Devenir un partenaire stratégique : Compétences clés en leadership

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1 Devenir un partenaire stratégique : Compétences clés en leadership

2 Comprendre ces nouveaux ensembles de compétences essentielles
Objectifs : Comprendre ce qui est nécessaire pour répondre aux nouvelles attentes du rôle du CGF Comprendre ces nouveaux ensembles de compétences essentielles Apprendre à établir un cadre de plans d’action personnels pour favoriser les compétences Aperçu : Survol des compétences des FI Approfondissement des compétences Devenir un partenaire stratégique Objectifs et Aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

3 Survol des compétences
Les FI doivent mettre en oeuvre en parallèle des compétences fonctionnelles et comportementales; les compétences en leadership exigent une base de compétences fonctionnelles : Compétences fonctionnelles des FI : Opérations comptables Planification et gestion des ressources Politique financière Systèmes financiers Compétences comportementales : Général Communications Gestion des risques Négociation/Persuasion Leadership Valeurs et éthiques Réflexion stratégique : Analyse Réflexion stratégique : idées Mobilisation Excellence en gestion : Action Excellence en gestion : Personnes Excellence en gestion : Finances Objectifs et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

4 Renforcement des compétences
Éducation : fournit une base pour le renforcement des compétences dans tout domaine fonctionnel et pour la fonction financière, une accréditation comptable professionnelle est idéale, mais pas absolument nécessaire Expérience : une expérience ample et approfondie est essentielle à l’acquisition de compétences solides Formation continue : est essentielle pour entretenir des compétences solides et à jour (alignées aux priorités) Objectifs des aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

5 Renforcement des compétences : Expérience
Votre expérience doit être à la fois approfondie et ample : Approfondie : le fait de travailler dans un domaine financier fonctionnel d’une organisation permettra d’acquérir de l’expertise dans ce domaine fonctionnel de cette organisation, mais pourrait empêcher l’acquisition de compétences comportementales Ample : le fait de travailler dans de nombreux domaines fonctionnels dans de nombreuses organisations pourrait vous exposer à une grande variété de problèmes, de pratiques exemplaires et de personnes, ce qui peut renforcer vos compétences comportementales, mais peut aussi limiter votre expertise fonctionnelle Profondeur Une organisation Un domain fonctionnel Amplitude Différentes organisations (taille et fonctions) De nombreuses organisations De nombreux domaines fonctionnels Objectifs et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

6 Renforcement des compétences : Formation continue
Acquérir des compétences pertinentes grâce à des formations et à des plans de perfectionnement professionnel : Connaissance de soi Connaissance de son environnement actuel Soi-même : Connaître ses forces et ses faiblesses, évaluer ses propres compétences Utiliser les plans de gestion du rendement pour obtenir une rétroaction réciproque (c.-à-d. une rétroaction du gestionnaire et de l’employé) Établir ses objectifs de carrière (c.-à-d. grâce au questionnaire sur la gestion des talents) Se procurer des documents tels que des descriptions de travail ou des plans de relève, le cas échéant, afin de déterminer les compétences liées aux postes cibles Environnement : Quelles sont la vision à long terme et les priorités actuelles du gouvernement du Canada? Comment votre ministère contribue-t-il à cette vision à long terme et aux priorités actuelles? Comment vos rôles et responsabilités actuels contribuent-ils à ces priorités? Énumérez les compétences dont vous aurez besoin pour apporter votre contribution ou les aptitudes que vous devrez posséder pour renforcer les compétences nécessaires Objectifs et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

7 Devenir un partenaire stratégique
Pourquoi est-il nécessaire de devenir un partenaire stratégique? Comment pouvons-nous nous transformer en vue de devenir des partenaires stratégiques? Quelles sont les compétences qui nous renforcent à titre de partenaires stratégiques? Quels sont les défis de notre propre transformation? Objectif et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

8 Devenir un partenaire stratégique : Pourquoi?
La vision du gouvernement du Canada : Objectif 2020 Un environnement ouvert et en réseau qui mobilise les citoyens et les partenaires pour le bien du public Une approche pangouvernementale qui améliore la prestation de service et la rentabilité Un milieu de travail moderne qui utilise intelligemment les nouvelles technologies pour améliorer le réseautage, l’accès aux données et le service à la clientèle Un effectif qualifié, confiant et hautement performant qui adhère aux nouvelles méthodes de travail et de mobilisation de la diversité des talents pour répondre aux besoins en évolution du pays Cette vision aboutit à une transformation qui engendre : Une augmentation des partenariats (c.-à-d. SPC) Augmentation de la complexité organisationnelle Défis pour la communauté; manque de Challenges; Manque d’un langage commun Mandat élargi avec moins de ressources (Gel des budgets opérationnels; Operating Budget freeze; ES et examen du PARD) Diminution de la confiance des employés et des intervenants Enjeux liés aux talents et aux compétences La liste ci-dessus accroît la pression sur la fonction financière en vue de passer du rôle de gestionnaire des transactions/de la conformité à un rôle de partenaire des opérations stratégiques. En d’autres termes, la fonction financière doit évoluer pour soutenir la transformation pangouvernementale. Objectifs et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

9 Devenir un partenaire stratégique : Comment?
Ce qu’il faut réaliser pour passer à l’étape suivante de la transformation Gestioonnaire des transations Axé sur l’exécution tactique Agit seul Limité par les ressources Gestionnaire du processus Fournit un soutien opérationnel fondamental solide Normalise les processus Cherche à réaliser des opération proactives efficientes Partenaire opérationnel Axe ses efforts sur la simplification des opérations quotidiennes Se concentre sur l’amélioration des opérations et sur la rentabilité pour les clients Catalyseur et partenaire stratégique Donne des conseils sur la prise de décisions stratégiques Évalue régulièrement les rendements ajustés en fonction du risque des initiatives proposées Stimule les comportements permettant d’atteindre les objectifs stratégiques et financiers Processus opérationnels normalisés Systèmes d’harmonisation et de modernisation Établissement d’une approche fondée sur les risques des contrôles opérationnels Intégration des tableaux de bord sur le rendement Orientation de la gestion et de la planification dynamiques d’une stratégie Mise en oeuvre d’une gestion des risques fondées sur les opérations Perfectionnement des talents en vue de répondre aux besoins opérationnels Objectifs et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

10 Devenir un partenaire stratégique : Quelles compétences?
Compétences ou connaissances servant à renforcer les compétences fonctionnelles en application de la vision et de son incidence transformationnelle : Gestion du changement Gestion du rendement Gestion du risque Gestion des investissements Gestion de projets Expertise en établissement des coûts (c.-à-d. Centre d’expertise en établissement des coûts du SCT) Attestation du DPF Exemples de compétences essentielles dans ce milieu pour renforcer vos compétences en leadership comportemental : Valeurs et éthique : Favoriser un climat de transparence, de confiance et de respect au sein de l’unité et dans le cadre de partenariats Réflexion stratégique (analyse) : Détermine des interdépendances entre les projets de l’unité Réflexion stratégique (idées) : Tire parti de l’expérimentation, de la remise en question constructive ou de l’innovation Mobilisation : Créée et collabore avec les alliances stratégiques Excellence en gestion de l’action : Reste calme dans des situations exigeantes ou stressantes Excellence en gestion de l’action : Cerne et intègre des renseignements clés pour rendre compte des résultats ou du rendement Excellence en gestion des personnes : Encadre, motive et offre des possibilités de perfectionnement Excellence en gestion des personnes : Établit et soutien les plans de carrière et les possibilités d’apprentissage Excellence en gestion des personnes : Établit une stratégie en RH pour la planification de la relève de l’unité Excellence en gestion financière : Met en oeuvre des stratégies visant à réaliser des gains d’efficience et à accroître la rentabilité Objectifs et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique

11 Devenir un partenaire stratégique : Défis
Calendriers financiers multiples et non alignés Pas de version unique de la vérité Trop de temps consacré au regroupement et au rapprochement Gestion inadéquate pour la prise de décision Limitation de la communication avec les intervenants Travailler de façon individuelle et non en équipe Manque de compétences pertinentes Communications inefficaces Faibles moral et motivation Mauvaise gestion des talents Plans de relève inadaptés Fonctions autonomes et non alignées Manque de clarté des R et R et des responsabilités engendrant un chevauchement Fonctions financières parallèles Mobilité limitée des leaders financiers Structures de gouvernance financières minimales ou manquantes Fonction financière Mesure du rendement Structure organisationnelle Technologie Production de rapports Financement et établissement des coûts Personnes et culture Mauvaise intégration entre les systèmes des programmes et les systèmes financiers Manque fiabilité de l’établissement des coûts Manque de compréhension des processus ou des systèmes d’accès aux fonds internes ou externes. Couches de consolidation multiples Systèmes multiples et livres noirs Interfaces manuelles engendrant des données non fiables Dépendance élevée par rapport à l’informatique individuelle Données de référence incohérentes Politique, procédures et contrôles incohérents Problèmes et erreurs de rapprochement importants Entrées, ajustements et clôtures tardifs Processus de clôture Établissement de budgets, planification et prévision inefficaces ou inefficients Objectifs et aperçu Survol des compétences Renforcement des compétences Devenir un partenaire stratégique