Fédération des Services

Présentation au sujet: "Fédération des Services"— Transcription de la présentation:

1 Fédération des Services formation DSC - DSN - Mandatés fédéraux Logiques économiques stratégie - finance - organisation - décision - acteurs  connaître - comprendre - agir - influer 

2 Bienvenue au centre de formation de la C.F.D.T à Bierville
La co-animation de ce module sera assurée par le réseau Fédéral d’Animation et Formation des Services Responsable : véronique CHÂTEAU Thierry CHIOCCHIA (Adjoint) Animateurs - Formateurs : Muruga KASI - Georges JAIMES

3 Logistique et organisation
Les horaires Les pauses Les repas L’hébergement Les feuilles administratives Les feuilles de frais Le site de BIERVILLE

4 REGLES de FONCTIONNEMENT d’un GROUPE en FORMATION
Nous allons durant cette formation constituer un groupe, une équipe. Cela nécessite un minimum de règles. CONFIDENTIALITE. REGLE de NON JUGEMENT. RESPECT de SOI et des AUTRES. EXPERIMENTER, OSER, et ESSAYER.

5 Les PORTABLES ( téléphone et micro-ordinateur )
Par respect pour les autres membres du groupe, l’usage des matériels portables est INTERDIT pendant les séances de travail. Les pauses seront mises à profit pour passer et recevoir les communications téléphoniques.

6 Le TABAC Pour préserver la santé de tous, il ne sera pas possible de fumer durant les séances de travail. Les pauses pourront aussi servir à cela.

7 (par rapport aux autres organisations syndicales)
PRESENTATION Nom Prénom Entreprise (ou Etablissement) . Filiale. Groupe Syndicat Adhérent depuis… N.bre d’adhérents… Responsabilités Syndicales dans et hors Entreprise (mandats) ? Vous êtes DSC, DSN, RSN, membre du C.C.E, CE, ou mandatés Fédéraux, depuis quand ? Vos formations dans le cadre de vos Fonctions – Missions, ou cursus syndical ? Le « poids électoral » de la CFDT au C.C.E ou C.E de votre Entreprise ? (par rapport aux autres organisations syndicales) Loisirs et plaisirs (éventuellement)

8 Votre cursus de Formation Fédérale ?
module de BASE (la charte du D.S.C, D.S.N,….) module NEGOCIATION (nouveau) module DEVELOPPEMENT (syndicalisation) module ANIMATION (avec sa S.S.E, ou son équipe nationale, régionale) module LOGIQUES ECONOMIQUES (connaître, comprendre, agir, influer)

9 Commentaires co-animation :

10

11 Fédération des Services formation DSC - DSN - Mandatés fédéraux Logiques économiques stratégie - finance - organisation - décision - acteurs  connaître - comprendre - agir - influer 

12 Logiques économiques Entreprise et logique stratégique
formation DSC - DSN - Mandatés fédéraux Logiques économiques Présentation : module, intervenants, participants et leur entreprise quiz entreprise 1 1er jour 10h00 à 12h30 14h00 à 15h15 1 Entreprise et logique stratégique Entreprise et logique décisionnelle Entreprise et logique financière Entreprise et logique d’acteurs 15h30 à 18h30 2 2ème jour 09h00 à 12h30 et organisationnelle 4 séquences 3 14h00 à 17h30 4 09h00 à 11h00 3ème jour quiz entreprise 2 Évaluation du module 11h00 à 11h45 11h45 à 12h30

13 stratégie décision & organisation finance quiz entreprise acteurs

14 Le QUIZZ Le quizz est destiné à évaluer les connaissances du participant au stage, relatives aux thèmes traités en Animation - Formation CFDT. Il ne mesure ni savoir-faire, ni savoir être, ce n’est donc pas un outil complet d’évaluation. Il permet aussi d’annoncer le contenu de la session de formation, du point de vue de connaissances que l’on va aborder. Il est rempli individuellement, son évaluation ou correction s’effectuant collectivement à la fin de la session.

15 quiz entreprise 1 : stratégie
Vous êtes-vous demandé à quoi sert votre activité, à quels besoins elle répond ? Énoncez en quelques mots ce qui fait que votre activité existe (pensez à ce qui se passerait si elle n’existait pas). Listez des « points forts » sur lesquels les entreprises de votre secteur se distinguent les unes des autres. Inscrivez les trois plus importants dans les cartouches B Inscrivez leurs contraires dans les cartouches A Placez votre entreprise sur ces axes Placez les autres entreprises qui exercent la même activité Nous en discuterons ensemble… Prix bas Qualité élevée exemple A B A B A B Q1 - logique stratégique

16 quiz entreprise 2 : organisation
autonomie dans le travail Qualifiez en un mot le style de management de votre entreprise, par exemple : coopératif, participatif, paternaliste, autoritaire, archaïque, un autre mot qui vous vient à l’esprit… Axe horizontal : placez votre entreprise sur le schéma en fonction de la complexité des tâches à accomplir par les salariés, dans le métier de base Axe vertical : placez votre entreprise sur le schéma en fonction du degré d’autonomie de ces mêmes salariés dans l’accomplissement de ces tâches Placez les autres entreprises [celles de la page précédente] Existe-t-il des différences de positionnement ? Pourriez-vous les expliquer ? Parlons-en… tâches multiples, complexes et/ou variées tâches simples et répétitives travail normé, procédural, surveillé, contrôlé Q2 - logique décisionnelle et organisationnelle

17 quiz entreprise 3 : finance
Pour chaque question, situez votre entreprise entre : 0 [NON, très peu, lourde perte…] et 10 [OUI, beaucoup, fort gain…] Votre entreprise a-t-elle fait un bénéfice comptable l’an dernier ? En moyenne sur les trois dernières années, votre entreprise est-elle bénéficiaire ? Votre entreprise génère-t-elle des pertes ou des profits pour votre groupe ? Diriez-vous que l’activité de votre entreprise est pérenne ? Votre activité réclame-t-elle des investissements lourds ou légers? Votre entreprise a-t-elle les moyens de financer les investissements nécessaires à son développement ? Votre entreprise est-elle endettée auprès d’autres opérateurs que votre groupe (auprès des banques) Diriez-vous que la santé financière de votre entreprise est bonne ? lourde perte équilibre fort bénéfice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 lourde perte équilibre fort bénéfice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 lourde perte équilibre fort bénéfice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 en grand danger vigilance normale très pérenne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 très lourds modérés très légers 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 non ! en partie seulement autofinancée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 endettée quelques dettes aucune dette 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 fragilité dépendance très solide 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Q3 - logique financière

18 quiz entreprise 4 : acteurs
Pour chaque thème, évaluez la qualité du débat direction / représentants du personnel dans votre entreprise, entre : 0 [Pas d’information, pas de débat instruit …] et 10 [Prise en compte de l’intérêt des salariés et des revendications des IRP…] Ni information qualité du débat ? Prise en compte des  revendications des IRP Ni débat Actionnariat : composition, pouvoir, objectifs stratégiques à moyens termes… Environnement stratégique : branche, réglementation, concurrence… Motivations des décisions importantes : prises de participation, capital, investissements, développement, innovation, modification conditions de travail, fermeture… Rentabilité et financement de l’entreprise Politique de rémunération Conditions de travail Politique de formation professionnelle Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ni information qualité du débat ? Prise en compte des  revendications des IRP Ni débat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Q4 - logique d’acteurs

19 Pause  ;-) Reprise 15h45

20 Infos. co-animation Entreprise et logique stratégique
diapos. Entreprise et logique stratégique g.jms fédé. des services

21 Légitimité et vocation
La légitimité = qu’est-ce qui fait que des clients en nombre suffisants sont prêts à payer les services de mon entreprise ? Premier élément de légitimité, la vocation = ce pour quoi mon entreprise, son métier, existent. RÉPONDRE À CES QUESTIONS… … C’EST DÉFINIR : Qu’est-ce qui justifie que l’activité de mon entreprise existe ? À quoi, à qui, sert mon activité ? Qu’adviendrait-il si les entreprises comme la mienne n’existait pas ? La vocation de l’entreprise Un individu peut vivre et même travailler sans vocation… C’est différent pour une entreprise. Sans vocation, on ne créer pas une entreprise. Une entreprise qui perd sa vocation, sans s’en trouver une autre, ne survivra pas longtemps. « Faire du profit » n’est pas en soi une « vocation », c’est éventuellement un « désir » d’actionnaire ; qui ne peut être exhausser que si l’entreprise possède une « vocation » : une « utilité » aux yeux d’une clientèle potentiel. SELON VOUS, QU’ELLES PEUVENT ÊTRE LES VOCATIONS… … DES ACTIVITÉS SUIVANTES ? … DES ENTREPRISES SUIVANTES ? Restauration collective Gardiennage-Sécurité Intérim SODHEXO VÉOLIA AXA GMF Exemple : si Carrefour, Auchan, Casino… mais aussi l’épicier de quartier… n’existaient pas, les consommateurs devraient se procurer eux mêmes les marchandises auprès de chacun des fabricants. La vocation du commerce de détail est donc de faciliter l’accès aux marchandises d’origines variées. D’autres métiers (ventes à distance, par correspondance, sur internet) peuvent avoir la même vocation : ce sont des substituts. VIVENDI CARREFOUR SÉCURITAS ONET 1 - logique stratégique

22 Légitimité et objet social
La légitimité = qu’est-ce qui fait que des clients en nombre suffisants sont prêts à payer les services de mon entreprise ? Deuxième élément de légitimité, l’objet social = que vend mon entreprise et à qui ? RÉPONDRE À CES QUESTIONS… … C’EST DÉFINIR : Que produit mon entreprise ? De quoi se compose son chiffre d’affaires ? À qui vend-elle ? L’objet social de l’entreprise : son « activité principale » renvoie à l’appartenance à un « secteur d’activité » ses autres activités renvoient à l’appartenance à une ou plusieurs « branches d’activités » SELON VOUS, QUELS SONT LES OBJETS SOCIAUX DES ENTREPRISES SUIVANTES ? MANPOWER Exemple : Le groupe Carrefour produit un service de « vente » de marchandises issues de secteurs de production nombreux et variés, à un public de masse et sur des surfaces petites, moyennes et grandes. L’activité de Carrefour est le commerce de détail à dominante alimentaire. Certains groupes ou entreprises exercent la même activité principale : ils sont potentiellement des concurrents directs (Auchan, Casino…) ; d’autres exercent leur commerce sur des secteurs non dominants pour Carrefour, ce sont potentiellement des concurrents indirects (Castorama, Décathlon…). SODHEXO VÉOLIA AXA GMF VIVENDI CARREFOUR SÉCURITAS ONET 1 - logique stratégique

23 Légitimité et valeur ajoutée
La légitimité = qu’est-ce qui fait que des clients en nombre suffisants sont prêts à payer les services de mon entreprise ? Troisième élément de légitimité, la valeur ajoutée = sur ce qu’elle vend, qu’est-ce qui revient à mon entreprise ? RÉPONDRE À CES QUESTIONS… … C’EST DÉFINIR : Quels sont les clients disposés à payer pour les services de mon entreprise ? Qui sont ses fournisseurs ? Et quelle part de la somme perçue auprès des clients doit-elle être reversée aux fournis- seurs et sous-traitants ? La « valeur ajoutée » de l’entreprise c’est : la richesse créée par l’entreprise : la différence entre ce qu’elle facture à ses clients et ce qu’elle reverse à ses fournisseurs la « sur-valeur » qu’elle obtient de l’organisation collective des compétences individuelles de ses salariés la place occupée par mon entreprise parmi les autres entreprises de la filière (amont & aval), chacune nécessaires à la production du service vendu au client final : dépend de ce qui revient à l’activité de mon entreprise parmi les autres activités de la filière (sa part dans la « chaîne de valeur » [voir fiche technique, page suivante])  dépend de la capacité de mon entreprise à capter ± de cette part 1 - logique stratégique

24 Fiche technique : la chaîne de valeur
Infos. co-animation diapos. Fiche technique : la chaîne de valeur conception recherche La chaîne de valeur est la répartition de ce que paye « le « client final » [celui qui « consomme définiti-vement » le bien ou le service] entre les différents métiers et entreprises qui contribuent à la production. Quelle part mon entreprise « capte-t-elle » de cette chaîne de valeur ? Et pourquoi ? Quatre raisons de capter une part importante : chaîne de valeur courte : peu de métiers, peu d’acteurs, entre la conception/production et la vente/services légitimité forte : la vocation de mon entreprise est le « moteur » de la chaîne de valeur, les activités amont/aval sont « accessoires » intégration verticale forte : mon entreprise maîtrise une large part des activités de la chaîne pouvoir de négociation : mon entreprise s’impose face aux entreprises des activités amont et/ou aval approvisionnements production sous-traitance logistique commercialisation amont mon entreprise  Quelles activités mon entreprise maîtrise-t-elle dans la filière ?  Sur 100€ dépensés par le client final de la filière, combien reviennent à ces activités ? services aval CLIENT FINAL 1 - logique stratégique g.jms fédé. des services

25 Trois éléments formant la légitimité
La vocation Fondamentalement, à quoi sert mon activité ? pas de vocation = pas de métier LE BESOIN servi VOUS AVEZ COMPRIS ? C’EST SÛR ? L’objet social Que produit mon entreprise ? Pour qui ? pas d’objet social = pas d’entreprise L’ACTIVITÉ exercée La valeur ajoutée La richesse que l’entreprise parvient à la fois à créer puis à valoriser auprès de ses clients. Pour les entreprises en lien avec le client final (la majorité des services), elle se mesure par le ratio VA comptable / CA : sur 100€ facturés, combien « restent dans l’entreprise » pour payer les salaires, les impôts, pour former le résultat et donner lieu à participation et/ou dividendes pas de valeur ajoutée = pas de pérennité LA RICHESSE créée 1 - logique stratégique

26 La légitimité de mon entreprise
ALORS À VOUS DE JOUER ! Quelle est la vocation de votre entreprise ? (définir son utilité en une seule phrase) Quel est l’objet social de votre entreprise ? ( décrire son activité principale et les secondaires) Vous devez connaître ce qui fonde la légitimité ce qui justifie l’existence de votre entreprise avant d’engager toute réflexion sur sa stratégie. sur 100 € de Chiffre d’Affaires de mon entreprise sa Valeur ajoutée représente (cocher) Très peu <--- --- Peu --- --- Une part conséquente --- --- Beaucoup --- ---> Énormément       <10% de 10 à 25% de 25 à 50% de 50 à 75% de 75 à 90% >90% 1 - logique stratégique

27 Pause  ;-) reprise 17h15

28 L’environnement de l’entreprise
Environnement général Connaître et comprendre les éléments d’environnement économique qui s’imposent à toutes les entreprises du secteur Acteurs du secteur Connaître et comprendre les éléments qui déterminent les rapports de forces entre entreprises du secteur influence Concurrence Connaître et comprendre les éléments qui déterminent le « processus de sélection naturelle » entre entreprises du secteur Stratégie Connaître et comprendre les comportements des entreprises du secteur Performances Définir les critères d’évaluation de la performances : économique, financière et sociale Comparer son entreprise aux autres entreprises du secteur, du groupe 1 - logique stratégique

29 Mémo : l’environnement de l’entreprise
Environnement général (commun à tous) MARCHÉS, clientèles et besoins servis, produits et services associés, décideurs… RÉGLEMENTATION, certifications, conventions, usages… TECHNOLOGIE, économie d’échelles, effets d’expérience, besoins de financement… SUBSTITUTS possibles, autres risques ... Acteurs du secteur (rapports de forces entre entreprises) CONCURRENTS (directs, indirects) PARTS DE MARCHÉS GROUPES (du secteur ou pas) FILIÈRES (amont, aval) ENTRANTS potentiels VOLATILITÉ des positions ... influence Concurrence (processus de « sélection naturelle » des entreprises ) INTENSITÉ (« élimination » rapide ou pas des « moins bons ») MODALITÉS (prix, innovation, qualité, services, choix, image…) Stratégie (comportements des entreprises) CONNAISSANCE des stratégies des concurrents directs et indirects, de l’entreprise QUALIFICATION des stratégies : développement, restructuration, fusion, acquisition, innovation, internationalisation, diversification, etc. ANALYSE des stratégies : préda-trice, motrice, suiveuse, survie, industrielle ou financière… Performances (économiques, stratégiques, financières, sociales…) SECTEUR : niveau d’activité, emplois, exportation, etc… MON ENTREPRISE ET SES CONCURRENTS : activité, emploi, salaires, conditions de travail, rentabilité, trésorerie, image, innovation, développement, qualité, etc. 1 - logique stratégique

30 À demain   ;-) reprise 09h00 …

31 Retour sur la 1ère journée
VOTRE IMPRESSION EN UN MOT : Vos suggestions ? LES PLUS ? LES MOINS ?

32 Les bases minimales de l’activité (ou Facteurs-Clés de Succès)
Pour rester légitime et réussir dans leur activité, les entreprises doivent posséder au moins un certain nombre de : Savoirs-faire : techniques, humains, méthodologiques… Ressources : financières, humaines, technologiques, immobilières… Ce sont les « Facteurs-clés de Succès » de l’activité. une maîtrise technique : compétences, outils ou méthodologie de production, brevets ou certification… un pouvoir : rapport de force favorable avec l’amont (fournisseurs) ou l’aval (clients) oligopole, la maîtrise des prix de vente… une maîtrise de coûts : d’approvisionne-ments, de production, de logistique, de commercialisation… une réputation : image de marque un réseau : de relations, de distribution, de prescripteurs, etc… la rentabilité et la puissance financière : rentabilité des capitaux investis, trésorerie dégagée par l’activité, capacité d’endettement… etc. 1 - logique stratégique

33 Les bases minimales de l’activité (Facteurs-Clés de Succès et Avantages Compétitifs)
Toutes les entreprises d’une activité donnée les détiennent, mais à des degrés divers Celles qui sont plus performantes sur certains critères disposent d’un « atout » (appelé avantage compétitif) Cet éventuel « atout » est d’autant plus durable et valorisable qu’il est difficile à imiter par les concurrents Les facteurs-clés de succès de l’activité de mon entreprise Les avantages compétitifs de mon entreprise 1 - logique stratégique

34 Les axes stratégiques : définition
Même à des degrés divers, toutes les entreprises d’une même activité détiennent les mêmes compétences de bases (facteurs-clés de succès) exemple : tous les groupes de distribution se rattachent à une centrale d’achat qui leur confère un important pouvoir de négociation auprès des fournisseurs Mais ces mêmes entreprises opèrent le plus souvent des choix différents sur un ensemble d’autres paramètres… exemples : certains groupes de distribution possèdent leur logistique propre, d’autres la sous-traitent ; certains se positionnent comme les « moins cher », d’autres comme les « meilleurs » ou les « plus chics », etc. Un axe stratégique oppose deux paramètres distinctifs de l’activité exemples : logistique intégrée <-----> logistique sous-traitée stratégie prix <-----> stratégie de différenciation positionnement d’ultra-spécialiste <-----> positionnement généraliste rayonnement national <-----> rayonnement international 1 - logique stratégique

35 Les axes stratégiques : utilité
Première étape (la plus difficile) : trouver les paramètres pertinents. ils doivent être spécifiques à l’activité considérée ils doivent s’opposer les uns aux autres, pour permettre la distinction entre les entreprises qui exercent l’activité étudiée un exemple d’axe en commerce prix <-----> qualité un exemple d’axe en services informatiques spécialiste technique <-----> généraliste conseil un exemple d’axe en nettoyage multi-spécialiste <-----> service global un exemple d’axe en hôtellerie 2 étoiles <-----> 4 étoiles La seconde étape (plus facile) : positionner les entreprises sur les axes. elles doivent être positionnées uniquement au regard de l’activité considérée mais en tenant compte de tous les acteurs possibles (y compris concurrents très indirects) prix <--- un exemple de positionnement sur un axe en commerce alimentaire ---> qualité LIDL, LEADER PRICE LECLERC, CARREFOUR, SYST U <-----> 8 à HUIT, PROXI LAFAYETTE GOURMET ALDI, ED INTERMARCHÉ, AUCHAN, CASINO <-----> SHOPI, MONOPRIX LA GRANDE ÉPICERIE Si les axes sont bien choisis : positionnement « au centre » = stratégie peu lisible = danger ! 1 - logique stratégique

36 Mémo : exemples d’axes stratégiques
Voici quelques axes usuels. En orange activités directement concernées : Différenciation : je ne suis pas semblable à mes principaux concurrents, de sorte qu’on ne peut facilement comparer mes prix Prix : je suis semblable à mes principaux concurrents, mais moins cher commerce hôtellerie, restauration Spécialiste : je ne vends qu’une partie spécifique des services et/ou à une sélection de clientèle et/ou sur une partie du territoire Généraliste : je vends toute la gamme des services, peut-être même au sein d’autres activités, à l’ensemble de la clientèle commerce informatique, bureau d’études Technicien-expert (ou multi-services) : je vends uniquement les services pour lesquels je dispose d’une compétence spécifique reconnue Conseil (ou service global) : je vends toute la gamme des services, au besoin en recourant à la sous-traitance pour les services qui sortent de ma compétence services aux entreprises informatique, bureaux d’études transport Sous-traitant : je n’ai pas de lien avec le client final Donneur d’ordre : je traite avec le client final et recours à la sous-traitance agences de voyage commerce Indépendant Filiale de groupe hôtellerie, restauration commerce, services aux entreprises Opérateur local Opérateur international hôtellerie, restauration 1 - logique stratégique

37 Les groupes stratégiques
un exemple de diagramme stratégique en COMMERCE DE CHAUSSURES Un groupe stratégique est constitué des entreprises qui ont fait des choix similaires sur les principaux paramètres retenus dans l’analyse (pour les identifier, on utilise des diagrammes réunissant 2 axes) La stratégie de l’entreprise est d’abord analysée d’un groupe à l’autre : pertinence du positionnement, par rapport aux concurrents indirects Puis à l’intérieur du groupe stratégique : efficacité du positionnement, par rapport aux concurrents directs Généraliste les hypers les supers LUXE BASIQUES Chanel Prada Gémo Babou THÉMATIQUES Coopérative maritime prix différenciation André MODE Éram Orcade Minelli Bata Magasins d’usine Halle aux Chaussures SPÉCIALISTES Méphisto Weston DISCOUNT Ultra-spécialiste 1 - logique stratégique

38 Les compétences distinctives
Comment me distinguer des entreprises affichant un positionnement stratégique similaire au mien ? Pas grâce aux compétences de base, puisque tous les possèdent (sauf si je dispose d’un « avantage compétitif ») Mais en développant des compétences distinctives : des « spécificités » que l’entreprise parvient à valoriser à ses clients cette « compétence distinctive » peut-être réelle ou « supposée » par les clients Généraliste prix différenciation André image mode accessoires logistique qualité services Éram image prix Orcade Minelli Bata non identifiée entreprise en danger Zoom sur le groupe stratégique « CHAUSSURE MODE » Ultra-spécialiste 1 - logique stratégique

39 Qu’est qu’une stratégie ?
État des lieux ou diagnostic de départ : vocation, activités, facteurs-clés de succès, avantages compétitifs… environnement stratégique : consommation, technologie, concurrence… positionnement stratégique : axes, groupes, compétences distinctives… contraintes : financières, humaines, géographique, réglementaires… forces/faiblesse, menaces/opportunités… l’entreprise se situe dans son environnement Objectifs principaux et secondaires, chantiers stratégiques Calendrier et jalons (étapes de réalisation des chantiers) Moyens (financiers, humains, méthodologiques…) Critères d’évaluation de la performance Responsables et pilotes exemple : un fabricant de voile diversifie son activité vers la fabrication de cerf-volants État des lieux : la maîtrise du kevlar et de l’aérodynamique, la détention d’un simulateur de vent… sont des facteurs-clés de succès commun à la voile et au cerf-volant le marché du cerf-volant existe et demeure mal exploité, faute de producteurs organisés Objectifs : (principal) maîtriser la technique de production de cerf-volants, (secondaire) développer la gamme puis la commercialiser Calendrier : 1 an pour parvenir aux 1ers modèles, 2 ans pour commercialiser une 1ère gamme Moyens : investissements techniques intégralement autofinancés, investissements de commercialisation financés par endettement auprès des banques (si maîtrise technique démontrée au bout d’un an) Critères : au moins 2 références la 1ère année, 5 la suivante, seuil de CA à atteindre au bout de 2 ans Responsables : (principal) directeur général et directeur technique, (secondaire) directeur commercial 1 - logique stratégique

40 Mémo : lexique stratégique
Vocation : ce qui justifie l’existence d’une activité (à quoi elle sert fondamentalement ?) Objet social : ce qui justifie l’existence de l’entreprise (quelle production ? pour qui ?) Activité principale : l’activité qui compose la plus grande part du CA de mon entreprise (les autres sont les activités annexes) Compétence de base ou Facteurs-Clés de Succès : critères auxquels toutes les entreprises d’une même activité se doivent de répondre, au risque de disparaître à terme Disposer d’un atout ou avantage compétitif : être plus performant que la concurrence sur 1 des compétences de base (facteurs-clés de succès) Axes et paramètres stratégiques : critères jugés pertinents pour distinguer zntre elles les entreprises d’une même activité Positionnement et groupes stratégiques : situation de chaque entreprise sur ces critères et regroupement en « groupes » des entreprises positionnées de manières similaires sur les critères que l’on s’est choisis pour analyser le secteur d’activité Compétences distinctives : spécificités valorisées par l’entreprise conformément à son positionnement et dans le cadre de sa stratégie Stratégie [voir page précédente] : il faut s’assurer qu’il y ait au moyen un état des lieux, des objectifs, un calendrier, des moyens, des critères de performances et des responsables 1 - logique stratégique

41 Pause  ;-) reprise 10h45

42 Entreprise et logique décisionnelle & organisationnelle

43 Qu’est-ce qu’une décision ?
Plusieurs natures de décisions : Planification stratégique : à trois ans ou plus (et à l’échelle du groupe), restructurer, innover, se diversifier, s’internationaliser, racheter, fusionner, se vendre… Moyen-terme : à deux ans Budgétaire : à un an Court-terme imprévisible : événement imprévu, décision à prendre, mais qui ne remet pas en cause la stratégie à long terme Gestion courante : validations quotidiennes, dans un cadre stratégique, budgétaire et hiérarchique clairement défini Court-terme prévisible : décisions prévues ou probable, dans un stratégique, budgétaire et hiérarchique clairement défini Une décision marque la fin d’une délibération par un acte volontaire d’entreprendre ou de ne pas entreprendre une action La décision n’est pas l’action (la « mise en œuvre de la décision) Les CE/CCE doivent être consultés sur des projets, c’est-à-dire AVANT la décision finale. Ils doivent théoriquement participer de la délibération (logique d’information / consultation). exemples : Degré d’importance croissant 2 - logique décisionnelle

44 Où se prennent les décisions importantes ?
Votre unité actionnaires banques filiale filiale Société-mère Le P.d.G votre entreprise division, branche, secteur, métier, business unit (BU) division, branche, secteur, métier, business unit (BU) Le Directeur Général, assisté des autres membres du comité de direction : D. Administratif & Financier D. Commercial D. Ressources Humaines autres… Outillé par les fonctions supports Consultation des IRP avant mise en œuvre de la décision Le Contrôle de gestion Le marketing La communication etc. Votre unité Relayé par les responsables opérationnels Le Responsable d’établissement etc. BU = « business unit » = unité d’affaires = regroupement d’entreprises (ou de sites) exerçant des activités similaires d’un groupe au sein d’une division opérationnelle commune 2 - logique décisionnelle

45 Les champs de responsabilité dans l’entreprise
exemples : qui prend quelle décision ? Approche fonctionnelle : Directeur Général Direction Administrative et Financière (DAF) Direction des Ventes ou Commerciale Direction des Ressources Humaines Direction Recherche et Développement Direction des Achats ou des Approvisionnements Direction de la Production Direction Marketing Direction Logistique ou de Approvisionnements Approche hiérarchique : distinguer « directeur » (membre ou non du comité de direction) de « responsable » connaître l’organigramme fonctionnel de l’entreprise 2 - logique décisionnelle

46 Les modèles de management
Comment reconnaître un modèle de management ? organisation du travail : répartition des tâches, des responsabilités, procédures de contrôle, degré d’autonomie, niveau de formation des différentes catégories pro… organigramme fonctionnel : hiérarchie, fonctions supports… indicateurs de gestion : qu’est-ce qui est suivi ? qui ? par qui ? climat social : ambiance au travail, respect des instances, droit syndical, niveau de négociation, actions en justice, absentéisme, arrêts de travail… Typologie d’organisation du travail : taylorien, bureaucratique, en autonomie, par projet… Typologie fonctionnelle : hiérarchie pyramidale, hiérarchie resserrée, modèle matriciel, organisation par projet… Type de management : participatif, coopératif, responsabilisant, paternaliste… Conséquences sur le dialogue social exemples : 2 - logique décisionnelle

47 Comment anticiper une décision ?
Connaître le processus de prise de décision (les différentes étapes de décisions dans le groupe) Détecter les décisions qui pourraient être prises, le plus en amont possible (s’informer sur l’environnement stratégique) Identifier le bon interlocuteur (qui faire venir en CE/CCE, qui interpeller par courrier, dans la presse, etc) À ces conditions, il est plus facile d’influer sur la décision [logique d’acteurs] 2 - logique décisionnelle

48 Exercice : à quelle décision s’attendre ?
Élus : DANONE exerce 3 activités : Eau, Épicerie Sèche (Biscuits) et Produits Frais (Yaourts). Direction : nouvelle année globalement très bénéficiaire. Les trois activités sont assez largement profitables. Tout va bien. Presse : des actionnaires minoritaires menacent de revendre leurs parts. Le court de l’action baisse. Frank Riboud succède à son père à la tête du groupe. Le groupe serait « opéable » d’après les analystes. Expert du CCE : le groupe ne dégage pas assez de ressources pour assurer les énormes investissements nécessaires à rester crédible sur le marché des Produits Frais. Les deux autres activités génèrent de quoi financer leurs propres investissements (mais pas davantage). Si rien n’est fait, la rentabilité globale des capitaux investis va, du point de vue des actionnaires, continuer de décroître. Mais il n’y a pas de risque de pertes à moyen termes. Débat de CCE : la direction convient qu’il faudrait investir davantage sur les Produits Frais que ce que peut le groupe à l’heure actuelle. Elle admet que la baisse de la rentabilité des capitaux fait baisser le cours de bourse et augmente le risque d’une O.P.A. 2 - logique décisionnelle

49 À table !  ;-) reprise 14h00

50 Entreprise et logique financière

51 Les différents types d’actionnariat
Familial : les fondateurs ou leurs descendants… Institutionnel : l’état, les banques, les caisses de retraite… Industriel : entreprises ou individus qui investissent dans l’activité de manière plutôt durables Financier : entreprises ou institutions (exemple : gestionnaires de fonds communs de placement) qui investissent dans l’entreprise avec pour objectif des dividendes élevés ou des plus-values de cession à courts termes Populaire : individus (souvent par l’entremise des banques ou des Fonds Communs de Placement) Le plus souvent, on observe une combinaison Familial, Institutionnel (banques associées) ou Industriel, Institutionnel et Populaire Risques généralement associés : Sous-investissements : souvent soucieux de préserver leur pouvoir, ces actionnaires pêchent par excès de prudence et peinent à chercher les fonds nécessaires à la pérennité de l’entreprise (ouverture de capital, fusion-acquisition, endettement). Immobilisme : mythe du « on est tous dans la même maison », faible considération du rôle des IRP, trop peu d’idées neuves… Mauvaise gestion : pas toujours directement impliqués dans la gestion de l’entreprise, parfois représentés par des individus peu attachés à son histoire et à son patrimoine, susceptibles de vouloir avant toute chose « protéger » leur image… ces actionnaires laissent parfois « pourrir » des situations qui auraient nécessité un virage stratégique ou financier. Investissements hasardeux : les stratégies dictées par des considérations trop personnelles comportent parfois le risque d’un sur-investissement (développement non maîtrisé, internationalisation ou diversification aventureuses…) Court-termisme : l’absence de considération des moyens & longs termes privent l’entreprise de bases stables et de vision claires pour développer une stratégie gagnante, susceptibles de prendre en considération tous les éléments du contexte stratégique Etc… 3 - logique financière

52 Investisseur « industriel » ou « financier » ?
Investisseur industriel vise à améliorer la position concurrentielle, le chiffre d’affaires, la profitabilité et, in fine, la rentabilité des capitaux investis. Choix d’un risque plus grand que de placer son argent à la bourse, mais espérances de gains supérieurs à terme et satisfaction de diriger un groupe ou un entreprise. Investisseur financier volonté de placer son argent dans des entreprises qui offrent une bonne rentabilité des capitaux investis (en premier lieu grâce aux dividendes); à plus ou moins long terme selon le type d’investisseur (Fonds Communs de Placements, Banques…). L’investisseur financier peut éventuellement s’associer temporairement avec un investisseur industriel. Placement boursier motivation opportuniste, qui visent à réaliser des plus-values financières à plus ou moins court terme, après revente de l’action à un court supérieur. exemple : 3 - logique financière

53 Actions et droits de vote
LA PROPRIÉTÉ répartition du capital en actions n’est pas toujours LE POUVOIR répartition des droits de vote ATTENTION ! aux actions sans droit de vote, aux actions à droit de vote double à la minorité de blocage, au pouvoir des banques sur les groupes très endettés aux pactes et aux alliances d’actionnaires 3 - logique financière

54 Les logiques de groupe SOCIÉTÉ-MÈRE Votre société
détient détient SOCIÉTÉ-MÈRE Autres filiales intermédiaires Votre société remonte des dividendes au groupe éventuelle Holding financière verse des intérêts sur la trésorerie empruntée au groupe éventuelle Société Civile Immobilière paye des loyers pour les terrains, entrepôts, flotte, matériels, etc. Autres filiales verse des « redevances groupe» et rémunère les « personnels détachés » du groupe en contrepartie de services rendus par le groupe, mais à un prix défini par le groupe groupe Les « remontées groupe » sont nombreuses, bien au delà des seuls dividendes. Elles sont encadrées par des « conventions » qui lient votre société aux autres sociétés du groupe. éventuelles Autres sociétés possédées par les actionnaires majoritaires du groupe quels sont les besoins en investissements des autres filiales possédées par les actionnaires du groupe ? comment s’opèrent les arbitrages ? exemple : famille Mulliez / Galaxie Auchan 3 - logique financière

55 Où obtenir l’information financière ?
La presse Les Échos, La Tribune Les quotidiens généralistes (Le Monde Économie…) Les informations professionnelles Les journaux professionnels La presse syndicale (bulletins de branche…) Les publications de chambres patronales Les rapports de branche Les outils fédéraux Les pôles professionnels fédéraux Les secrétaires fédéraux Les IRP et leurs partenaires Le CE, le CCE (investigations propres, questions/réponses à la direction, PV de séances) Les experts notes : PENSER À UTLISER LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT (0,2%) POUR LES ABONNEMENTS À LA PRESSE PROFESSIONNELLE OU DES INVESTIGATIONS SPÉCIFIQUES 3 - logique financière

56 Quelques DEFINITIONS…!
Le P.I.B L’INDEPENDANCE FINANCIERE La PROFITABILITE La RENTABILITE ECONOMIQUE La RENTABILITE FINANCIERE La VALEUR AJOUTEE (2) …..

57 Le P.I.B (Produit Intérieur Brut)
Le P.I.B d’un pays comme la France (environ 1500 milliards d’Euros en 2000), c’est la somme des valeurs ajoutées de toutes les entreprises. Cet indicateur traduit, la richesse d’un pays et permet d’établir des comparaisons. Il reste néanmoins imparfait : une usine hautement polluante augmente le P.I.B, de même qu’un accident de la route (!)

58 INDEPENDANCE FINANCIERE ( Capitaux propres / Passif )
C’est la part des capitaux « propres à l’entreprise » ( capitaux propres ) dans l’ensemble des capitaux qu’elle utilise ( passif du bilan ) Une indépendance financière qui s’amoindrit : l’entreprise dépend de ses apporteurs de capitaux, banquiers et fournisseurs. Une indépendance financière qui s’accroît peut être due à une augmentation des capitaux propres, à un désendettement ou à un manque d’investissements.

59 La PROFITABILITE ( Bénéfice Net / C.A )
La profitabilité traduit la capacité de l’entreprise à dégager une marge suffisante par rapport à son Chiffre d’Affaires. La profitabilité dépend du secteur dans lequel évolue l’entreprise… et de la qualité de sa gestion. L’amélioration de la profitabilité peut n’être qu’une illusion : une entreprise qui n’investit plus voit sa profitabilité augmenter à court terme car les amortissements, faibles, ne pèsent pas sur la marge; mais à moyen terme, des équipements dépassés ne permettront pas de la maintenir…

60 La RENTABILITE ECONOMIQUE (Résultat opérationnel / Actifs )
La rentabilité économique traduit la capacité de l’entreprise à rentabiliser les moyens qui lui sont confiés, elle se calcule sur la base du résultat opérationnel c’est-à-dire avant prise en compte de toute incidence de la politique financière et des éléments exceptionnels. La progression de la rentabilité économique, à court terme, peut traduire une faiblesse dans les investissements.

61 La RENTABILITE FINANCIERE ( Bénéfice Net / Capitaux Propres )
La rentabilité financière traduit la capacité de l’entreprise à rentabiliser les capitaux confiés par ses actionnaires : capital d’origine et augmentations successives de capital mais aussi bénéfices mis en réserve constitue cette « base financière » à rémunérer, ce qui signifie qu’il ne s’agit pas de capitaux gratuits. Les activités exigeants peu de capitaux telle la Grande Distribution, présentent en général une forte rentabilité financière.

62 La VALEUR AJOUTEE La valeur ajoutée est égale au chiffre d’affaires moins les achats et charges externes. C’est donc, stricto sensu, la valeur économique créée par l’entreprise ; elle se répartit ensuite entre les salaires, les charges liées aux investissements, les charges financières et fiscales et les dividendes, le solde est le résultat net. Une partie des rapports sociaux tourne autour du problème de la répartition de la Valeur Ajoutée en particulier entre le salariat et le capital. Depuis le milieu des années 80, la part des salaires dans la V.A baisse, cela signifie que la richesse est de plus en plus allouée aux apporteurs de capitaux, cela signifie aussi que l’on produit plus de richesses…avec moins de salariés.

63 La VALEUR AJOUTEE (Syndicalisme HEBDO du 12 janvier 2006)
La valeur ajoutée est la richesse crée par une entreprise ou une administration. Elle est égale à la production (vendue ou stockée) moins les consommations intermédiaires (c’est-à-dire les achats de biens et de services auprès des fournisseurs, qui ont été nécessaires à cette production) Avec cette valeur ajoutée, l’entreprise paie les salaires, verse les dividendes aux actionnaires, les intérêts aux prêteurs, s’acquitte des impôts, taxes et cotisations sociales, et garde pour elle-même les bénéfices et les réserves indispensables aux investissements.

64 Qu’est-ce qu’un bilan ? Le bilan  est une « construction comptable », cadrée par un ensemble de règles communes à toutes les entreprises Il présente la situation « patrimoniale » d’une entreprise  : ce qu’elle doit (« passif ») ou dit autrement : ses « ressources » ce qu’elle possède (« actif ») ou dit autrement : l’« emploi » qu’elle fait de ses ressources Le bilan est établi à un moment donné [souvent au 31 décembre] : c’est une « photographie instantanée », pas nécessairement représentative des « équilibres financiers » tout au long de l’année. 3 - logique financière

65 L’analyse des bilans peut permettre, notamment :
À quoi sert le bilan ? L’analyse des bilans peut permettre, notamment : d’analyser la structure de son financement : d’où viennent les ressources de l’entreprise ? quel est son degré d’autonomie vis à vis du groupe, des banques, des fournisseurs, etc. ? génère-t-elle chaque année suffisamment de ressources pour payer ses investissements ? de vérifier son assise financière : pourra-t-elle honorer ses dettes à court, à moyen, à long terme ? dans quelle mesure peut-elle encore emprunter ? d’estimer ses ressources et ses besoins à courts termes : quelles ressources doit-elle, peut-elle, mobiliser pour financer ses encours clients, ses stocks ? quel est l’état de sa trésorerie ? 3 - logique financière

66 Fiche technique : liasse fiscale et bilan
3 - logique financière

67 Fiche technique : liasse fiscale et bilan
Degré de liquidité croissant IMMOBILISATIONS Long terme Court terme STOCKS CRÉANCES D’EXPLOITATION DISPONIBILITÉS 3 - logique financière

68 Fiche technique : liasse fiscale et bilan
Degré d’exigibilité croissant CAPITAUX PROPRES Long terme DETTES FINANCIÈRES À LONG ET MOYEN TERME Court terme DETTES D’EXPLOITATION DETTES FINANCIÈRES À COURT TERME 3 - logique financière

69 L’assise financière de long terme : le fonds de roulement
Degré de liquidité croissant Degré d’exigibilité croissant IMMOBILISATIONS CAPITAUX PROPRES Long terme Long terme DETTES FINANCIÈRES À LONG ET MOYEN TERME FONDS DE ROULEMENT 3 - logique financière

70 Le cycle financier de court terme : le besoin en fonds de roulement
Degré de liquidité croissant Degré d’exigibilité croissant BESOIN EN FONDS Court terme STOCKS Court terme DETTES D’EXPLOITATION CRÉANCES D’EXPLOITATION DE ROULEMENT 3 - logique financière

71 Le cycle de trésorerie : prêteuse ou emprunteuse ?
Degré de liquidité croissant Degré d’exigibilité croissant BESOIN EN FONDS FONDS DE ROULEMENT DE ROULEMENT Court terme Court terme TRÉSORERIE DETTES FINANCIÈRES À COURT TERME DISPONIBILITÉS 3 - logique financière

72 Qu’est-ce qu’un compte de résultat ?
Le compte de résultat est lui aussi issu d’une « construction comptable », cadrée par un ensemble de règles communes à toutes les entreprises. Il présente les différents postes de produits (recettes) et de charges (coûts) d’une entreprise au cours d’un exercice comptable donné : Produits & charges d’exploitation (relative à l’activité normale de l’entreprise) Produits & charges financières (relative à l’argent emprunté, prêté, placé…) Produits & charges exceptionnelles (non prévisibles, non récurrentes) Le Comptes de Résultat est établi à la fin de l’année : c’est une « synthèse », une traduction comptable de l’activité de l’entreprise au cours de l’exercice précédent. 3 - logique financière

73 À quoi sert le Compte de Résultat ?
L’analyse du Compte de Résultat peut permettre, notamment : d’analyser l’activité de l’entreprise : quel est le chiffre d’affaires, comment évolue-t-il ? est-il composé de ventes de marchandises, de biens produits, de services vendus ? quels sont les principaux postes de coûts de l’entreprise ? dans quelle mesure les « flux avec le groupe » pèsent-ils sur le résultat de l’entreprise ? d’analyser les performances de l’entreprise : comment l’entreprise valorise-t-elle ce qu’elle produit ? dégage-t-elle une « marge » ou une « valeur ajoutée » suffisante, une fois payés les fournisseurs et les sous-traitants ? demeure-t-elle profitable une fois payée les salaires, les cotisations sociales, les impôts d’exploitation ? dans quelles mesures les frais financiers pèsent-ils sur les résultats ? l’exercice précédent a-t-il permis de dégager des financements pour les futurs investissements ? quel est le niveau des amortissements, des provisions ? quelle est la « profitabilité » de l’entreprise ? 3 - logique financière

74 Fiche technique : liasse fiscale et résultat
3 - logique financière

75 À quoi sert le Compte de Résultat ? (1)
LE « PAVÉ » EXPLOITATION + Produits - Charges = Résultats d’exploitation (1) LE « PAVÉ » FINANCIER + Produits - Charges = Résultats financiers (2) 3 - logique financière

76 À quoi sert le Compte de Résultat ? (2)
LE « PAVÉ » EXCEPTIONNEL + Produits - Charges = Résultats exceptionnels (3) Participation des salariés (4) = Impôts (5) (1) + (2) + (3) + (4) + (5) = RÉSULTAT NET COMPTABLE 3 - logique financière

77 L’analyse des résultats : les soldes intermédiaires de gestion (SIG)
Chiffre d’affaires = Ventes marchandises + Production et ventes de biens Production et ventes de services Ventes de marchandises Achats marchandises Marge Commerciale Production de l’exercice Matières 1ères, chg. externes VALEUR AJOUTÉE Salaires, cotisations sociales, impôts d’exploitation Production ventes de biens Production ventes de biens RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION Éléments accessoires, résultats financier et exceptionnel, participation, impôts société Production ventes de services Production ventes de services Auto financement Dotations aux amortissements, aux provisions (et reprises), + ou - values de cessions RÉSULTAT NET 3 - logique financière

78 Mémo : estimer les soldes intermédiaires de gestion à partir de la liasse
= VALEUR AJOUTÉE Ventes de marchandises + Production vendues de biens + Production vendues de services FC FF FI - Salaires & traitements - Charges sociales - Impôts d’exploitation + Subventions d’exploitation (+ Transferts de charges) FY FZ FX FO * = CHIFFRES D’AFFAIRES Ventes de marchandises - Achats de marchandises ± Variation de stocks FC FS FT = RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION présentation simplifiée (hors retraitements) * + Autres produits - Autres charges + Produits financiers - Charges financières + Produits exceptionnels (de gestion) - Charges exceptionnels (de gestion) - Participation - Impôt sur les bénéfices FQ GE = MARGE COMMERCIALE GP-GM GU-GQ + Production vendues de biens + Production vendues de services (+ Production stockée) (+ Production immobilisée) FF FI FM FN FQ GE HJ HK = PRODUCTION DE L’EXERCICE - Achats de matières 1ères ± Variation de stocks de matières 1ères - Autres achats et charges externes FU FV FW = CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT ± Values de cession + Reprises de provisions Dot° amortissements et provisions = VALEUR AJOUTÉE HB-HF FP+GM+HC GA+GB+GC+GD+GQ+HG = RÉSULTAT NET COMPTABLE 3 - logique financière

79 Pause  ;-) reprise 15h45

80 À quoi sert la comptabilité de gestion ?
Parfois (improprement) appelée « comptabilité analytique », elle  est une « construction comptable », spécifique à chaque entreprise. Elle permet la mesure, le suivi et le contrôle des performances, sur les critères que la direction s’est choisie Elle distingue en général : différents postes de recettes / coûts coûts fixes / variables (ou « influençables » / « non influençables ») coûts directs / indirects ou mutualisés (frais de siège par exemple) Elle prend en général la forme d’un outil informatique utilisé par la direction, dont une synthèse papier est généralement communiquée aux élus : les budgets. 3 - logique financière

81 À quoi sert la comptabilité de gestion ?
L’analyse de la comptabilité de gestion permet : d’avoir un regard critique sur les critères que la direction s’est choisie pour mesurer la performance : ces critères sont-ils : pertinents, équitables, suffisants ? sont-ils utiles : aux IRP, à la prise en compte de l’intérêt des salariés dans les décisions de gestion ? les budgets sont-ils réalistes ? de comprendre les déterminants de la performances économique et d’identifier les marges de manœuvre : site par site, établissement par établissement, hiérarchiser les enjeux de CA, de marge, de coûts… … pour identifier les leviers d’amélioration des résultats … pour se forger une opinion sur la répartition des résultats, la pression au travail… 3 - logique financière

82 À propos de la Contribution
Chaque entreprise a sa propre formule de calcul de la contribution. La contribution est un indicateur d’évaluation d’une unité économique réputée autonome (filiale, groupe d’établissements, site, magasins…) L’exemple que nous vous donnons est volontairement « général » Il faut être très vigilant sur le « contenu » des frais d’exploitation 3 - logique financière

83 Un petit exercice de groupe
que peut-on dire des performances de l’entreprise ? quels sont les éléments complémentaires à demander (à la direction, à l’expert) pour une analyse plus pertinente ? 3 - logique financière

84 Exemple de contradiction stratégique
Les logiques stratégiques, organisationnelles et financières peuvent entrer en contradiction : LOGIQUE STRATÉGIQUE L’évolution du contexte général (marchés, technologie, réglementation…) nécessite de forts investissements pour s’adapter LOGIQUE FINANCIÈRE L’entreprise ne dégage pas à elle seule suffisamment de ressources financières pour s’adapter à ce nouveau contexte LOGIQUE DÉCISIONNELLE Le groupe décide de « prêter de la trésorerie » à sa filiale à un taux d’intérêt élevé LOGIQUE ORGANISATIONNELLE Tous les « niveaux de responsabilité » du groupe ne sont pas forcément d’accord avec cette décision qui va peser sur les comptes de la filiale, par le biais des intérêts financiers LOGIQUE FINANCIÈRE Les actionnaires du groupe ne veulent pas « ouvrir le capital » pour ne pas perdre de pouvoir LOGIQUE STRATÉGIQUE Le groupe a d’autres priorités d’investissements 3 - logique financière

85 À demain   ;-) reprise 09h00 …

86 Retour sur la 2ème journée
VOTRE IMPRESSION EN UN MOT : Vos suggestions ? LES PLUS ? LES MOINS ?

87 Retour sur la 3ème journée
VOTRE IMPRESSION EN UN MOT : Vos suggestions ? LES PLUS ? LES MOINS ?

88 Entreprise et logique d’acteurs

89 Rappel : le rôle du Comité dans le champ économique
Le champ économique est au cœur du domaine d’action du Comité Le Comité a la responsabilité de la représentation des intérêts collectifs des salariés de l’entreprise Code du Travail - Livre IV Article L : Le comité d’entreprise a pour objet d’assurer une expression collective des salariés, permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production. (…) L’action du Comité ne se limite pas aux périodes de crise (réorganisation par exemple), mais au contraire, elle s’inscrit dans la durée et peut même viser la résolution anticipée des difficultés Le champ d’action économique est extrêmement large, allant par exemple de l’analyse des résultats aux décisions impactant l’organisation du travail 4 - logique d’acteurs

90 Rappel : le Comité au cœur du jeu d’acteurs
Sphère des « actionnaires » Sphère des « salariés » CHSCT DP DS dans une Société Anonyme… Les actionnaires Les salariés élisent Le Président élisent Le Conseil d’Administration Le Comité (Central) d’Entreprise désigne préside Le Directeur Général   Attention au mythe « nous sommes dans la même maison » ! 4 - logique d’acteurs

91 Obtenir 1 info. plus complète
La courbe d’expérience d’un Comité : qu’attendre d’un travail sur les enjeux économiques ? qu’attendre d’un travail avec l’expert-comptable ? au fil des interventions de l’expert Proposer des alternatives crédibles Modifier les termes du débat, dans l’intérêt des salariés Anticiper les difficultés, imaginer les alternatives possibles Construire ses arguments, se faire respecter de la direction de l’expert Éclairer les enjeux, hiérarchiser les préoccupations Démystifier les chiffres, leurs donner sens première intervention Qualifier les faits, vérifier les dires Obtenir 1 info. plus complète 4 - logique d’acteurs

92 Logiques économiques Exercice en sous-groupe (avec 1 rapporteur)
Fédération des Services Exercice en sous-groupe (avec 1 rapporteur) La CFDT a pour ambition d’être acteur du changement… ça veut dire quoi pour vous, être acteur, partenaire dans l’entreprise ? pour passer de l’analyse à l’action… .quels sont les outils nécessaires ? .quels sont les lieux pour agir ? .qu’est-ce qui vous manque pour être 1 acteur crédible et encore plus pertinent ?

93 Être « acteur », c’est quoi ?
travail de groupe : que faire pour transformer ses analyses en action ? Être « acteur », c’est quoi ? La CFDT place ses priorités d’action autour de l’emploi et du travail : - avoir un emploi - avoir un travail qualifiant (formation professionnelle,émancipation : valeur de la CFDT) CE - avoir un travail et de bonnes conditions de travail CHSCT La CFDT a pour ambition d’être acteur du changement. I – Etre acteur, partenaire dans l’entreprise, çà veut dire quoi pour vous ? II – Pour passer de l’analyse à l’action > Quels sont les outils nécessaires ? > Quels sont les lieux pour agir ? > Qu’est ce qui vous manque pour être un acteur crédible et encore plus performant ? 4 - logique d’acteurs

94 Logique d’acteurs : que faire pour transformer une connaissance en action ? On l’écrit ensemble…
texte 4 - logique d’acteurs

95 Être « acteur », c’est quoi ?
Prise de notes issue du travail de groupe : que faire pour transformer ses analyses en action ? Être « acteur », c’est quoi ? Comprendre le fonctionnement de l’entreprise pour « intervenir » sur ce fonctionnement. Être « dedans ». « Acteur » = pas « spectateur ». Montrer (aux salariés) que l’on s’investit dans la vie de l’entreprise. En « action » et pas seulement en « parole ». Difficulté à définir le terme d’acteur : Agir « vraiment » : sur quoi ? Sur qui ? Pour quoi ? Par exemple : Influencer, faire changer les décisions ? Faire « prendre conscience » aux salariés ? Émanciper ? Faire évoluer les esprits (direction, salariés) ? Faire changer les actions, pratiques ? 4 - logique d’acteurs

96 Les outils nécessaires ?
Prise de note issue du travail de groupe : que faire pour transformer une connaissance en action ? Les outils nécessaires ? Les lieux pour agir ? D’abord avoir une connaissance : une analyse économique, financière, sociale (conventions) => formation Être élu, mandaté Information thèmes : financière, économique, conventionnelle, le fonctionnement des instances Information sources : entreprise, concurrents, filiales, groupe, fédé, expert, presse, internet, achat d’action de l’entreprise Parmi les outils : les moyens de communications en dehors de l’entreprise ? Contact avec les salariés, sur le « terrain » Conseil d’administration, assemblées d’actionnaires… IRP, CE, CCE… Salle de repos, de réunions, locaux syndicaux Tribunal Et l’extériorisation ? Conférence de Presse ? Tracts ? Manifs ? Internet (les mails, les blogs) 4 - logique d’acteurs

97 Qu’est-ce qui vous manque pour devenir acteur ?
Prise de note issue du travail de groupe : que faire pour transformer une connaissance en action ? Qu’est-ce qui vous manque pour devenir acteur ? Légitimité vis-à-vis des salariés : éveiller l’intérêt des salariés Légitimité vis-à-vis de la direction : faire comprendre (ou « croire ») à la direction Éveiller la force militante Tolérance, objectivité, impartialité (à l’égard des autres « organisations ») Tempérance (bien « calculer », « hiérarchiser » ses objectifs) Transparence : « carte sur table » avec la direction, et avec les salariés Être formé Être informé Être plus confiant, se maîtriser, jeu de rôles (la fédé et les experts créent un jeux de rôles « technique »… depuis « connaître l’entreprise jusqu’à être acteur syndical ») Connaissance du sujet (se décomplexer) La prise de parole Savoir construire un argumentaire (écrit et oral) Savoir « négocier » 4 - logique d’acteurs

98 écririez-vous la même chose ?
stratégie décision & organisation finance le retour du quiz entreprise et maintenant, écririez-vous la même chose ? acteurs

99 quiz entreprise 1 : stratégie
C À quoi sert votre entreprise : énoncez en quelques mots ce qui fait que votre activité existe (pensez à ce qui se passerait si elle n’existait pas) Listez les éléments de concurrence qui permettent aux entreprises de votre secteur de se différencier ? Axe horizontal : à partir de cette liste, inscrivez dans les cartouches A et B deux éléments essentiels de concurrence qui pour vous s’opposent Axe vertical : même chose avec les cartouches C et D Placez votre entreprise sur ce schéma Placez les autres entreprises qui exercent la même activité Nous en discuterons ensemble… A B D Q1 - logique stratégique

100 quiz entreprise 2 : organisation
autonomie dans le travail Qualifiez le style de management de votre entreprise, par exemple : coopératif, participatif, paternaliste, autoritaire, archaïque, un autre mot qui vous vient à l’esprit… Axe horizontal : placez votre entreprise sur le schéma en fonction de la complexité des tâches à accomplir par les salariés, dans le métier de base Axe vertical : placez votre entreprise sur le schéma en fonction du degré d’autonomie de ces mêmes salariés dans l’accomplissement de ces tâches Placez les autres entreprises qui exercent la même activité que la vôtre Existe-t-il des différences de positionnement ? Pourriez-vous les expliquer ? Parlons-en… tâches multiples, complexes et/ou variées tâches simples et répétitives travail normé, procédural, surveillé, contrôlé Q2 - logique décisionnelle et organisationnelle

101 Quiz entreprise 3 : finance
Pour chaque question, situez votre entreprise entre : 0 [NON, très peu, lourde perte…] et 10 [OUI, beaucoup, fort gain…] Votre entreprise a-t-elle fait un bénéfice comptable l’an dernier ? En moyenne sur les trois dernières années, votre entreprise est-elle bénéficiaire ? Votre entreprise génère-t-elle des pertes ou des profits pour votre groupe ? Diriez-vous que l’activité de votre entreprise est pérenne ? Votre activité réclame-t-elle des investissements lourds ou légers? Votre entreprise a-t-elle les moyens de financer les investissements nécessaires à son développement ? Votre entreprise est-elle endettée auprès d’autres opérateurs que votre groupe (auprès des banques) Diriez-vous que la santé financière de votre entreprise est bonne ? lourde perte équilibre fort bénéfice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 lourde perte équilibre fort bénéfice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 lourde perte équilibre fort bénéfice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 en grand danger vigilance normale très pérenne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 très lourds modérés très légers 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 non ! en partie seulement autofinancée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 endettée quelques dettes aucune dette 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 fragilité dépendance très solide 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Q3 - logique financière

102 Quiz entreprise 4 : acteurs
Pour chaque thème, évaluez la qualité du débat direction / représentants du personnel dans votre entreprise, entre : 0 [Pas d’information, pas de débat instruit …] et 10 [Prise en compte de l’intérêt des salariés et des revendications des IRP…] Ni information qualité du débat ? Prise en compte des  revendications des IRP Ni débat Actionnariat : composition, pouvoir, objectifs stratégiques à moyens termes… Environnement stratégique : branche, réglementation, concurrence… Motivations des décisions importantes : prises de participation, capital, investissements, développement, innovation, modification conditions de travail, fermeture… Rentabilité et financement de l’entreprise Politique de rémunération Conditions de travail Politique de formation professionnelle Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ni information qualité du débat ? Prise en compte des  revendications des IRP Ni débat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Q4 - logique d’acteurs

103     Au revoir… Avant… … Après ? … et à vous maintenant !
stratégie ? finance ? connaître comprendre organisation ? décision ? acteurs ? agir influer … et à vous maintenant !

104 Mémo : lexique bilan Capital social : c T : c C : c D : c T : c T : c
T : s 3 - logique financière

105 Mémo : lexique Résultat
Chiffre d’affaires : c T : c C : c D : c T : c T : c T : s 3 - logique financière

106

107 Le COMITE D’ENTREPRISE :
Module 2ème partie du C.E (rappels) (le recours à l’expertise - comptable et les moyens du CE)

108 Recours à expert 10 bonnes raisons de faire appel à
Infos. co-animation diapos. LES MOYENS DU CE Recours à expert 10 bonnes raisons de faire appel à  un expert - comptable  ou autres experts g.jms fédé. des services

109 LES MOYENS DU CE Recours à expert Entreprise C E
Infos. co-animation diapos. LES MOYENS DU CE Recours à expert Examen annuel des comptes (L434-6 et L 432-4) Examen des comptes prévisionnels (L434-6 et L 432-4) Droit d’alerte (L432-5 et L 434-6) Licenciements économiques (L 321-2, L et L 434-6) Assistance de la commission économique (L 434-5) Participation des salariés (décret , 17/07/87) Intéressement des salariés (circ. 29/01/89) décision Entreprise C E Financement g.jms fédé. des services

110 LES MOYENS DU CE Recours à expert Entreprise dominante C.G C.E
Infos. co-animation diapos. LES MOYENS DU CE Recours à expert Assistance du comité de groupe (L439-2) Entreprise dominante décision C.G Financement Nouvelles technologies (L434-6 et L 432-4) C.E Entreprise décision Financement Assistance du CE (L 434-6) C.E C.E décision Financement g.jms fédé. des services

111 L’expertise comptable du comité d’entreprise
. La désignation . Les missions . Les moyens . Les obligations . La rémunération Nb : Pour tous les détails consultez, le supplément Liaisons Sociales de mars 2000

112 La désignation de l’expert-comptable .1
. L er alinéa : « Le C.E peut se faire assister d’un expert-comptable de son choix en vue de l’examen annuel des comptes » . L ème alinéa : « La mission de l’expert-comptable porte sur tous les éléments d’ordre économique, financier ou social nécessaires à l’intelligence des comptes et à l’appréciation de la situation de l’entreprise »

113 La désignation de l’expert-comptable .2
Pourquoi faire ? . En vue de l’examen annuel des comptes prévus à l’art. L alinéas 9 et 13. . En vue de l’examen des documents de gestion, notamment prévisionnels, mentionnés au 14ème alinéa du même article. . Dans le cadre de la procédure d’alerte prévue à l’art. L . Lors de la mise en œuvre de la procédure de consultation relative aux licenciements économiques concernant au moins 10 salariés dans une même période de 30 jours (art. L du Code du Travail). . L’art. R prévoit que le C.E peut recourir à un expert-comptable lors de l’examen du rapport relatif à la participation.

114 La désignation de l’expert-comptable .3
Les modalités . Un vote du C.E est nécessaire que dans le cas d’un désaccord entre les membres du comité (cass. Du 12 avril 1988) . Règle de la majorité des élus titulaires. . Le Président du comité ne participe pas au vote.

115 Les missions de l’expert-comptable
. Etendue de la mission. . La mission de l’expert-comptable porte sur tous les éléments d’ordre économique, financier ou social, nécessaires à l’intelligence des comptes et à l’appréciation de la situation de l’entreprise. (L alinéa 2 du Code du Travail) « le chef d’entreprise est tenu de communiquer au comité, avant leur présentation à l’assemblée générale des actionnaires ou à l’assemblée des associés, l’ensemble des documents obligatoirement transmis annuellement à ces assemblées et le rapport des commissaires aux comptes » (L alinéa 9 du Code du Travail) . Cette mission doit permettre au comité : « de comprendre les comptes lors de leur examen annuel et d’apprécier la situation de l’entreprise, notamment à la lumière de ces derniers » (recommandation de l’ordre des experts-comptables)

116 Les obligations de l’expert-comptable
Lettre de mission . L’expert-comptable doit adresser au chef d’entreprise et au secrétaire du comité une lettre de mission définissant la nature et le coût de ses travaux . Les délais dont il dispose pour réaliser son travail dépendent de la nature de la mission. . L’expert doit exercer son activité en toute indépendance. . Il est tenu au secret professionnel, de même que ses collaborateurs.

117 La rémunération de l’expert-comptable
.L’expert-comptable choisi par le comité d’entreprise est rémunéré par l’employeur. . Il fixe librement le montant de ses honoraires en fonction du volume et de la qualité du travail fourni. . Le juge compétent pour les litiges concernant la rémunération de l’expert est le président de Grande Instance statuant en référé.