Quels sont les phénomènes majeurs qui caractérisent les marchés dans lesquels vivent les entreprises d’aujourd'hui ? La Mondialisation modifie notre.

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1 Démontrer la valeur ajoutée des Services Généraux au sein de l’entreprise Mardi 27 Mai 2008

2 Quels sont les phénomènes majeurs qui caractérisent les marchés dans lesquels vivent les entreprises d’aujourd'hui ? La Mondialisation modifie notre rapport à l’argent et à la valeur économique ! La Digitalisation modifie notre rapport à la valeur de l’information et à la valeur de la relation ! Les Evolutions Démographiques structurantes modifient notre rapport à la valeur du temps ! Des Enjeux Ecologiques Planétaires modifient notre rapport aux valeurs partagés ! Comment les DRSG contribuent-ils à la construction de ces valeurs ajoutées ? Comment mettent-ils en visibilité ces valeurs ajoutées ?

3 Introduction par Bruno
Quel est le mot qui nous intéresse le plus aujourd'hui dans ce libellé : Démontrer ! Or l’esprit de la communication ……+…… obligation des entreprises à faire aujourd’hui ce qui leur permettra d'être là demain …. Quels sont les phénomènes qui caractérisent les marchés dans lesquels vivent les entreprises d’aujourd'hui ? La Mondialisation et la financiarisation qui l’accompagne ……….. Qui fait que le pire concurrent est celui que je ne vois pas encore / n’a de valeur que ce qui a un prix Qui défait les réglementations étatiques et tente imposer des formes nouvelles de régulation naissantes (avec les incertitudes que comporte tout modèle en cours de mise en place) ………………modifient notre rapport à l’argent et à la valeur économique ! Digitalisation et l’évolution de l’éducation qui l’accompagne …… Véritable chronique de la mort annoncée des entreprises qui fondent leur pouvoir sur la rétention d’information Qui transforme les marchés en immenses conversation ou le génie côtoie la stupidité à chaque instant Qui transforme radicalement le niveau d’information et de culture des masses , salarié comme consommateurs Qui introduit directement ou indirectement des changements radicaux en matière de modèles économique ……modifient notre rapport à la valeur de l’information et à la valeur de la relation! Evolutions démographies structurantes et les tensions qui les accompagnent …….. Ouvre une ère inédite ou 3ou 4 générations aux valeurs radicalement différentes devront apprendre à coopérer Des tensions extrêmes entre emploi de l’hémisphère nord et de l’hémisphère Nord Un nouveau rapport entre temps de vie active et autres temps de vie ……modifient notre rapport à la valeur du temps ! Des enjeux écologiques planétaires et les conséquences sociales et économiques Raréfaction des ressources Emergence d’une nouvelle forme d’innovation (micro crédit, low cost social, Naissance et le développement continu d’une conscience collective des enjeux ……modifient notre rapport aux valeurs partagés ! Comment les DRSG contribuent-ils à la construction de ces valeurs ajoutées ? Comment mettent-ils en visibilité ces valeurs ajoutées ?

4 Notre agenda de travail
Quels repères sur le métier de DRSG / Ingrid Nappi Choulet Comment la valeur ajoutée crée apparait-elle financièrement / François Meunier ? Dans quels domaines la contribution des DRSG à la stratégie de l’entreprise est-elle la plus explicite /Françoise Detolle Boulard Comment passer d’une image de poste de couts à créateur de valeur ajoutée / Alain Weibel Quels sont les outils et méthodes utilisés dans cette bataille de la reconnaissance de la valeur crée /Claire Guillet Quels sont les principaux risques à palier et les espaces les plus opportuns à saisir pour les DRSG / François Delatouche

5 « Les services généraux dans l’entreprise en France » Etude ARSEG 2008
Ingrid Nappi-Choulet Professeur ESSEC

6 Questions Lorsque nous parlerons ici des DRSG de qui parlerons-nous ?
Quel est leur périmètre d’action ? Quelle est leur position dans l’entreprise ? Quel poids économique représentent-ils ? Quelle est la distribution de leurs rétribution, censée reconnaître leur performance en matière de création de valeur ?

7 1. Objet de l’étude Dresser le profil précis du DRSG
Faire un état des lieux sur le périmètre et les modes de gestion des services généraux Comprendre ses nouveaux enjeux Connaître le poids économique et social de la filière Immobilier Services aux utilisateurs Achats hors production SG

8 Méthodologie Enquête administrée par Internet en juin 2007 (32 questions) L’étude porte sur les services généraux des entreprises de plus de 200 salariés du secteur privé et public (hors administrations de l’Etat et des collectivités locales) 994 répondants constituant un échantillon représentatif du tissu économique et de la fonction services généraux

9 La présence des services généraux

10 2. Poids économique 111 milliards d’euros hors loyers
6,2 % du chiffre d’affaires global des entreprises en France

11 Les services généraux dans l’entreprise en France Les services généraux sont externalisés complètement pour 7% des individus qui ont répondu à l’enquête, indépendamment de la taille de l’entreprise

12 La rémunération des DSRG

13 La population des DRSG Les services généraux
dans l’entreprise en France La population des DRSG âge moyen : 47 ans ancienneté moyenne dans l’entreprise : 16 ans ancienneté moyenne dans la fonction : 9 ans  une grande majorité des individus s’occupant des services généraux a exercé une activité antérieure, notamment dans les achats ou dans la logistique 2/3 des individus ont un niveau de diplôme supérieur ou égal à Bac+2 92 % sont cadres dont ¼ sont cadres de direction, correspondant aux niveaux de diplômes les plus élevés Près des 2/3 portent le titre de DRSG ou DRMG

14 dans l’entreprise en France
Les services généraux dans l’entreprise en France un peu plus d’1/3 des DRSG rapportent directement à la direction, 1/3 à une autre fonction support (notamment RH et finances), 16 % à un directeur des services généraux c’est avec la direction des achats que les relations sont les plus fréquentes plus de la moitié des DRSG sont membres du CHSCT, 1/5 sont membres du comité de direction, 22 % appartiennent au comité développement durable

15 Des services généraux optimisés : regard d’un directeur financier
François Meunier DFCG, Coface

16 Questions Ce ne serait pas une erreur mais bien une faute de raisonnement si nous n’interviewions pas ceux qui sont en charge de l’identification , de la mesure , de la pesée de la valeur et de son enregistrement dans les comptes D’un point de vue comptable et financier , comment s’exprime la Valeur Ajoutée crée par les DRSG ? Au niveau de la gestion immobilière ? Des achats ? Des services aux personnes ? Comment intégrer plus significativement les actifs immatériels dans la valorisation des entreprises ?

17 Services généraux et création de valeur
Une observation : les entreprises à succès font de la fonction « facilités opérationnelles » un élément de leur stratégie. - Exemple : Google Park, Microsoft / Seattle, mais aussi les trois tours SG, le complexe TF1 / Bouygues en bord de Seine. D’autant plus vrai que nos économies sont passées à l’âge du service. - Comparer la logique manufacturière où la « machine » ou la « chaîne » imposaient la distribution physique du travail ; et la logique de services où c’est la force de travail qui compose l’espace physique. Plus de liberté, mais plus de contraintes aussi.

18 Services généraux et création de valeur
Les leviers de la création de valeur Evidemment les économies liées à des facilités optimisées, Mais aussi la flexibilité, la modularité, la capacité à s’adapter à un organigramme changeant. Et enfin, la participation à la constitution de la « culture » de l’entreprise. - Ceci à tout niveau. Voir l’intérêt pour le nouveau salarié d’arriver à un poste de travail déjà bien équipé. Ainsi, les services généraux qui gèrent les éléments « matériels » de l’environnement de travail, contribuent à fabriquer le « capital immatériel » de l’entreprise. L’immeuble vaut parfois plus que sa valeur immobilière ; les « commodités » davantage que leur valeur d’achat.

19 Services généraux et création de valeur
Une problématique nouvelle : le suivi logistique de l’acte commercial Bien que sur la route, les commerciaux restent dans l’environnement logistique de l’entreprise. Trop d’entreprises l’ignorent. Mais le défi est grand. Les services généraux contribuent à la force du réseau, là encore une valeur immatérielle. Voir le cas extrême du télétravail. Les mutations techniques renouvellent sans cesse les enjeux de la fonction services généraux. Leur apport est toujours plus reconnu, y compris dans son volet de valorisation de l’entreprise.

20 La valeur ajoutée des services généraux à la Caisse des Dépôts Des fonctions incontournables, une performance au quotidien au service de l’entreprise Françoise Detolle-Boulard Responsable du Service Achats, Immobilier, Logistique Caisse des dépôts (SAIL) SISEG 27 mai 2008

21 Question …Entre améliorer le taux de profitabilité et contribuer à créer des avantages différentiateurs au plus près de la stratégie de conquête de l’entreprise …. Toutes les valeurs ajoutées n’ont pas la même densité * Dans quels domaines la contribution des DRSG à la stratégie de l’entreprise est-elle la plus explicite? Comment se présente le défi entre savoir faire et faire savoir pour les DRSG ?

22 Des activités traditionnelles mais incontournables
L’immobilier d’exploitation : programmation et le suivi des opérations de travaux exploitation technique des sites Les services aux occupants : l’entretien des immeubles l’aménagement des locaux les déménagements le courrier, la réservation des salles de réunion, le standard les moyens d’impression (imprimerie et reprographie) les transports et la gestion du parc des véhicules de fonction La sécurité et la sûreté contrôle d’accès, surveillance des sites, gardiennage, gestion des risques (plan de prévention, animation d’une filière, démarche PCE) Les achats : - fournitures, services, - prestations intellectuelles, - marchés de travaux 15 implantations Ile de France 25 DR + patrimoine social 5000 occupants 15M€ : budget 2007 travaux d’investissement Nettoyage : h /an Déménagements : en 2007 Standard : 1100 appels/jour Mise sous plis: Montant des achats 114.5M€ en 2007 2.4M€ d’économies SISEG 27 mai 2008

23 Une démarche globale en appui de la performance de l’entreprise
SISEG 27 mai 2008

24 Améliorer la performance de la fonction immobilière et logistique
Un Plan d’actions au service de la performance collective de l’Établissement Schéma directeur Charte d’aménagement Définition d’une offre de service Définir le circuit d’engagements apporter Sécuriser les processus achats Formaliser le suivi d’activité Apporter une vision des coûts Aligner la stratégie sur les enjeux métiers Structurer la gestion Structurer la fonction de responsable de site / service client « 13 » Relancer la filière risques physiques et environnementaux Améliorer la performance de la fonction immobilière et logistique Structurer la relation client Structurer le pilotage des risques Définir un cadre conventionnel avec les occupants Formaliser le document unique Equilibrer le triptyque coût, qualité et performance environnementale Impression Gestion des flux Aménagement et entretien Sécurité et sureté Déménagement Travaux Gestion du parc auto Reprographie SISEG 27 mai 2008

25 Un levier important: les achats
Economies réalisées 2,42 M€ de gains ont été réalisés sur l’électricité, la téléphonie mobile, la formation, la communication, les travaux et de nombreux achats ponctuels. SISEG 27 mai 2008

26 La mutation des services généraux
Changement de positionnement: passage d’une fonction logistique classique lourde, mal connue, tradition orale, refermée sur elle-même à une fonction support, stratégique, performante, ancrée au cœur de l’Établissement. Le Département est acteur à part entière du plan stratégique CDC Elan 2020 avec: Une forte Implication dans la démarche développement durable de la CDC Accompagnement des projets de la direction générale La mesure et l’optimisation de la performance Une mobilisation des équipes et une communication renforcée SISEG SISEG 27 mai 2008

27 Alain Weibel WorkLab Experience Manager Steelcase International
Comment faire passer les services généraux d’un centre de coûts à un générateur de valeurs ? Alain Weibel WorkLab Experience Manager Steelcase International

28 Question Dans le travail de promotion du métier, la représentation des services généraux, comme centre de coût n’est pas le dernier obstacle à franchir. Comment se faire percevoir comme un centre de production, créant de la valeur ajoutée ?

29 « ….le DRSG doit être l’agent marketing de sa fonction, capturer sa valeur ajoutée et mesurer ce qui est amèné à l’entreprise».

30 “Passer de centre de coût à créateur de valeur”
Changer le débat ! “Passer de centre de coût à créateur de valeur”

31 Mesurer, mesurer et mesurer!
A travers le prisme universel du Développement durable : Financier Social Environnemental

32 La valeur ajoutée des Services Généraux
AVIVA 5ème groupe mondial 1er assureur vie en Europe

33 Trois principaux métiers : l’assurance vie et l’épargne à long terme, la gestion d’actifs et l’assurance dommages Aviva France 3 200 collaborateurs 2000 collaborateurs dans l’immeuble « Montaigne » à Bois Colombes 150 personnes à la logistique 55 sites en province Un réseau d’agents et de commerciaux dans toute la France

34 Celle-ci réside alors dans 4 facteurs principaux :
En tant que fonction SUPPORT, la Logistique ne peut pas justifier d’une valeur « intrinsèque » mais seulement d’une valeur «relative». Une relation étroite entre la logistique et le business est donc une condition nécessaire d’optimisation de cette valeur. Celle-ci réside alors dans 4 facteurs principaux : - Le niveau des coûts unitaires de service - La rapidité et la qualité du service - La capacité de l’organisation à mettre en œuvre des processus innovants - La fourniture au business d’indicateurs sur son propre fonctionnement

35 Le Balanced Scorecard COMMUNIQUER SUR LES COÛTS ET L’ACTIVITE
Son objectif : Aider à améliorer l’efficacité des services Démontrer cette amélioration auprès de nos donneurs d’ordre RESSOURCES HUMAINES SUIVI D’ACTIVITE OPERATIONNEL LE BUDGET/ Le FINANCIER LES CONTRÔLES

36 III - Visiteurs Montaigne IV – Restauration Self
I - Salles de réunions Taux de réservation (%) salles de réunions (hors auditorium) (réservations sur les Tranches horaires : 10h à 12h et 14h à 16h) II – Sécurité physique Moyenne mensuelle sur le 1e trimestre Fait marquant : congés d'hiver décalé en 2008 par rapport à 2007. Fait marquant : moins d'oubli de badges (nouveau process) III - Visiteurs Montaigne Nombre total de visiteurs du mois (Visiteurs, stagiaires / formation / étudiants / événementiels) IV – Restauration Self Fait marquant : mois le plus faible depuis début Peu de formations et pas d'événementiels. Fait marquant : congés d'hiver décalé en 2008 par rapport à 2007.

37 METTRE EN OEUVRE DES PROCESS INNOVANTS
I – Evacuation des déchets II – Consommation Electrique Fait marquant : tri sélectif au RIE par les convives Fait marquant : consommation en baisse de 12% suite aux actions éclairage dans les parkings, RIE + climatisation IV – Consommation Gaz III – Consommation Eau Fait marquant : consommation en baisse de 10% suite aux actions Communication Développement durable Fait marquant : consommation idem 2006 hors pic en novembre et décembre 2007 en cours d’analyse

38 FOURNIR DES INDICATEURS AU BUSINESS
Nombre pages imprimées par personne / jour Nombre pages imprimées par Société Commande de Papiers en-tête Commande Papier A4

39 Les Services généraux ne sont plus en « bout de chaîne » mais sont initiateurs de changements dans l’entreprise

40 François Delatouche DRSG Bouygues Télécom Président de l’ARSEG
Quelles menaces et quelles opportunités dans ce défi de reconnaissance de la valeur ajoutée ? François Delatouche DRSG Bouygues Télécom Président de l’ARSEG

41 Questions La seule chose que l’on ne puisse déléguer, c’est la promotion de son image et de sa performance : Quels sont les risques à palier? Quelles sont les difficultés propres à votre communauté ? Quelles sont les opportunités circonstancielles à absolument saisir ? (dvlp durable, RSE, Valeur sociale, Finanicarisation…)