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1 www.secafi.com BORDEAUX ► LILLE ► LYON ► MARSEILLE ► METZ ► MONTPELLIER ► NANTES ► PARIS ► TOULOUSE SECAFI Changement Travail Santé Cabinet agréé par le ministère du Travail, habilité IPRP et membre de la FIRPS Direction Régionale Nord 28, Place de la Gare 59042 Lille cedex Tél 03 20 14 64 64 Fax 03.20.14.64.65 SAS au capital de 910 599 € 328 921 119 RCS Paris Numéro d’identification intracommunautaire FR 23 328 921 119 Matinée Débats Berck 31 Mars 2016 Les représentants du personnel sont-ils protégés des risques psychosociaux?

2 Et pourtant un enjeu social Un point aveugle 2

3 Les représentants du personnel sont-ils protégés des risques psychosociaux ? 3 Etape 1 : 20 entretiens qualitatifs 12 entretiens auprès d’élus porteurs de différents mandats (DS, RSS, DP, CE, DUP, CHSCT), syndiqués dans différentes organisations (CGT, CFDT, CFE-CGC, CFTC), dans des entreprises appartenant à plusieurs secteurs d’activité (industrie, services, économie sociale). 6 entretiens auprès de responsables syndicaux au niveau départemental, fédéral et confédéral. 2 entretiens auprès d’un inspecteur du travail et d’un médecin du travail. Etape 2 : Un questionnaire en ligne (3868 répondants en deux mois) Un questionnaire adressé aux personnes réalisant ou ayant réalisé au cours de l’année écoulée un mandat syndical et/ou de représentant du personnel. Une centaine de questions portant sur les caractéristiques du mandat, du mandaté et de son entreprise et sur les conditions d’exercice du mandat Etape 3 : Des conférences régionales pour débattre des résultats et bâtir des propositions d’actions Etape 4 : La synthèse de l’ensemble des contributions de cette recherche participative

4 Le cadre d’analyse de l’enquête et ses quelques limites théoriques 4 Dans le cadre de l’enquête réalisée, nous sommes partis du cadre d’analyse défini par le Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail; qui nous est apparu pertinent pour explorer notre sujet car : La fonction de représentant du personnel s’exerce avant tout dans un milieu professionnel et salarié. Le représentant du personnel est avant tout un travailleur, dont le mandat vise à représenter l’intérêt des salariés. L’activité de représentant du personnel peut, pour partie, s’apparenter à l’activité professionnelle.  Pour chaque facteur de risque « Gollac », nous avons cherché à repérer les contraintes spécifiques qui s’imposent aux représentants du personnel et leurs ressources de régulation propres. Quelques limites théoriques à l’utilisation de ce cadre d’analyse La question du lien de subordination, consubstantiel de la relation salariale, ne se pose pas dans les mêmes termes dans le cadre d’un mandat. Le rapport hiérarchique est notamment difficile à définir pour les élus et mandatés. Peut-on considérer ou non (ou partiellement) qu’être syndicaliste ou représentant du personnel, est un métier ? Ceci invite également à s’interroger sur les risques de la « professionnalisation » de la fonction de représentant du personnel, mais aussi sur l’idée d’une « carrière syndicale ». La notion de « travail prescrit » souvent utilisée en opposition à celle du « travail réel » opère difficilement dans le cas des représentants du personnel : qui « prescrit » leur travail ? Avec quelle valeur impérative ? Le militantisme, plus ou moins central dans l’engagement dans un mandat, s’apparente plus, à certains égards, aux problématiques du travail bénévole qu’à celles du travail salarié.

5 Grand corps malade ? Des représentants du personnel sous tension Les résultats du questionnaire administré nous ont permis d’apprécier l’impact sur la santé des représentants du personnel de leur exposition aux risques psychosociaux. Comme l’exprime le tableau ci-après, 55% des représentants du personnel interrogés déclarent ressentir au moins un symptôme ayant un lien probable avec leur mandat. On notera toutefois l’importance des troubles du sommeil, de la sensation de mal-être et de la fatigue. Par ailleurs, 18% des répondants déclarent avoir été en arrêt maladie en lien avec l’exercice de leur mandat. 354 personnes ont déclaré avoir des idées mortifères et/ou suicidaires, dont 201 - 5% des répondants au questionnaire - considèrent qu’il existe un lien probable avec leur mandat. Ces résultats, donnés à titre indicatif, sont basés sur le ressenti des salariés et ne présument en rien de la relation directe entre ces symptômes et l’activité des représentants du personnel; d’autant qu’il peut être délicat pour un représentant du personnel d’isoler ce qui relève de son mandat de ce qui est lié à son activité professionnelle. 5

6 Un niveau de stress décompensé relativement élevé parmi les représentants du personnel; et notamment pour les femmes Le niveau de stress « décompensé », évalué dans le cadre de notre enquête par questionnaire au travers du test du GHQ12, peut apparaitre élevé parmi la population des représentants du personnel:, celui-ci concernant la moitié des répondants. Ce niveau est de 57% pour les femmes et 45% pour les hommes. 6 FEMMES HOMMES  La notion de « stress décompensé » signifie une situation dans laquelle les troubles liés au stress ne sont plus compensés et ont un impact avéré sur la santé des salariés.

7 Des représentants du personnel qui éprouvent des difficultés à remplir leur mission de mandaté 7 Les traitements statistiques du questionnaire nous ont permis d’identifier les principaux facteurs explicatifs du stress décompensé des représentants du personnel; retranscrits dans le tableau ci- après et renvoyant aux principaux indicateurs définis par le collège d’expertise Gollac dans le cadre du suivi statistique des risques psychosociaux. Hommes / Femmes : des inégalités face à l’exercice du mandat Les représentantes du personnel expriment un sentiment de culpabilité plus fort que leurs homologues « hommes » à l’égard de l’investissement dans un mandat débordant sur la vie familiale. Les représentantes du personnel sont plus nombreuses que les hommes à se sentir très souvent confrontées à des salariés en situation de mal-être (43% contre 30% pour les hommes). Les militantes estiment plus largement que leurs moyens ne sont pas suffisants pour exercer leur mandat (52% contre 44% pour les hommes).

8 Représentant du personnel Une activité qui repose sur une idée d’engagement Dans la majorité des cas, la décision de prise de mandat se traduit au travers d’une posture que nous qualifierons d’ « offensive-active »; portée: Par une volonté de l’élu de participer à la vie de son entreprise (52% des répondants) pour faire évoluer les situations d’emploi et les conditions de travail. Par un intérêt de l’élu pour la proximité du terrain et l’approche sociale (39% des répondants); Par une volonté de l’élu d’accéder aux informations et aux processus de décisions stratégiques (36% des répondants). Moins fréquemment, la décision de prise de mandat se traduit au travers d’une posture plus « défensive »: Elle caractérise la situation de l’élu qui s’est engagé sur un mandat afin de se protéger face à une menace sur sa situation d’emploi ou face à des difficultés professionnelles (seulement 6% des répondants à l’enquête). La structuration de l’engagement qui résulte de ces différents « éléments déclencheurs » n’est évidemment pas figée dans le temps et se module selon les priorités, les moments de la vie et est en prise directe avec la réalité. Nous considérons qu’elle peut néanmoins influer sur la perception que l’élu a de son rôle, en même temps que sur sa capacité de prise de distance face aux difficultés qui peuvent accompagner l’exercice de l’activité de représentant du personnel. La fonction de représentant du personnel repose sur un « engagement »;déterminé au travers d’une histoire personnelle, professionnelle, syndicale, de même que sur des événements déclencheurs qui vont contribuer à la prise de décision de l’élu de se positionner sur un mandat. 8

9 Quand la confrontation à la souffrance fait souffrir 9

10 Quand la confrontation à la souffrance fait souffrir… 10 Les représentants du personnel, du fait de leur rôle d’« acteurs ressource », sont fréquemment confrontés aux situations de mal-être individuel de certains salariés en difficulté; leur positionnement de « représentant » à l’écoute des salariés les amenant à être généralement perçus par leurs collègues comme l’un des principaux acteurs à alerter en cas de difficultés d’ordre professionnelle, voire personnelle. Le traitement de certaines de ces situations peut s’accompagner d’une « demande émotionnelle » particulièrement forte ; qu’il s’agisse de l’accompagnement d’un salarié dans le cadre de procédure individuelle de licenciement, du « suicide » ou « tentative de suicide » d’un salarié (20% des répondants y ont été confrontés), ou de l’accompagnement des salariés dans un contexte de restructuration etc. Face à la charge émotionnelle que suppose le rapport à certaines situations de souffrance, la capacité de l’élu à « prendre de la distance » constitue un facteur de protection important, mais qui ne va pas de soi. 48% des répondants à notre enquête déclarent avoir des difficultés faire face aux mal-être des salariés 30% déclarent avoir des difficultés à prendre de la distance face aux problème rencontrés par les salariés.  Face à la charge émotionnelle que peut supposer le rapport à certaines situations de souffrance « individuelles » ou « collectives », le travail de « mise à distance » peut être appréhendé comme un facteur de protection face à ces situations facteur de risque pour la santé des représentants du personnel qui y sont confrontés. La capacité à « prendre de la distance » n’est pas uniquement l’objet d’une construction individuelle, mais s’élabore aussi dans le collectif. Evidemment, la formation des représentants du personnel pour mieux appréhender leur rôle dans certaines situations apparaît indispensable pour leur permettre, individuellement mais aussi collectivement, de mettre à distance des situations émotionnellement exigeantes et, pour eux, facteurs de surexposition.

11 Le mandat, un puissant facteur d’intégration… mais aussi d’isolement 11

12 Le mandat: Puissant facteur d’intégration… mais aussi d’isolement 12 La fonction de représentant du personnel constitue souvent un levier favorisant l’élargissement des relations sociales dans l’entreprise. En cela,, le mandat constitue une ouverture du « champ des possibles » et apporte des ressources à l’élu face aux risques psychosociaux. La fonction suscite par essence pour le représentant du personnel des échanges avec les salariés; cela dans des cercles plus larges que ceux auxquels il a accès dans le cadre de son poste de travail. Aussi, le représentant du personnel accède également à de nouveaux collectifs construits autour des institutions représentatives du personnel et du syndicat. Mais l’exercice de l’activité de représentant du personnel peut dans certains cas favoriser les situations d’ isolement; facteurs de risque pour les élus qui y sont confrontés. Car en effet: L’exercice de la fonction d’élu peut d’abord contribuer à isoler le mandaté de son univers professionnel Les absences du poste de travail causées par l’activité liée au mandat peuvent être mal comprises et/ou mal supportées par les collègues; et ceci, d’autant plus lorsque ces absences ne sont pas remplacées. Cette situation d’isolement peut par ailleurs être renforcée si le représentant du personnel est seul syndiqué dans l’entreprise, ou lorsque les relations entre élus et/ou entre syndiqués sont difficiles. Le sentiment d’isolement, dont témoignent 39% des répondants à notre enquête, apparaît comme un facteur de surexposition important : un représentant du personnel qui se sent isolé dans l’exercice de son mandat a 50% de probabilité de plus d’être en situation de stress décompensé. Tous les acteurs rencontrés dans le cadre de notre étude ont mis en avant l’importance du fonctionnement en collectif comme levier principal permettant de faire face aux difficultés rencontrées dans l’exercice d’un mandat. Comme l’exprime les résultats de notre enquête, les membres du syndicat (pour 72%) ou de l’instance représentative du personnel (pour 64%) sont perçus par les répondants comme les principales sources de soutien en cas de difficultés. Ils sont suivis des Fédérations Syndicales (36%), des Unions Syndicales (31%), de l’ Inspection du travail (31%) ou des cabinets d’expertise (29%).

13 Un « dialogue social » qui ne vaccine pas du conflit… 13 Bien que le « dialogue social » soit une expression consacrée, les relations sociales dans l’entreprise restent souvent conflictuelles et peuvent même parfois être violentes; et ainsi devenir source d’une importante tension pour les élus. Relevons que dans le cadre de notre enquête par questionnaire, les relations avec la Direction sont jugées comme étant insatisfaisantes pour 60% des répondants; cet élément constituant dans le même temps un facteur « discriminant « pour expliquer le stress décompensé des représentants du personnel (rapport de risque : +30%). Notons que l’appartenance syndicale n’est pas neutre sur la qualité des relations perçues avec la Direction. En effet, les syndiqués CGT sont surreprésentés parmi les représentants du personnel jugeant les relations avec leur Direction « pas du tout satisfaisantes » (36%); alors que les représentants du personnel syndiqués à la CFE-CGC sont sous-représentés (20%). Inversement, seul 1% des syndiqués CGT juge ces relations « satisfaisantes » quand ils sont 10 fois plus à le penser à la CGC. L’exercice d’un mandat peut alors s’avérer porteur de conséquences négatives sur la qualité des relations avec la hiérarchie directe; au moins dans un premier temps. La Direction générale joue un rôle important pour normaliser (ou non) cette relation; selon les directives qu’elle fait passer, mais aussi selon la représentation générale de l’utilité des élus et mandatés qu’elle véhicule dans l’entreprise. Le fait de disposer d’un accord de droit syndical apparaît comme un facteur de sous-exposition discriminant : les représentants du personnel qui en bénéficient ont 20% de moins de probabilité d’être en situation de stress décompensé (rapport des risques : -20%).

14 Des moyens contraints pour une tâche infinie et indéfinie 14 Activités ayant occupé le plus de temps au cours de l'année Participation aux structures de représentation (86%) Représentation des salariés devant la hiérarchie (72%) Administratif (64%) Contacts et discussion avec les salariés (93%)

15 Des moyens contraints pour une tâche infinie et indéfinie 15 La charge de travail des représentants du personnel, que nous pouvons considérer comme souvent sous- estimée, se caractérise par la grande multiplicité des tâches qu’ils ont à réaliser dans l’exercice de leur activité; rendant toute quantification de cette charge difficile à appréhender; et alors que les élus tendent à devoir maitriser des champs de compétences de plus en plus vastes et complexes. Le manque de moyens mis à disposition des représentants du personnel pour exercer leur mandat constitue un facteur important de leur exposition aux risques psychosociaux (rapports des risques : +70%). Cet enjeu des « moyens » portera d’abord sur le temps alloué à l’exercice de l’activité de représentation du personnel; qui aura d’évidentes implications sur le charge de travail de l’élu. Les deux tiers des représentants répondants à notre enquête estiment que la charge de travail en lien avec l’exercice du mandat est « importante », voire « excessive »; le temps consacré réellement à l’exercice de leur mandat étant par eux perçu comme supérieur au temps qui leur est effectivement alloué. Souvent, la capacité à pouvoir articuler l’activité du mandat et l’activité professionnelle constitue un levier de régulation des tensions générées par l’exercice du mandat et de la charge de travail qui l’accompagne. Cependant,1 répondant sur 2 apprécie cette conciliation comme étant difficile; notamment en cas de non remplacement sur le poste de travail pendant les heures de délégation, mais également en cas d’incompatibilité importante entre la fonction/l’organisation du travail du représentant du personnel et l’exercice de son mandat (fonctions commerciales, organisation du travail en horaires atypiques/décalées, organisation en mode projet etc.) En même temps que ces situations mettent en tension les représentants du personnel, qui peuvent ressentir de la culpabilité à ne pouvoir tout gérer, elles peuvent aboutir à une situation d’usure si, sur la durée, les élus tiennent le rôle de variable d’ajustement pour concilier au mieux les deux activités, en puisant dans leurs ressources (surinvestissement, accélération du rythme de travail, déport de charge sur des temps personnels…).

16 La sortie du mandat : une mission difficile 16

17 La sortie du mandat: une mission impossible? 17 La difficulté à retourner au poste de travail en cas de sortie du mandat constitue un facteur fortement corrélé au stress des représentants (rapport des risques : +60%). Cette échéance peut s’inscrire dans deux dynamiques totalement différentes. Les représentants peuvent ne pas se représenter aux élections, pour des raisons dépendantes ou indépendantes de leur volonté, mais également être battus à cette occasion. L’exposition au stress, liée à la perte du mandat, s’explique largement par les rapports qu’entretiennent les parcours professionnels et les parcours syndicaux. Reprendre son poste après un mandat ne va pas de soi et ce, d’autant moins que les progressions de carrière ont pu être entravées par cette responsabilité. Pour les organisations syndicales, il s’agit d’une problématique d’importance; car pouvant constituer un obstacle à l'engagement.  Dans le cadre des résultats à notre enquête par questionnaire, soulignons que: 40% des représentants interrogés appréhendent le retour au poste de travail par crainte de l’ennui (17%), de l’exclusion (13%) ou encore par perte de compétences (10%). Une minorité des élus (4%) considère que l’exercice du mandat constitue une opportunité de reconversion professionnelle, Un peu moins d’un quart des répondants pense que les compétences qu’ils ont acquises pendant leur mandat sont reconnues par leur direction. Malgré leur statut de salariés protégés, seuls 14% des représentants du personnel interrogés considèrent leur mandat comme une protection. De fait, à l'instar des autres salariés, les élus demeurent exposés à une insécurité de leur situation de travail; mais renforcée par des formes directement liées à leur activité de mandaté. 58% des représentants du personnel pensent ainsi que leur évolution professionnelle a été freinée par leur mandat, en raison notamment de refus répétés sur les demandes d'évolution professionnelle. Ces considérations soulèvent alors de nombreux questionnements; en termes de renouvellement des effectifs d’élus et de reconnaissance des parcours syndicaux.

18 De fortes attentes des représentants du personnel sur la prévention 18 Notre enquête a permis de mettre à jour les attentes importantes des représentants du personnel concernant les dispositifs de prévention des risques qui les concernent spécifiquement. Comprendre pour prévenir Une partie des répondants préconise de réaliser des diagnostics spécifiques aux représentants du personnel de l’entreprise et que les risques spécifiques identifiés soient intégrer au Document Unique. Soigner Dans une approche « curative », une partie de nos enquêtés a émis l’idée d’un développement des dispositifs d’écoute et accompagnement psychologique; tels qu’ils peuvent exister au sein de certaines entreprises. Le développement d’une collaboration plus étroite avec la médecine du travail ainsi que la possibilité de mettre en place des visites médicales annuelles spécifiques aux élus et mandatés ont également été évoqués. Développer l’accompagnement et le suivi des élus et mandatés Sur ce champ, les attentes exprimées par les répondants portent sur: Un développement du tutorat syndical ou du parrainage par les anciens mandatés. La mise en place de commission CE ou CHSCT destinée au suivi des représentants du personnels Une anticipation accrue de la fin de mandat et le développements des dispositifs d’accompagnement spécifiques au retour au poste ou à la reconversion. Développer les dispositifs d’échanges entre pairs Les représentants du personnel expriment fortement le désir de pouvoir discuter entre pairs et aux différents niveaux des organisations sur les réalités et les difficultés auxquelles ils sont confrontés dans l’exercice de leur mandat: « ateliers de discussions autour du mandat », « espaces de débats collectifs sur les difficultés liées à l’exercice des mandats syndicats » etc.

19 19 Comprendre pour prévenir Soigner Développer l’accompagnement et le suivi Renforcer les moyens à disposition des élus Pouvoir échanger 5 axes pour élaborer une politique de prévention adaptée aux élus et mandatés Pour contribuer à notre recherche participative et apporter votre regard et participer à la construction des pistes de prévention rendez-vous sur notre blog : www.blog.secafi.comwww.blog.secafi.com