Plan la séance 7 Stratégie et organisation Introduction Les structures Les processus de coordination Les interactions Quel type d’organisation choisir? Le cas « La galopade de la trottinette » (discussion)

Les composantes du management stratégique

Introduction Structures (formel) Interactions (internes/ externes, centralisation autonomie) Processus Coordination (informel) Transmission connaissances Environnement Globalisation Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Les structures Définissent responsabilités Influencent communications Révélatrices des modes de fonctionnement Compétences et expérience des individus définissent les postes Créer des postes en fonction des individus? Plusieurs types de structures possibles pour les villes (voir diapos suivantes) Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

La structure fonctionnelle Souvent adoptée par les petites villes PCQ simple Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

La structure divisionnelle Comparable à la structure par arrondissements de certaines villes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

La ville balkanisée Un article intéressant d’Alain Dubuc Photo: François Roy, La Presse Hyperlien

La structure matricielle Deux directions... ou plus Difficile à gérer Nombreux conflits Lenteur des décisions Bien adaptée aux organisations privées d’envergure internationale, orientée sur le service d’un même client dans plusieurs pays Mal adaptée au secteur public

La structure matricielle : exemple de l’UQAM Faculté des arts École des sciences de la gestion Danse Histoire de l’art DEUT Marketing Baccalauréat en études urbaines MBA villes et métropoles Doctorat en études urbaines Baccalauréat en marketing Baccalauréat en danse Maîtrise en muséologie

La structure par équipe Équipes: Pluridisciplinaires Autogérées Spécialisées dans une fonction Transcende les barrières administratives pour mieux remplir certaines tâches : P. ex. le « Department of Homeland Security » aux ÉU Fonctionne bien pour de petites organisations (p. ex. SAAB Training System, 260 employés) Pertinence pour les grandes organisations et les villes? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

La structure par projet Similaire à structure par équipes, mais celles-ci sont temporaires Bien adaptée à la gestion de grands projets civils Peut s’intégrer dans une autre structure Très flexible Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Analysons la structure d’une ville de votre choix (discussion)

Les processus de coordination Formels ou informels Nécessité du contrôle : Direct ou indirect Contrôle selon les moyens ou les résultats Style personnel de gestion : Autocratique ou démocratique Doit être adapté aux circonstances Doit être adapté aux employés Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Le contrôle direct Supervision directe : Systèmes de planification : Pouvoir exercé de haut en bas Fréquent dans organismes publics Succès tributaire du style de gestion personnel Systèmes de planification : Utilisation de PGI (ERP - voir hyperlien) Dans organismes publics, allocation ressources en fonction # usagers Objectifs de performance : Gestion par tâches (ressources) ou par objectifs Dans organismes publics l’utilisation de critères de performance commence à remplacer la gestion des ressources Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Le contrôle indirect Processus culturels : Autocontrôle : Fondés sur de communautés de pratique (voir hyperlien) Autocontrôle : Minimise besoin supervision Gestionnaire détermine un contexte de fonctionnement Autonomie de l’employé Marchés internes : Concurrence entre les services pour l’attribution des ressources Certains services internes peuvent devenir des fournisseurs Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Discussion sur les processus de coordination Quel type de contrôle s’exerce dans votre municipalité? Est-il approprié? Quels changements pourriez-vous proposer pour améliorer le fonctionnement?

Les interactions Essentielles à la transmission des connaissances Adaptation à l’environnement Décisions Où? Comment? Collaboration Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Les interactions internes Centralisation ou autonomie? Importance que les décisions soient prises près de l’usager Si délégation des décisions, nécessité transfert ressources requises Trois styles stratégiques : La « planification stratégique » Le contrôle stratégique Le contrôle financier Voir diapos suivantes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

La « planification stratégique » Style d’interaction interne Difficile Imposition Très fréquent dans secteur public Problème de partage de pouvoirs et d’allocation de ressources Ville VS arrondissement Agglomération VS ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Le contrôle stratégique Mieux adapté à des terrains diversifiés Conjoint Position mitoyenne La plus fréquente en entreprise Applicable dans une grande ville? Si oui, pourquoi ce style n’est-il pas utilisé? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Le contrôle financier Très grande autonomie pour les DAS Concurrence possible entre DAS Contrôle limité Très grande autonomie pour les DAS Difficile à implanter dans secteur public Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Les interactions externes Diverses formes de collaboration avec des organisations externes : L’externalisation Les alliances stratégiques Les réseaux Les organisations virtuelles Voir diapos suivantes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

L’externalisation L’organisation doit se concentrer sur sa mission première Quelle est la mission première d’une ville? Certaines fonctions non directement liées à la mission première peuvent être « imparties » à des partenaires externes Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Les alliances stratégiques Qu’est-ce qu’un partenariat public privé (PPP)? Pourquoi les partenariats public privé font-ils tellement peur, particulièrement au Québec? Les PPP sont-ils une solution viable au manque de ressources dans le secteur public? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Les réseaux Télétravail Communautés de pratique Guichet unique, p. ex. l’Agence des services frontaliers du canada (voir hyperlien) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Les organisations virtuelles L’organisation n’est pas virtuelle mais elle fait appel à d’autres organisations dont les capacités viennent augmenter les siennes P. ex. le Partenariat régional de Calgary (voir l’hyperlien ci-contre) Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Quel type d’organisation choisir? Mission Contrôle Efficacité Efficience Financement Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

Le cas « La galopade de la trottinette » (discussion) Groupes stratégiques? Facteurs de succès? Hypothèses sur l’évolution des marchés? Recommandations : MMS Suisse? JD Corp. Taïwan Quel acteur détient avantage concurrentiel? Intérêt d’une organisation virtuelle? Source : http://kk.org/cooltools/archives/000114 Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France