Gestion du savoir au secteur publique avril 2009

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1 Gestion du savoir au secteur publique avril 2009
Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir École de la fonction publique du Canada

2 « La gestion a pour but d’assurer la productivité du savoir. »
« La gestion a pour but d’assurer la productivité du savoir. » Peter Drucker

3 Programme En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous?

4 Le modèle DISS (DIKW en anglais)
DONNÉES INFORMATION SAGESSE Où est l’expérience? Où est l’expertise? Que pouvez-vous conserver? SAVOIR

5 Qu’est-ce que la sagesse?
«  On ne reçoit pas la sagesse. Il faut la découvrir soi-même, après un trajet que personne ne peut faire pour nous, ne peut nous épargner. » - Marcel Proust 5

6 Le savoir se présente sous deux formes (M. Polanyi)
Le savoir explicite : Il s’agit du savoir qui est exprimé formellement et que l’on peut transmettre aisément aux individus. Il est exprimé notamment à l’aide de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de diverses autres formes. Il peut notamment s’agir de données, de faits, de registres ou de documents, de textes, etc.; il est véhiculé par différents médias. Le savoir tacite : Il s’agit du savoir issu de l’expérience personnelle des individus, par exemple la perspective et le savoir inférentiel. Le savoir tacite comprend notamment les opinions, pressentiments, intuitions et compétences qui sont très spécifiques à la personne et qui ne peuvent guère être formalisés, ce qui le rend difficile à communiquer aux autres ou à partager avec ceux-ci. Ce type de savoir peut être « appris » d’une autre personne essentiellement par un contact rapproché avec cette personne sur une période prolongée. Il représente les habiletés cognitives des individus.

7 A trait à la création et la diffusion du savoir (Nonaka et Takeuchi)
Tacite Explicite Socialisation/ Intermédiation (p. ex. conversation) Externalisation (p. ex. codification) Intériorisation (p. ex. réflexion) Combinaison/cognition (p. ex. rétroaction automatique)

8 Zones de connaissances (D. Snowden)
3. Complexes 2. Spécialisées Savoir tacite Scientifiques, expérience Découverte des modèles, compréhension Documents techniques Experts, consultants Conception, développement de systèmes Observations Explorateurs, innovateurs Explorer, tester Normes, manuels Bureaucrates, administrateurs Catégorisation, traitement 4. Chaotiques 1. Routinières Adapté de Snowden (2002)

9 Recherche sur l’expertise Henley Business School (GB), R. McDermott
L’expertise est la capacité intuitive d’improviser dans un domaine. L’expertise comprend des différents types de savoir. - Spécifique, analytique, savoir-faire, compétence. Pour « conserver » l’expertise, il faut passer de la rétention à l’apprentissage. Les outils sont des échafaudages visant à faciliter la réflexion et non des descriptions. Créer des occasions de pratique volontaire afin de faire en sorte que le savoir soit incorporé aux habitudes. Le développement d’une expertise ne consiste pas seulement à acquérir des connaissances; il s’agit d’apprendre comment les experts voient les choses et de comprendre leurs points de vue. 9

10 Recherche sur l’expertise Henley Business School (GB), R. McDermott
Formation Apprentissage par l’expérience Expertise Savoir spécifique analytique Savoir-faire personnel Compétence attention signaux technique/ scientifique sensibilisation opérationnel organisationnel modèles options processus cadres lignes directrices 10

11 Fenêtre de Johari Connu Inconnu Compétence fondamentale Gérance
Lacunes Possibilité de collaboration ou de partenariat Absence de gérance Occasions ratées Amnésie organisationnelle Risques du changement « Ignorance » organisationnelle

12 Les résultats sont l’efficacité et l’innovation
Savoir et apprentissage Niveau individuel Apprentissage organisationnel et gestion du savoir Niveau organisationnel Efficacité et innovation Niveau des résultats

13 Qu’est-ce que la gestion du savoir?
La gestion du savoir, ou la gestion d’un environnement facilitant la création et l’utilisation des connaissances afin d’innover davantage et d’augmenter la valeur, est un domaine multidisciplinaire qui s’appuie sur les théories de l’économie, de la sociologie, de la philosophie et de la psychologie. Elle fait également appel aux domaines appliqués de la technologie de l’information, de la science de l’information, de la bibliothéconomie, et des affaires. Cette matrice permet à la gestion du savoir de revêtir des dimensions qui sont absentes des autres méthodes de gestion et par conséquent, de fournir des solutions pratiques et globales en matière de gestion. S. McIntyre et I. Moen, Vanguard, No 4, 2002

14 Qu’est-ce que la gestion du savoir?
Par gestion du savoir, on entend les processus consistant à créer, saisir, transférer et utiliser des connaissances pour améliorer le rendement organisationnel. Le plus souvent, la gestion du savoir est associée à deux types d’activités particulières : les activités qui visent à documenter et à s’approprier les connaissances que possèdent des personnes (pratique connue parfois sous le nom de codification des connaissances) et les activités ayant pour but de diffuser ces connaissances dans toute l'organisation; les activités qui facilitent les échanges humains dans le cadre desquels des connaissances non codifiées (tacites) peuvent être partagées. Commission de la fonction publique du Canada, 1998

15 Qu’est-ce que la gestion du savoir?
La gestion du savoir désigne une approche multidisciplinaire dans l’utilisation et la gestion du savoir acquis au sein d’une organisation fondée sur de saines pratiques en matière de gestion de l’information, ciblée sur l’apprentissage organisationnel, reconnaissant la contribution et la valeur des employés et mise en oeuvre grâce à la technologie. Elle s’intéresse principalement à la nature du savoir au sein de l’organisation et aux façons par lesquelles ce savoir peut améliorer le rendement de l’organisation. Forum interministériel sur la gestion du savoir, 1999

16 Principes de la gestion du savoir
Davenport/Prusak : Le savoir tire son origine et est domicilié dans le cerveau des individus. Le partage du savoir exige la confiance. Le partage du savoir doit être encouragé et récompensé. L’appui et la fourniture de ressources par la direction sont essentiels. Le savoir est créatif de nature, et il faut favoriser son épanouissement selon des modes inattendus. La technologie permet l’expression de comportements nouveaux en matière de savoir. Snowden : Nous en savons plus que nous disons et nous en disons plus que nous écrivons. Le savoir ne peut jamais être contraint, il est donné volontairement. Nous savons uniquement ce que nous avons besoin de savoir au moment où nous en avons besoin.

17 Une fonction publique axée sur le savoir
Un programme de services en évolution - efficacité de programme – résultats! - efficience et innovation requises – examen des dépenses - responsabilisation - meilleure prise en compte du risque Un programme stratégique en évolution - rationalisation et réorientation stratégique Un effectif en évolution – données démographiques Un programme de gestion de l’effectif en évolution - nouvelle législation - renouvellement de la fonction publique - apprentissage de base et perfectionnement professionnel - recrutement et dotation – gestion des talents - maintien de l’effectif et mieux-être en milieu de travail

18 Certains mythes courants
Le remplacement des employés qui partent ne pose pas de problème : il suffit d'embaucher plus de diplômés universitaires. Tout ce dont nous avons besoin, c’est de faire en sorte que les gens documentent tout ce qu’ils savent et qu’ils le stockent dans la base de données. Tout ce dont nous avons besoin pour devenir une organisation apprenante, c'est d’un plan de formation pour chacun. Maintenant que nous avons établi une politique en matière de formation, nous deviendrons une organisation apprenante. Nous devons consacrer plus de fonds à la technologie pour nous permettre de mieux communiquer. Il n’est pas possible de « gérer » quelque chose d’aussi éphémère que le savoir, par conséquent la gestion du savoir n’existe pas.

19 Certaines vérités courantes
Nous devons éliminer les obstacles que crée le cloisonnement. Nous devons fonctionner davantage comme une équipe. Nous devons améliorer le processus décisionnel. Nous devons mieux nous adapter aux changements qui touchent les moteurs et les priorités du secteur public – mobiliser le savoir. Nous devons savoir comment traiter à l'avenir les questions de RH et commencer à agir dès maintenant – conservation du savoir. Nous devons devenir plus efficients et plus efficaces en période de restrictions budgétaires. Nous devons devenir plus novateurs et moins craintifs face au risque. Nous devons collaborer en matière d'enjeux horizontaux.

20 Le rôle du savoir dans la fonction publique
Le savoir constitue un actif stratégique organisationnel prenant sa source chez l’individu. p. ex. capital humain/capacité Un élément principal pour les stratégies et les politiques. p. ex. idées, expertise, preuve, recherches et intelligence Une ressource essentielle pour l’élaboration et la prestation de programmes. p. ex. savoir-faire, aptitudes, compétences, capacités, expérience Une composante à valeur ajoutée des produits et services. p. ex. information, analyse, orientation, appui à la prise de décision Le savoir fait partie de notre patrimoine p. ex. histoire, archives, dossiers, bibliothèque, sagesse, jugement

21 L’avantage du savoir pour la fonction publique canadienne
Avantage culturel et sociétal – politiques publiques Avantage sur le plan de la collaboration – travail horizontal Avantage créatif – innovation, R et D, S et T Avantage sur le plan du client-citoyen – prestation de services, cybergouvernement Avantage sur le plan de la coopétition – économie fondée sur le savoir Avantage cosmopolite – le Canada et le monde

22 Une fonction publique axée sur le savoir
« Nous ne fabriquons pas de gadgets, nous gérons le savoir; c’est ce que font des employés de l'État. Et pour gérer le savoir, le principal outil c'est l'apprentissage. » Sixième rapport annuel du Greffier du Conseil privé, 1998 « Les organisations traditionnelles fondées sur les activités et les intrants ne sont pas axées sur les résultats. L'établissement d'une organisation qui a pour objectif ultime de produire des résultats nécessite un nouveau modèle de gestion. Les gens et la gestion du savoir sont deux piliers essentiels d'un nouveau modèle de gestion du secteur public. » Rapport provisoire du Comité sur l’apprentissage et le développement du CHF, juillet 2002

23 Le défi de la fonction publique
« L’érosion du savoir et la perte de l’expérience professionnelle font présentement des ravages dans les institutions chères aux Canadiens, et dans la fonction publique en particulier. Les employés chevronnés partent à la retraite dans une proportion encore jamais vue. Les changements continuels deviennent la norme et les roulements organisationnels sont constants. Les nouvelles technologies nous permettent de générer et de conserver de l’information en grande quantité, mais peuvent amener à mal la classer. En tant qu’institution, nous sommes en train d’oublier d’importantes leçons du passé. La préservation du savoir est l’une des principales responsabilités de tout gestionnaire. Vous n’avez plus aucune excuse pour ne rien faire. » François Guimont, président, Table ronde de recherche- action sur la mémoire organisationnelle (extrait de À la recherche du savoir perdu, Guide pratique de gestion de la mémoire organisationnelle, avril 2007)

24 Une fonction publique axée sur le savoir
“Au cours des prochaines années, je demanderai aux administrateurs généraux et aux chefs d’organismes de s’assurer que les nouveaux employés bénéficient du bagage de connaissances de leurs collègues plus expérimentés dans le cadre de programmes de gestion et de transfert des connaissances plus efficaces. Il s’agit d’un autre domaine où les ministères et les organismes ont beaucoup à apprendre les uns des autres.” Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, 2009

25 Les douze défis (Peter Stoyko)
Roulement organisationnel Déclin de la tenue de registres Roulement des employés Responsabilité ambiguë de la direction Vague de départs à la retraite Systèmes d’information inadéquats Flux des travaux concentriques Lourdes charges de travail Manque de connaissances Dénigrement de l’historique Externalisation des fonctions Rareté de la réflexion disciplinée

26 Sondage des sous-ministres et DG réalisé par l’IAPC

27 La fonction publique Situation démographique :
La moyenne d’âge des nouveaux fonctionnaires est de 36 ans Plus de la moitié des fonctionnaires sont âgés de 45 ans et plus La moyenne d’âge des nouveaux EX est de 46 ans La moyenne d’âge des cadres supérieurs et de 50 ans et plus Cadres supérieurs admissibles à la retraite : 18 % SMA admissibles à la retraite avec une pension non réduite : 28,5 % 10 % des fonctionnaires ont plus de 30 années de service 8 % des fonctionnaires ont 35 ans de service ou plus 20 % des fonctionnaires quitteront la FP d’ici Les travailleurs du savoir composent 58 % de la population de la fonction publique centrale, soit une hausse de 17 % depuis le milieu des années 90.

28 Cadre de responsabilisation de gestion
« Le ministère gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir ministériel et apprend de son rendement. »

29 Programme En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous?

30 Forum interministériel sur la gestion du savoir
Notre raison d’être : Le Forum interministériel sur la gestion du savoir (FIGS) offre un environnement d'exploration favorable à la pratique de la gestion du savoir dans le secteur public. À titre de communauté de pratique sur la question de l'application de la gestion du savoir dans le secteur public, il offre aux professionnels et à ceux qui s'intéressent à la question un environnement sûr pour réfléchir, découvrir, dialoguer et innover en partageant expériences, pratiques et intuitions.  Objectifs du FIGS : Encourager le dialogue et la collaboration entre des collègues de collectivités à forte intensité de savoir afin de les inciter à examiner et à partager des expériences concernant la mise en œuvre des pratiques de gestion du savoir dans le secteur public. Agir comme centre d'excellence et d'expertise dans la mise au point et l'application de la gestion du savoir dans le secteur public.

31 La gestion du savoir dans l’ensemble de la fonction publique
La plupart ont essayé : À vocation scientifique (Environnement Canada, Santé Canada, RNCan, Conseil national de recherches, CRSH, RHDSC) Opérationnel (TPSGC) Développement international (ACDI, Bellanet) Militaire et sécurité (MDN, RDDC, GRC, Sécurité publique Canada) Organismes centraux et organisations (BVG, SCT, CFP, AGRHFPC, EFPC) Finances et économie (Banque du Canada, EDC) Juridique (Justice Canada) Impact durable global limité à long terme (>3 ans) Moteurs politiques/de la politique publique Mobilité dans l’ensemble du système, à TOUS les échelons, en particulier les gestionnaires supérieurs Mythes et idées fausses Esprit de clocher Coûts – les coûts essentiels par rapport aux coûts accessoires Technologie Accent mis sur les activités

32 La gestion du savoir pour le SCT
Facilitateurs de gestion du savoir Secteurs de savoir cruciaux pour le SCT Leadership et planification Pratiques de gestion des ressources financières Savoir du SCT (organisation, gens, processus, etc.) Pratiques de gestion des ressources humaines Savoir du client /ministère (affaires, enjeux, histoire, etc.) Priorités et activités de base du SCT Savoir du domaine (domaine politique et sujets) Savoir du gouvernement (rouages du gouvernement – qui, comment, quand) Collaboration et communication Perfectionnement professionnel Savoir général (habiletés compétences, techniques) Technologie à l’appui Formation du personnel Pratiques de gestion de l’information

33 Inukshuk : modèle de savoir à la Défense
Mesure Intériorisation Socialisation Externalisation Combinaison Processus Savoir tacite Savoir explicite Fondement Leadership Technologie Culture Inukshuk : « forme humaine » (composante essentielle de la gestion du savoir) Déterminer les occasions Guider les leaders Très canadien Chaque inukshuk est différent

34 La gestion du savoir à la Défense nationale

35 Approche de la gestion du savoir*
IRTC – Recherche et développement dans la Défense Approche de la gestion du savoir* *Nonaka, I. et H. Takeuchi. The Knowledge Creating Company. New York, Oxford, 1995. Explicite Tacite Socialisation Externalisation Exercices Regroupe-ments Ateliers pour les premiers répondants Analyses après action Symposium Ateliers Démonstrations techniques Schéma de compétence Tacite Tacite Leçons apprises Nouveaux protocoles Documents/rapports Communications Portail Bases de données Gestion de l’information Exercices Expérience partagée Formation Explicite Intériorisation : Combinaison:

36 Environnement Canada

37 Bureau du vérificateur général du Canada
Gens Travail fait Outils de savoir Recueillir /partager Décider/agir Contribuer l’expérience Recueillir/partager l'expérience Nous voulons que les gens aient accès au savoir et aux outils dont ils ont besoin pour effectuer le travail le plus rapidement et intuitivement possible.

38 Service canadien des forêts à RNCan
Gestion du savoir Création d’une capacité Contexte organisationnel Ressources Contenu Culture Appren-tissage Gouver-nance Dans ce diagramme, deux dimensions de la gestion du savoir ont été divisées en unités progressivement plus petites – assez pour plaire à n’importe quel bureaucrate. Chaque dimension est divisée en trois objectifs puis en neuf composantes à l’échelle du programme. Un cadre plus détaillé a été publié et comprend 45 activités à l’échelle de projet. Comme on peut le voir, la gestion du savoir porte sur beaucoup plus que le gouvernement en direct (diffusion). Pour réaliser une activité hautement visible, n’importe qui a besoin de la majeure partie du cadre illustré ici. Infra- structure Fonds Gens Temps Technologie Systèmes Gestion Acquisition Production Diffusion Vision Orientation Engagement Changement Partage Contrôle Éducation Compétences Expérience

39 Ressources naturelles Canada
Contenu Outils Organisation Gens apprentissage, motivation, récompenses, incitatifs Processus rôles, responsabilités, pouvoirs, ressources leçons apprises, pratiques exemplaires, routines de travail savoir, information et données sur la foresterie infrastructure et systèmes pour recueillir, stocker et partager le contenu

40 Ressources naturelles Canada : qu’est-ce que la gestion du savoir?

41 Raison d’être de la science au gouvernement
Services du savoir Raison d’être de la science au gouvernement Problème : Il n’existe aucune définition ou compréhension généralement admise des services du savoir. Solution : Décrire les programmes reliés à la science à Ressources naturelles Canada dans le contexte de la transformation des services du gouvernement du Canada. Albert Simard Voir aussi :

42 Ressources naturelles Canada Étoile polaire (stratégie) et gestion du savoir
intégrer notre savoir

43 RHDSC Gestion du savoir : Une stratégie organisationnelle clé à laquelle tous participent Une approche réseautée nous permettre de rejoindre tout le monde à tous les échelons et d’entrer en rapport, d’échanger avec des spécialistes et tous les secteurs fonctionnels du ministère ainsi que des experts externes et d’apprendre d’eux. Elle permettra également au personnel d’orienter le changement et de s’approprier le développement d’une nouvelle culture du savoir organisationnel. Services de gestion Services des ressources humaines Services de communication Équipe cadre de gestion du savoir Équipe dédiée à plein temps à la promotion et au développement de la gestion du savoir. Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants Initiative de gestion du savoir de RHDSC Réseaux externes d’experts, de partenaires et d’intervenants Équipes d’intégration et de transformation Groupe d’apprentissage par l’action formé de EX Services administratifs Services aux Systèmes Groupe de travail sur la gestion du savoir de RHDSC Représentants de la direction chargés d’un soutien mutuel aux priorités du SM en matière de gestion du savoir. Partager et échanger de l’information avec l’équipe cadre de gestion du savoir et tirer profit des capacités en matière de savoir. Bureaux régionaux de Service Canada Services de contrôleur moderne et de gestion financière Services de gestion de l’information

44 Vision et principes directeurs de RHDSC
Positionner RHDSC comme le chef de file canadien dans la création, la gestion, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir sur les questions liées aux ressources humaines et au développement social. Nos gens, leur savoir et leur sagesse collective sont des ressources essentielles pour appuyer les services que nous offrons aux personnes, aux familles, aux entreprises, aux employeurs, aux gouvernements et aux communautés. Le savoir, l’expérience et l’apprentissage sont des atouts à partager à l’interne et à l’externe dans toutes nos relations. Une participation active des citoyens, des partenaires et des intervenants et un dialogue actif avec eux sont essentiels pour veiller à ce que nos politiques, nos programmes et nos services répondent aux besoins de la population canadienne et servent l’intérêt public. Notre environnement de travail est propre à attirer les personnes et à leur permettre de s’épanouir, il favorise le travail d’équipe et incarne une culture dans laquelle le savoir est valorisé, appuyé et récompensé. La confiance et la collaboration à tous les échelons sont essentielles à notre réussite.

45 Qu’est-ce que la gestion du savoir?
RHDSC Qu’est-ce que la gestion du savoir? Développer notre base de connaissances et nos relations. Stocker, préserver notre stock de connaissances et y accéder, cerner les lacunes et créer de nouvelles connaissances. Établir des relations et des partenariats avec les intervenants afin d’apprendre des expériences et d’optimiser les investissements. Partager, échanger et diffuser le savoir à l’interne et à l’externe. Utiliser le savoir pour l’élaboration de politiques et de programmes, la prestation de services et pour appuyer la prise de décisions. Base de connaissances et relations Gens Organisation Favoriser l’innovation, la créativité, l’engagement et la participation chez les personnes. Occasions de perfectionnement. Formation. Technologies et outils fonctionnels et accessibles. Activités (conférences, forums, séminaires, groupes de discussion, etc.) afin de promouvoir la création, la préservation, l’échange et l’utilisation du savoir. Développer une culture organisationnelle qui accorde de la valeur au savoir. Promotion de pratiques qui permettent de créer, stocker, préserver, échanger et utiliser le savoir. Normes de qualité, processus de gouvernance. Suivi du rendement et rapports sur celui-ci. Communication, éducation et promotion.

46 Banque du Canada Cadre de programme du savoir
Résultat stratégique : Capacité organisationnelle accrue pour recueillir, consulter et échanger le savoir Infrastructure technologique qui permet la collecte et l’accès faciles à du contenu « en cours de processus », la collaboration efficace et la gestion transparente. Accès au savoir Échange de connaissances Leadership/gestion « consciente du savoir »  Accès facile et efficace à de l’information et des données de qualité de même qu’à des personnes possédant le « savoir-faire » au moment et à l’endroit voulu. Partage et échange efficaces de connaissances et d’information, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. CONTENU COLLABORATION

47 Banque du Canada Cadre de programme du savoir
État final souhaité Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information sont clairement définis et compris par tous. Des outils normalisés pour favoriser l’accès et l’échange efficaces de savoir sont en place et tous les employés savent comment les utiliser. Un milieu de travail collaboratif doté de pratiques et de processus qui facilitent l’échange productif et constructif du savoir.

48 État final souhaité à moyen terme
Banque du Canada Cadre de programme du savoir État final souhaité à moyen terme Les politiques, les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information sont clairement définis et compris par tous. Les outils existants sont mis à profit à l’appui de saines pratiques de gestion de l’information et le personnel utilisent ceux-ci. Une vision et une stratégie claires à moyen terme sont en place. Politiques Stratégie de collaboration et contenu Outils Les gestionnaires et le personnel disposent des techniques et du soutien requis pour veiller à ce que le savoir crucial ne soit pas perdu. Soutien La gouvernance de programme appuie efficacement le programme du savoir.

49 Mandat et objectifs du Centre national de prévention du crime – Sécurité publique Canada
Le CNPC fait appel à une approche de prévention du crime par le développement social en vue de s’attaquer aux causes profondes du crime. Objectifs du CNPC : Accroître l’action communautaire durable à l’appui de la prévention du crime par le développement social. Élaborer et diffuser des stratégies efficaces de prévention du crime. Coordonner le soutien à plusieurs paliers dans le domaine de la prévention du crime. La Stratégie nationale pour la prévention du crime repose sur un principe logique, à savoir que la meilleure façon de réduire la criminalité est de se concentrer sur les facteurs qui peuvent conduire une personne à adopter un comportement criminel, c'est-à-dire de se concentrer sur des facteurs comme la violence familiale, les problèmes à l'école et la toxicomanie - il s'agit d'empêcher le crime avant qu'il ne soit commis. En fournissant des outils, en transmettant des connaissances et en offrant un soutien, la stratégie aide les collectivités à s'occuper des causes profondes de la criminalité. La prévention du crime par le développement social La prévention du crime par le développement social (PCDS) est une approche proactive à long terme. Elle s'attaque aux facteurs personnels, sociaux et économiques qui amènent certaines personnes à prendre la voie du crime ou à devenir victime du crime. Cette approche vise à améliorer la qualité de vie des personnes, des familles et des communautés. La PCDS a pour objectif d’accroître les attitudes et les comportements positifs chez les personnes en influençant leurs expériences dans des domaines comme la famille, la vie, l’éducation, l’emploi, le logement et/ou les loisirs. Tout en tenant compte du fait que les influences sociales, comme la pauvreté, l¹inégalité des sexes, la violence dans les médias, le racisme et la discrimination s’inscrivent dans le contexte de la prévention du crime, la PCDS tend à se concentrer sur les mesures secondaires de prévention. Il s’agit donc ainsi de s¹occuper des nombreux facteurs de risque qui contribuent à la participation au crime. Voici quelques exemples clés : Des conditions de vie peu satisfaisantes, comme les logements médiocres et les situations instables; Les facteurs reliés à la famille, tels la pauvreté dans la famille, la taille de la famille, des compétences parentales inadéquates ou peu satisfaisantes, la criminalité parentale, la toxicomanie ou l'alcoolisme des parents; Les facteurs reliés à la personnalité et au comportement, comme les « déficits cognitifs » dont le manque de compétences pour résoudre les problèmes, le manque de maîtrise de soi, de raisonnement critique, de jugement et la négligence à tenir compte des conséquences de son comportement, l'hyperactivité et un début précoce de comportement agressif; L'association des pairs, comme les relations avec les amis qui ont un style de vie délinquant ou criminel; Les facteurs reliés à l'école comme le mauvais rendement scolaire et le manque d'assiduité, ainsi que les milieux scolaires inadéquats et les politiques d¹exclusion; La PCDS vise à renforcer les « facteurs de protection », comme l’appui positif de la famille, qui peuvent atténuer les situations de risque ou de désavantage contribuant au crime et à la victimisation. Ces facteurs de protection tendent à réduire le risque de tort. La PCDS va au-delà de la sphère traditionnelle de la justice pénale en reconnaissant le rôle important que les politiques, les programmes et les services, comme le logement social, l'éducation, la santé, la sécurité du revenu et les services sociaux, jouent dans la prévention du crime. Par conséquent, la PCDS fait appel à toute une foule d'intervenants des divers secteurs qui travaillent ensemble pour prévenir les problèmes reliés au crime. Parce que la PCDS est axée sur le développement social, il faut compter un certain temps avant que les mesures de prévention du crime ne portent fruits. Par exemple, plusieurs stratégies de PCDS visent les enfants et les jeunes. Certains des programmes de PCDS les plus connus comprennent une intervention hâtive auprès des enfants à risque et de leurs parents. Certaines des premières initiatives, comme le Perry Pre-School Project au Michigan et une nouvelle génération de programmes « Bon départ » au Canada (comme le programme de Moncton et celui des Autochtones) assurent un milieu favorable aux enfants à risque. Ces programmes montrent la façon dont les stratégies d'appoint peuvent améliorer considérablement le développement de l¹enfant, les réussites scolaires et le rajustement social et réduire la probabilité de participation au crime plus tard dans la vie. Mettre au point des interventions adaptées à la communauté et appuyer l’action directe des communauté, en particulier celles qui sont le plus touchées. Mettre l’accent sur dfes partenariats nouveaux et améliorés avec les intervenants, comme les administrations locales, les organismes chargés de l’application de la loi, les secteurs privés et de l’enseignement afin d’étendre l’impact et l’apprentissage. S’engager à faire la synthèse des connaissances et de l’expérience des communautés canadiennes et à assurer l’échange d’information entre ces communautés. La PCDS renouvelée collaborera avec les partenaires à différents échelons afin de mobiliser les Canadiens et Canadiennes et de les informer au moyen : du développement et de l’appui dans le cadre de la recherche et de l’évaluation, de l’élaboration de politique et de connaissance sur les groupes priorités visés par la PCDS, à savoir les enfants, les jeunes, les Autochtones et les femmes; et du financement de projets communautaires par l’entremise de trois programmes de financement de la SNPC, plus précisément le Fonds d’action pour la prévention du crime (FAPC), le Fonds de recherche et de développement des connaissances (FRDC) et le Fonds des services policiers, correctionnels et communautaires (FSPCC).

50 Fonctions liées au savoir – Toile de fond
Contexte Demande accrue pour des pratiques fondées sur les preuves Nécessité croissante d’une responsabilisation Besoin accru d’un rôle clair joué par le gouvernement fédéral 8 ans d’expérience et plus de 4000 projets financés Conviction que chaque projet financé contribue aux données probantes sur la prévention du crime Peu d’attention a été portée dans le passé aux résultats et aux leçons apprises Rationalisation et réorganisation de l’organisation Défis Le savoir a été défini comme étant l’un des trois piliers. Résultats : connaissances améliorées sur les approches efficaces de prévention du crime; intégration améliorée de la prévention du crime fondée sur des données probantes aux politiques et pratiques en place. La SNPC devient un courtier de connaissances et un champion des solutions fondées sur des données probantes pour les problèmes de sécurité communautaire.

51 Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario

52 TRANSPORTS CANADA - AVIATION CIVILE TRANSFERT DES CONNAISSANCES
SGGDI v1

53 Objectifs Aperçu : Projet de transfert des connaissances à Transports Canada (1999 – 2002) Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile (2008 – )

54 Projet de transfert des connaissances de TC – Principales conclusions
« L’une des conclusions importantes du projet était de rappeler qu’il ne fallait pas se confiner aux outils informatisés pour assurer le transfert des connaissances à Transports Canada. » (Comment prévenir la perte de connaissances – Démarche de Transports Canada pour la planification de la relève et le transfert de connaissances de ses experts en la matière, 2004)

55 Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – notre point de départ
Étude « An Exploration of Knowledge Transfer in Transport Canada Civil Aviation » présentée au Conseil national de la direction de la gestion de l’Aviation civile (CNDGAC) (mai 2007) Approbation du Cadre de référence par le CNDGAC (oct. 2007) Premier atelier en vis-à-vis du groupe de travail (oct. 2008) Deuxième atelier en vis-à-vis du groupe de travail (prévu pour la mi-janvier 2009)

56 Projet de transfert des connaissances à l’Aviation civile – Plan stratégique
Mission : Élaborer un programme de transmission du savoir au sein de TCAC afin d’accroître l’efficacité et l’efficience de nos programmes actuels et futurs. Vision : Le transfert des connaissances est intégré à notre fonctionnement. Objectifs : Définir les contraintes exercées au chapitre du transfert des connaissances Obtenir l’engagement continu de la direction Mobiliser les employés

57 Projet de transmission du savoir à l’Aviation civile – Produits livrables du projet
Le groupe de travail élaborera : une méthode pour la détermination des experts en la matière au sein de l’Aviation civile et leurs successeurs (c.-à-d. système de planification de la relève); une méthode pour le transfert des connaissances cruciales des EM à leurs successeurs (c.-à-d. outils de transmission du savoir); un mécanisme de suivi; un outil de mesure du rendement; un plan de communication, y compris de la formation sur les avantages du transfert des connaissances; un plan de mise en oeuvre.

58 La cadre commun des personnes, des processus et de la technologie
Contenu Processus Techno- logie

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60 Programme En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous?

61 La gestion du savoir ne consiste PAS….
à travailler plus fort

62 La gestion du savoir ne porte PAS….
sur la technologie

63 Chaîne de valeur de la gestion du savoir
Qui participe à la chaîne de valeur de la gestion du savoir? Leaders Gestionnaires Personnel/employés Groupes de soutien Clients/consommateurs Fournisseurs Intervenants

64 Approches de la gestion du savoir – efficaces ou…
Gestion du savoir stratégique et/ou tactique Communautés de pratique, réseaux d’apprentissage, collectivités fonctionnelles, ententes de collaboration Échange de connaissances et apprentissage organisationnel (leçons apprises, débreffages, AAA, coaching, activités d’apprentissage organisationnel) Analyse organisationnelle (cartographie/analyse du savoir, analyse des réseaux sociaux) Création/innovation au chapitre du savoir – cueillette et transmission du savoir Gestion fondée sur l’équipe Amélioration des processus Initiatives visant les RH/le milieu de travail et l’effectif (planification de la relève, mieux-être en milieu de travail) TI (intranets, logiciels collaboratifs/de groupe, pages jaunes, systèmes de repérage d’experts, équipes virtuelles, téléinformatique, outils de recherche) Formation et perfectionnement (individuel, en équipe) Gestion des données, de l’information, des dossiers, des documents

65 Outils de pratique exemplaire (Peter Stoyko)
Examens post-exercice Entrevues de départ Historiques d’apprentissage Répertoire des leçons apprises Communautés de pratique Apprentissage guidé (apprentissage par l’action, etc.) Activités d’apprentissage Chevauchement d’emplois Retraite progressive Solutions axées sur les réseaux (systèmes de repérage d’experts) Externalisation des fonctions Dépôts de documents et portails Automatisation et libre-service Centres de connaissances

66 Quelques autres pratiques et outils
Visualisation Narration Analyse des réseaux sociaux Planification de la relève/mentorat/coaching Évaluation du risque pour le savoir, analyse du savoir Évaluation de la maturité de la gestion du savoir et analyse comparative Schématisation conceptuelle Schématisation heuristique Processus fonctionnel ARG Techniques de simulation Conservation du savoir Laboratoires d’apprentissage Repérage d’expert/« Demandez à l’expert » Exploration de données/analyse de courriels… …

67 Les communautés de pratique De quoi s’agit-il?
« Un groupe de personnes qui ont en commun une préoccupation, une série de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce secteur en engageant un dialogue suivi. » Wenger, McDermott et Snyder Une communauté de pratique est un groupe de personnes qui partagent leurs connaissances, apprennent ensemble et adoptent des pratiques communes / améliorées. Ses membres se sont engagés à explorer les « pratiques » de la communauté et à les faire progresser. Ils reconnaissent la valeur de leurs savoirs respectifs et doivent se tenir au courant des développements dans leurs domaines. Le sentiment « d'appartenance » favorise l'éclosion d'un milieu d'apprentissage où des professionnels possédant différents niveaux de connaissances, de compétences et d'expérience peuvent partager et exploiter ouvertement leurs connaissances et leurs idées dans un climat de confiance et de respect.

68 Les communautés de pratique En quoi diffèrent-elles des équipes?
Source : KM Review

69 Technologie

70 Technologie

71 Technologie Ongoing integration of work and knowledge Documents Work
© Etienne Wenger Communities of practice Knowledge exchange Social structures Fleeting interactions Knowledge bases Synchronous interactions Discussion groups Access to expertise Project spaces Knowledge worker’s desktop Online communities E-learning spaces Ongoing integration of work and knowledge Intraspect Engenia K-station Infoworkspace Communispace PlaceWare eRoom QuickPlace Livelink NetMeeting Organik Question Quiq TalkCity Evoke Webex eProject Blaxxun eGroups (YahooGroups) eCircle (AltaVista) Athenium Webcrossing Teamware Plaza Tacit Coolboard Ichat Buzzpower StuffinCommon Prospero Webboard WeTalk PowWow Motet PeopleLink Sharenet virtualteams Prism Centra Interwise LearningSpace VirtualMeeting MeetPlace Genesys SameTime InterCommunity Discovery RealCommunities Teamroom ConferenceRoom BlackBoard ArsDigita Caucus Bungo SharedPlanet OpenItems eShare OpenTopic UBB AskMe Clerity Knexa DocuShare Documentum Autonomy Geneva Oracle Work Instruction Documents Conversation Verity Webfair Cassiopeia iTeam Vignette Abridge Mongoose PlumTree Tapped-in Experience Notes OneStopMeeting Marratech Wiki WebCT Simplify Groove KnowledgeLead FirstClass iCohere iMeet eePulse.com CommunityZero PeopleNet NinthHouse Hyperwave

72 “Le Web 2.0 décrit les tendances changeantes dans l'utilisation de la technologie de World Wide Web et la conception de Web qui visent à augmenter la créativité, les communications, le partage d'informations bloqué, la collaboration et la fonctionnalité du Web. Les concepts du Web 2.0 ont mené au développement et à l'évolution des communautés de culture de Web et des services accueillis, tels que les emplacements de social-gestion de réseau, la vidéo partageant des emplacements, les wikis, les blogs, et les folksonomies.” (Wikipedia)

73 Clusty bookmarks wiki’s search engines social networks Surveys & poles
instant messaging Clusty slides sharing mail groups video sharing photo sharing calendars audio sharing Netvibes blogs aggregators presences

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78 Web 1.0 Web 2.0 - static content - dynamic content
- controlled push - chaotic pull - data and information - knowledge, expertise - impersonal - personalized - individual usage - social/community engagement - one-way publishing - collaboration - controlled - emergent - vendor dependence - platform-neutral - commerce - people Enterprise Enterprise 2.0 - hierarchical - empowered/flattened - risk sensitive - innovative - role/position oriented - knowledge-enabled

79 Principales leçons apprises
Axer la gestion du savoir sur la réponse aux besoins fonctionnels stratégiques et tactiques Les dirigeants doivent se l’approprier, en faire la promotion et donner l’exemple Nouer de solides relations avec les alliés (gestionnaires fonctionnels, DO, RH, GI, TI…) Développer une approche/stratégie intégrée en lien direct avec la stratégie organisationnelle  Tabler sur ce qui a fonctionné Faire participer tous les échelons au changement – idées et habilitation Se montrer prêt à prendre des risques – apprendre des échecs Régler/réduire les problèmes connus – commencer à l’origine du mal Utilisation plus efficace des outils, qu’ils soient existants ou nouveaux Se rappeler les principes de gestion du savoir Continuer à consolider les acquis Faire montre d’un leadership au service des autres Planifier et gérer le changement

80 Quels sont les facteurs critiques de succès?
Moteurs fonctionnels Leadership – doté d’une vision claire et motivante, d’un sentiment d’appartenance, et exercé à tous les échelons Mobilisation des employés Changement organisationnel et comportemental – influencer la culture organisationnelle Amélioration durable – relation transformationnelle en vue d’une organisation « stable » à long terme « Nous faisons les choses de cette façon ici. »

81 Choses à ne pas faire en gestion du savoir
Considérer la gestion du savoir comme un projet, une initiative unique, une « solution » de TI ou un projet pilote. Elle fait partie de la discipline de la gestion! Mettre l’accent sur la gestion du savoir; il faut plutôt mettre l’accent sur les besoins opérationnels et utiliser la gestion du savoir comme moyen de vous aider à gérer en cours de route (seulement si besoin est). Sous-estimer la portée, les délais d’exécution et les efforts nécessaires, par rapport à vos besoins. Il s’agit d’un changement organisationnel en vue d’atteindre la maturité en tant qu’organisation axée sur le savoir.

82 Conservation/transmission du savoir
Transmission du savoir => Saisie des connaissances avant le retraite (p. ex. Commissariat aux langues officielles, SCT, AFPC) APQC : Étude de recherche sur l’analyse comparative des pratiques exemplaires La meilleure façon de conserver de précieuses connaissances lorsqu’on vit une attrition ou une rationalisation consiste à élaborer et à développer des approches de gestion du savoir systémiques. Afin de déterminer quelles connaissances il était primordial de recueillir, 89 pour cent des partenaires ont eu des discussions avec la haute direction et réalisé des entrevues avec des employés ou des experts en la matière.

83 Conservation/transmission du savoir - APQC
La façon la plus efficace de saisir, conserver et transférer des connaissances précieuses consiste à incorporer ce processus au déroulement du travail. Les partenaires de l’étude comptent sur les communautés de pratique pour intégrer et transférer le savoir organisationnel. Les partenaires ont fait remarquer que le savoir tacite, qui est le plus précieux et le plus difficile à inculquer au sein de toute organisation, est conservé le plus efficacement par le truchement des communautés de pratique et des réseaux. Les changements de culture exigent de comprendre l’incidence du rendement et de l’évaluation formelle, la création de récompenses et de prix accordés pour le travail d’équipe, une compréhension de la nécessité d’organiser des expositions et des foires du savoir (la création d’un marché de l’innovation) et le partage des histoires qui mettent en évidence le comportement d’échange de savoir souhaité. La plupart des organisations utilisent des outils de base courants, comme les applications de collaboration, les dépôts de données, le courriel et la vidéoconférence aux fins de la conservation du savoir. Les organisations aux pratiques exemplaires comportent habituellement trois éléments cruciaux dans leur structures d’appui à la gestion et à la conservation du savoir, soit le soutien de la haute direction, un groupe de soutien central dédié à la gestion du savoir et la participation de fonctions ou d’unités fonctionnelles différentes à l’initiative.

84 Conservation/transmission du savoir - APQC
Les coûts déclarés des initiatives de conservation du savoir sont inférieurs à ceux d’initiatives de gestion du savoir mentionnés dans des études précédentes de l’APQC, apparemment en raison du fait que les organisations aux pratiques exemplaires tirent profit des outils de gestion du savoir et des compétences déjà en place et intègrent souvent des activités de conservation au déroulement actuel du travail. Les groupes de gestion du savoir chez les partenaires de l’étude collaborent souvent étroitement avec les équipes chargées des ressources humaines à la conception et à la mise en oeuvre de stratégies de conservation du savoir, ce qui comprend l’embauche d’employés qui travailleront efficacement dans un environnement de partage des connaissances. Les partenaires et les promoteurs ont indiqué que les méthodes les plus efficaces pour mesurer la réussite de la transmission du savoir consistent à réaliser des sondages auprès des utilisateurs, à assurer un suivi des objets de savoir consultés et utilisés, à assurer un suivi des activités de transmission du savoir et à consigner les histoires importantes faisant état de réussites au chapitre de la gestion du savoir. Les organisations aux pratiques exemplaires démontrent l’existence d’un lien entre la gestion du savoir et l’apprentissage organisationnel.

85 Clés pour le transfert et la conservation du savoir
Quel est le problème? Que doit-on faire? Que puis-je faire? Que pouvons-nous faire?

86 Clés de la planification de la relève à prendre en compte (Institute for Employment Studies, GB)

87 Dix trucs pratiques pour la planification de la relève (IES)
Faire participer les gestionnaires supérieurs dès le début Mettre l’accent sur des groupes faciles à définir Commencer avec une population relativement petite Concevoir de quelle manière l’information cheminera Ne pas tomber dans l’excès dans l’évaluation du potentiel Assurer une entente de gestion collective Communiquer Adapter le perfectionnement de carrière Les leaders des RH doivent jouer un rôle très important Tenir bon

88 Programme En quoi la gestion du savoir est-elle applicable au secteur public canadien? Comment la gestion du savoir est-elle appliquée dans l’ensemble du secteur public canadien? Leçons apprises dans le cadre de l’application de la gestion du savoir Vers quoi nous dirigeons-nous?

89 Évolution de la gestion du savoir
Saisie des connaissances Mobilisation des connaissances Documents et dépôts Communautés Stratégies formelles Nouvelles stratégies Organisation/fonction distincte Notre façon de faire…

90 Rapport Foresight 2020

91 Vers quoi nous dirigeons-nous
Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Principes qui appuient le renouvellement Le renouvellement n’est pas un processus de haut en bas : il faut respecter les employés à tous les niveaux et les impliquer. Ordre de priorité et accent : fixer des buts et priorités qui sont pertinents, ambitieux et réalistes. Questions de mesures : établir des repères pour le rendement et pour mesurer les progrès. L’excellence devrait être notre marque : notre gestion doit être axée sur l’excellence. Être flexible : apprendre dans le cadre du processus de changement, et être prêt à rajuster le tir à mesure que nous apprenons. Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007,

92 Fonction publique du Canada
Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique Priorités à court et à moyen terme Planification – intégrer la planification des RH à la planification des activités Recrutement, y compris la promotion de l’image de marque Perfectionnement des employés – apprentissage, initiative des sous-ministres adjoints relativement à la gestion des compétences Infrastructure de base Objectifs à plus long terme Système de ressources humaines Innovation et gestion des risques Leadership Attitudes Gestion du risque Leadership Image de marque Excellence Innovation À tous les échelons Fonction publique du Canada Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, avril 2007,

93 Vers quoi nous dirigeons-nous
Vers quoi nous dirigeons-nous? Le Programme de renouvellement de la fonction publique « Pour réussir, nous devons aborder le renouvellement de façon ciblée, pragmatique et axée sur les résultats. Nous devons : repenser notre modèle de recrutement; la fonction publique ne peut pas se contenter de recruter les talents passivement; repenser notre modèle de perfectionnement; gérer avec un objectif d'excellence et mettre l'accent sur le leadership; repenser le modèle des emplois à vie, bons pour tous; encourager les échanges avec le secteur privé, le recrutement à mi-carrière et en fin de première carrière; repenser l'image de marque de la fonction publique; mettre l'accent sur l'excellence, les carrières uniques et la possibilité de faire une contribution utile au pays. » Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet dans le cadre de la Série de conférences d'automne à l'intention des anciens de McMaster, 26 octobre 2006

94 École de la fonction publique du Canada Cadre du leadership
Personnes habilitées Organisations développées Réseaux solides Organisations connectées et alignées Externe Personnes Interne Renforcement de la capacité individuelle Excellence en gestion dans la fonction publique Partenariats efficaces Collaboration améliorée

95 Compétences clés en leadership du gouvernement du Canada
Agence de la fonction publique du Canada,

96 À quoi ressemble l’excellence?

97 À quoi ressemble l’excellence?

98 À quoi ressemble l’excellence?
Modèle d’excellence EFQM Modèle d’excellence ibéro-américain (IEM)

99 Autres modèles d’excellence organisationnelle
Center for Organizational Excellence Australian Business Excellence Framework (SAI) Cadre de travail canadien axé sur l’excellence en affaires (INQ)

100 Autres modèles d’excellence organisationnelle
Baldrige Criteria for Performance Excellence Modèle japonais de la qualité Singapore Quality Award Framework

101 Autres modèles d’excellence organisationnelle
Seimens AG KM Maturity Model European KM Framework

102 Principales caractéristiques des modèles d’excellence
Les modèles sont de nature intégrative et holistique L’accent est mis sur l’organisation dans son ensemble (point de vue systémique). Toutes les composantes sont en interaction dynamique dans le cadre de l’approche stratégique du changement afin d’obtenir des résultats. Leadership est une composante essentielle La fonction de leadership est intégrée et encouragée à tous les échelons. Le développement du leadership est étroitement associé aux activités tout comme à la stratégie. Le leadership comporte habituellement des méthodes facilitantes modernes par opposition à des approches doctrinales axées sur le contrôle. Le savoir et l’apprentissage sont des catalyseurs clés Le savoir et la contribution des personnes à titre de travailleurs du savoir sont essentiels pour l’obtention de résultats axés sur la connaissance. La gestion du savoir est une stratégie habilitante pour parvenir à l’excellence organisationnelle. Apprentissage organisationnel par opposition à apprentissage individuel; apprentissage formel et informel, apprentissage mixte, apprentissage par l’expérience, apprentissage communautaire; etc.

103 « Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”… »
Gartner Group

104 …mais bien de la Gestion » Gartner Group
« Dans l’avenir, nous n’appellerons plus cela de la “gestion du savoir”… …mais bien de la Gestion » Gartner Group

105 Paul McDowall Conseiller en gestion du savoir
École de la fonction publique du Canada 373, promenade Sussex Ottawa, Ontario, K1N 6Z2, Canada Forum interministériel sur la gestion du savoir :