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Papiers White Birch Une entreprise de pâtes et papiers… financiers Paul-André Lapointe Relations industrielles Université Laval Colloque IREC/HEC Une politique.

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1 Papiers White Birch Une entreprise de pâtes et papiers… financiers Paul-André Lapointe Relations industrielles Université Laval Colloque IREC/HEC Une politique industrielle du 21 e siècle Montréal, 31 mai 2013

2 Introduction Restructuration Financiarisation Deux enjeux majeurs Gouvernance de lentreprise Développement économique et industriel 2

3 Équipe de recherche Frédéric Hanin, Relations industrielles Luc Bouthillier, Faculté de Foresteries François LItalien, Sociologie et IREQ Josée Coté, Relations industrielles Pierre Thibeault, Relations industrielles Recherche financée par lARUC – Innovations, travail et emploi (CRSH) 3

4 Plan Introduction 1.Le cas 2.Modèle daffaires : formes avancées de financiarisation 3.Restructuration sous la protection de la LACC 4.Impact sur les travailleurs et les retraités 5.Impact sur la communauté : absence de projet industriel Conclusion 4

5 1. LE CAS Contexte Portrait des usines Chronologie 5

6 Contexe Le secteur des pâtes et papiers Crise structurelle Secteur mature Modèle daffaires désuet Pertes demplois et fermetures dusine Quatre entreprises sur dix sous la protection de la LACC Potentiel de renouveau en manque de soutien 6

7 Usines de PWB en 2010 Mise en opéra- tion Acquisi- tion par PWB Yés syndi- qués Produits000 TMMach. Stadacona (Québec) Papier journal4103 Papier annuaire951 Carton recyclé451 Usine de désencrage FF. Soucy (RdL) Papier journal Papier spécialisé 2402 Masson Papier journal2401 Bear Island (Virginie) 1979 ? Papier journal2351 Usine de désencrage 7

8 Chronologie 2009 : Début des négociations collectives dans le secteur Février 2010 : PWB se place sous la protection de la LACC Septembre 2010 : Accord pour la vente de lentreprise; consortium retenu = holding constitué par PWB et Black Diamond; accord conditionnel à la renégociation des conventions collectives. Lentreprise veut négocier des conventions collectives spécifiques à chacune des usines. 8

9 Chronologie… /2 Décembre 2011 : fermeture temporaire de lusine Stadaconna Janvier 2012 : offres patronales variables, selon les usines; importantes concessions syndicales exigées; refus dans toutes les usines Janvier 2012 : fermeture définitive de lusine de Stadacona. Réouverture conditionnelle à : o la renégociation de la convention collective o la fermeture du fonds de pension sans combler le déficit o une aide du Gouvernement du Québec et de la Ville de Québec 9

10 Chronologie… /3 Mars 2012 : Acceptation par les syndiqués des offres patronales spécifique à chaque usines. Importantes concessions syndicales. Usine Stadacona : o Baisse des salaires de 10% et autre baisse de 10% appliquée à la masse salariale o Gel des salaires jusquen 2018 o Fermeture du fonds de pension, sans combler le déficit de 200 millions $ => réduction de 40% des rentes; engagement à y ajouter $35 millions, conditionnel à une entente avec la RRQ o Engagement à rouvrir lusine si aide gouvernementale et aide de la Ville 10

11 Chronologie… /4 Août 2012 : Réouverture de lusine Stadacona. o Trois machines en opération et seulement la moitié des travailleurs sont rappelés. o Réouverture à la suite dune aide gouvernementale de $36 millions, sous la forme dun prêt conditionnels à des investissements ciblés de $47 millions. Aide de la ville, sous forme dun rabais pour la vente de vapeur en provenance de lusine de traitement des déchets. 11

12 Chronologie… /5 Septembre 2012 : la vente est finalisée au prix de 236 million $ pour des actifs évalués à 510 millions de $. Lentreprise se rachète elle-même (« self- dealing », « secondary buyout & leveraged recapitalisation »), tout en se libérant de ses dettes, dune valeur de 900 millions de $ ! 12

13 Chronologie… /6 Aujourdhui : o Lusine Stadacona tourne toujours avec la moitié de sa main-dœuvre et avec une capacité réduite o Aucun investissement na été fait et laide gouvernementale na pas été versée o La somme devant être injectée dans le fonds de pension fermé na toujours pas été versée (faute dentente avec la RRQ ?) 13

14 2. MODÈLE DAFFAIRES : FORMES AVANCÉES DE FINANCIARISATION Financiarisation « Private Equity » LBO : effet levier et contraintes 14

15 Financiarisation Lindustrie au service de la finance Domination des actionnaires sur les autres parties prenantes de lentreprise Les gestionnaires au service des actionnaires, grâce à divers incitatifs Nouveaux indicateurs de rendements 15

16 PWB = « Private Equity » Fonds de capital investissement privé Opacité des transactions et difficultés daccès aux informations Plus grande marge de manœuvre Structure de propriété très complexe Investissements dans les entreprises en « détresse » dans les secteurs matures Risques élevés => rendements très élevés Horizon de 5 à 10 ans; miser sur : lingénierie financière et leffet levier de lendettement la différence entre le prix dachat et de vente 16

17 « Dégorger le cash flow des entreprises » Concentration sur le « core business » « Downsizing » : mises à pied Diminution du « working capital » : contraintes imposées aux fournisseurs et aux clients Stratégies de réduction des coûts et particulièrement des coûts de main-dœuvre Lenjeu des retraites Diminution des stocks Obligation de payer les intérêts et le principal de la dette : montants fixes à payer peu importe les performances de lentreprise 17

18 Lévolution de la liquidité de lentreprise au Québec sous la L.a.c.c 18

19 « Leverage buy out » : achat avec effet levier Réduire le montant du capital en argent comptant (« down payment ») grâce à leffet levier de lendettement Structure avec divers types de prêts et de prêteurs Faire peser le « poids de la dette » sur les gestionnaires et les unités locales, grâce aux obligations de payer les intérêts et de rembourser le capital emprunté Stratégies pour réduire les impôts : car les intérêts ne sont pas imposables 19

20 Les revenus captés par le gestionnaire principal, par les actionnaires et par les financiers 1.Gestionnaire du fonds principal Frais de gestion courante Frais de gestion associés à la restructuration « Carried interets » : part du profit capté lors de la vente 2.Actionnaires Dividendes Différence entre le capital investi en argent comptant au moment de lachat et le prix de la vente 3.Financiers : les intérêts 20

21 Frais de gestion et intérêts pendant la période sous la LACC, PWB Québec Frais de gestion courante : 3% = 40 millions Frais de gestion associée à la restructuration : 1,5% = 20 millions Intérêts pour BD, le prêteur intérimaire : 17,5% = 33 millions 21

22 3. RESTRUCTURATION SOUS LA PROTECTION DE LACC Acteurs et enjeux Règlement Bilan 22

23 Acteurs et enjeux Juge : o Éviter la liquidation de lentreprise o Sans aucune critique du modèle daffaires o Sans projet industriel ni préoccupation pour le long terme Entreprise o Se refinancer, tout en se libérant de ses dettes o Obliger le syndicat à faire des concessions Actionnaires o Prix de vente le plus élevé possible 23

24 Acteurs et enjeux… /2 Contrôleur : o Bien représenter les intérêts de lentreprise qui la choisi o Aucune expertise indépendante sur les chiffres fournis par lentreprise et sur ses stratégies Prêteur intérimaire o Toucher les intérêts les plus élevés o Récupérer son capital prêté o En alliance avec lentreprise, profiter du refinancement 24

25 Acteurs et enjeux… /3 Créanciers : o Récupérer leur capital prêté o Traitement différencié : super priorité au prêteur intérimaire, priorité aux prêteurs de premier niveau et pour les autres, rien Syndicat : o Protéger ses membres, sans considérer la LACC comme un lieu pertinent o Négociations collectives o Recours devant dautres tribunaux 25

26 Acteurs et enjeux… /4 Retraités o Préserver leurs prestations o Être reconnu comme acteur légitime et avec pouvoir et ressources appropriés o Sans aucune priorité à titre de « créanciers » 26

27 Règlement Refinancement de lentreprise, sous le titre dune vente à un nouveau holding formé du prêteur intérimaire et de lex-propriétaire Processus qui a duré deux ans Négociations dimportantes concessions Fermeture du régime de retraite Aide gouvernementale 27

28 Bilan Aucune préoccupation de développement industriel, ni pour la survie à long terme Tout est fait pour que lentreprise atteigne ses objectifs Alliance entre lentreprise, le contrôleur et le prêteur intérimaire Protection des prêteurs de premier niveau dans le montage financier du « holding » Aucune protection des retraités et des fournisseurs 28

29 4. IMPACT SUR LES TRAVAILLEURS ET LES RETRAITÉS 29

30 Impact sur les travailleurs Réduction et gel des salaires Double échelle salariale Réduction des autres avantages Pénalités pour les travailleurs qui ont contribué au fonds de pension fermé Insécurité accrue Pertes demploi Intensification du travail Déséquilibre très net dans les relations de pouvoir entre lentreprise et le syndicat 30

31 Impact sur les retraités Réduction importante des prestations Sentiment davoir été laissés pour compte et davoir fait les frais de lopération sans avoir eu lopportunité de participer aux négociations Problème de représentation 31

32 5. IMPACT SUR LA COMMUNAUTÉ 32

33 Fragilité accrue Aucune assurance de présence à long terme de lentreprise Aucune assurance de développement industriel Occasion manquée o Difficultés de construire une coalition des acteurs, malgré la présence dun comité de relance, animé par lex-dg de lusine de Stadaconna o Absence dintérêt du syndicat o Absence de solutions de rechange o Absence dappui des décideurs publics… 33

34 CONCLUSION 34

35 Absence de projet industriel, voire absence de politique industrielle Les acteurs financiers sont dominants et ils sont appuyés dans leurs stratégies Les porteurs de projets industriels, alternatifs et viables à long terme, ne sont pas soutenus Les ressources de lusine Stadaconna ne sont pas mises en valeur Occasion manquée… 35

36 Transfert de revenus Des travailleurs et des retraités vers lentreprise et les financiers Des institutions publiques (et des payeurs de taxe) vers les financiers Revenus considérés comme des gains de capitaux et des intérêts 36

37 Recommandations Mieux réguler les acteurs financiers Mieux encadrer le processus de la LACC Développer une politique industrielle Accès au financement Instance de réflexion et délaboration de projet alternatif Mieux assurer léquilibre des pouvoirs entre les acteurs concernés, avec une attention spéciale pour les retraités, les syndicats et la communauté locale 37


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