - parcellisation des tâches, décomposition en tâches élémentaires et simples (faible valeur ajoutée)

Le Fordisme Henry Ford - US - (1863 - 1947) S’intéresse à la production de masse (accroître la productivité)

Les 3 étapes du Fordisme (1/3) Modèle hiérarchique fort (organigramme)

Les 3 étapes du Fordisme (2/3) Travail à la chaîne - répétition sans fin d’un geste parcellaire ultra simple

Les 3 étapes du Fordisme (3/3) Five dollars day - problème des salaires Permettre aux ouvriers d’acheter les produits Ford

Le Fordisme fait rapidement école Alfred Sloan - US - (1875 - 1966) adapte les principes du Fordisme à sa firme : General Motors Cadres, marketing, R&D… Division du travail des ateliers… … et division du travail intellectuel

Essor du Taylorisme en France Adoption rapide lors de la première guerre mondiale - usines d’armement Après la guerre, diffusion dans les entreprises de biens d’équipement

Essor du Taylorisme en France La crise de 29 sanctionne une économie trop tournée vers la production -> productivisme Le Fordisme prend le relai Gains de productivité significatifs

Le Ohnisme et la J-Forme Taiichi Ôno - Japon - définit une nouvelle forme d’organisation du travail Dé-spécialisation du travail

Le Ohnisme chez Toyota Principe Kan-Ban : Recomposition du travail : 3 -> 1 Participation des salariés Cercles de qualité (principe du bénévolat) Modèles “Zéro” de l’amont vers l’aval : panne, défaut, papier, délai, stock…

Quadruple ré-agrégation des tâches Pluri-spécialisation des opérateurs (polyvalence) Réintégration des fonctions de diagnostic, de dépannage et de maintenance Intégration du contrôle qualité

Economie de production Les 4 formes d’économie Offre < demande Economie de production

Economie de distribution Les 4 formes d’économie Offre = demande Economie de distribution

Les 4 formes d’économie Offre > demande Economie de marché

Economie d’environnement Les 4 formes d’économie Offre > demande + Groupes de pression Economie d’environnement

Stratégies de diversification En amont, an aval Concentrique Conglomérat

Structure de l’entreprise Vers l’entreprise en réseau Vers l’entreprise étendue

Structure de l’entreprise La structure d’une organisation, c’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation C’est un mode de comportement et d’adaptation au marché

Un sujet d’actualité… “L’expression entreprise étendue colle tout à fait à PSA Peugeot Citroën” - LMI, février 2002 France Telecom : architecture de SI étendu - Eyrolles, Jean-Luc Lucas, 2001 “Benetton, est l’archétype de l’entreprise étendue” - Benetton ou l’entreprise virtuelle, décembre 1999

Bibliographie L’avantage concurrentiel, Porter, InterEditions, 1986 L’économie japonaise, Aoki, Economica, 1991 L’entreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992 Les nouvelles frontières de l’entreprise, Besson, Vuibert, 1997 Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998

Vers l’entreprise en réseau Processus de recentrage de la A- Forme vers la J-Forme Organisation de l’entreprise étendue : V-Firme (centrée) ou H-Firme (non centrée) Firme réseau ou réseau de firmes

Vers l’entreprise en réseau Conséquences : adaptation de l’entreprise -> organisation Adaptations, refonte et évolutions du système d’information -> intégration

Processus de production SIO SICoop Adaptation interne Processus de production de l’information Organisation de la production et du travail en réseau SIG SIE Adaptation externe Coordination logistique des opérations

Le concept d’entreprise A-Forme Mode de comportement et d’adaptation au marché fondé sur la coordination hiérarchique des ressources U-forme -> structure fonctionnelle M-forme -> structure multidivisionnelle

U-Forme - organigramme classique Direction prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler Financement collecter, employer, gérer les capitaux Socialisation gérer les RH, recruter, rémunérer, former Approvisionnement acheter, gérer les stocks Conception et fabrication Commercialisation

M-Forme - organigramme éclaté Structure à 3 niveaux : Direction Générale Directions Fonctionnelles Directions Opérationnelles

M-Forme - organigramme éclaté Direction Générale définit les objectifs et la stratégie d’ensemble

M-Forme - organigramme éclaté Directions Fonctionnelles produisent les services d’état major à la DG et aux directions opérationnelles Centres de coûts

M-Forme - organigramme éclaté Directions Opérationnelles une par division de produits (ressources propres ) chaque division devient une organisation fonctionnelle de type U-Forme Centres de profits

Directions opérationnelles Direction générale A B C D E F R&D MKTG Direction Gest FIN Production JUR TECH Recherche et développement … Marketing Contrôle de gestion Dir. fonctionnelles Directions opérationnelles

Exemple : AXA

Structure matricielle DG Centres de coûts Dir MKTG. Dir Prod. Dir Tech. Dir Fin. Conseil de branche Centres de profit Conseil de branche Conseil de branche Conseil de branche

Unilever

Structure en réseau de la M-Forme Processus Niveaux Niveaux Exemple ESSO Production Firme A Extraction Transport Raffinage Distribution Marché intermédiaire Intég. amont Production Firme B Integ. aval Marché intermédiaire Production Firme C Divisions

Internes : apparition de structures trans-fonctionnelles Limites de la M-Forme Internes : apparition de structures trans-fonctionnelles Structures par projets, processus… Externes : émergence de nouveaux modèles opérationnels Entreprise étendue, virtuelle, en réseau…

Entreprise étendue Recentrage des grands groupes sur un noyau d’activités : Mode d’articulation de PMI Contrats (accords) de sous-traitance, de coopération, de distribution... 3 configurations : contrôle, coordination, coopération

Ent. étendue : Modèles opérationnels 2 types structurels : centrés vs non centrés Firme-réseau, modèle vertical : V-Firme Organisation autour d’une firme pivot ou firme leader (contrôle, coordination) Réseau de type centré

Ent. étendue : Modèles opérationnels Réseau de firmes, modèle horizontal : H-Firme Organisation coopérative, émergences de partenariats Convergence vers des objectifs communs Réseau de type non centré

McDonald’s : un exemple de V-Firme

Carrefour

Entreprise étendue de type H Un contexte de globalisation Réseau à problématique commune et réseau complémentaire Réseau flexible orienté client 3 sous-systèmes Entreprises Technopool Tête de réseau

Technopool Entreprises Tête de réseau Clients potentiels COOPERATION

Technopool Clients potentiels Communication institutionnelle Indicateurs de marchés Méthodes et technologies Formation Création Technopool

Clients potentiels Technopool Tête de réseau Système de pilotage Entreprises extérieures Administrations

Clients potentiels Technopool Entreprises extérieures Tête de réseau Administrations Direction Direction Direction Méthode Prod. Prod. Prod. Entreprise Entreprise Entreprise

CA : 3 éléments caractéristiques Entreprises : distinction filiales et CR, dynamique de groupe Technopool : réunion de compétences communes (SILCA pour les filiales et GIE pour les CR), ici compétence = informatique Tête de réseau : coordination, pilotage projet et fonctions centrales

Stratégies de coopération Le réseau génère plus de richesse que la somme des richesses créées par chaque acteur La connaissance mutuelle des acteurs accroît leur synergie

Jeu gagnant-gagnant interentreprises Dynamique gagnant-gagnant : Jeu à somme non nulle Maximisation des gains des partenaires par leur coopération Processus relationnel de création de valeur

Système d’information Approche systémique de l’entreprise

Notion de Système d’Information Un système est un objet artificiel, conçu par l’homme pour comprendre un fragment de réalité Yves Tabourier - 1986 Construit par un observateur… Dans un processus cognitif “Lorsque nous percevons notre environnement, nous l’inventons”

Notion de Système d’Information Dualité du concept de système d’information : Modèle Instrument

Firmes : tissus d’individus formant des systèmes sociaux contingents SI : modèle Firmes : tissus d’individus formant des systèmes sociaux contingents => Modélisation du système d’information complexe et projective SI est un modèle : Construction mentale Représentation d'un fragment de la réalité de la firme

SI : outil Objet artificiel inséré dans la vie de la firme Influence sa vie et son comportement Fournit des systèmes de représentation et de mesure des activités Met à la disposition des acteurs des outils de coordination et de contrôle

Couplage opération-décision Système autour duquel s’organisent et se développent les activités de l’entreprise SI = mémoire = possibilité d’apprentissage et d’organisation SI = outil intégré de performance organisationnelle, interface clé du couplage opération-décision

Processus de production SIO SICoop Adaptation interne Processus de production de l’information Organisation de la production et du travail en réseau SIG SIE Adaptation externe Coordination logistique des opérations

BD d’échange interapplications SI de Gestion - SIG Application 1 Application 2 Application 3 Application 4 Applic. ETL Référentiel BD d’échange interapplications

BD d’échange interapplications Du SIG vers le SI Etendu Applic. Application 1 Application 2 Application 1 Application 2 Application 3 Application 4 ETL BD Référentiel Référentiel BD d’échange interapplications EDI Export Référentiel EDI métier Import

SI organisationnel Modèle à partir duquel les entreprises se constituent en réseau autour d’un processus industriel Support au processus décisionnel et opérationnel de chacun des acteurs (aspect local) Support au processus de coordination de l’ensemble (aspect global)

Du SIG vers le SI Organisationnel Applications AP1 AP2 Composants métiers CM1 CM2 CM3 CM4 CM5 Composants techniques CT1 CT2 CT3 CT4 CT5

Entreprises et applications “molles” Logique applicative : Modèle d’assemblage de composants métiers + Logique fonctionnelle spécifique Appel de composants techniques Flexibilité, maintenabilité, évolutivité, souplesse…

Du SIG vers le SI Coopératif Entreprise 1 Entreprise 2 Applic. AP1 AP2 AP3 AP4 CM1 CM2 Cp. métiers CM3 CM4 Cp. tech. CT1 CT2 CT3 CT4 = + AP1 CM1 CM4 = composant externe privé = composant externe public

Applications “molles” étendues Logique applicative : Assemblage de composants, internes et externes + Logique fonctionnelle spécifique Echange de « Services » interentreprises SI orienté services