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Linnovation ouverte Open innovation Alain JM BERNARD UTC.

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1 Linnovation ouverte Open innovation Alain JM BERNARD UTC

2 En résumé Linnovation ouverte est un concept, pratiqué depuis longtemps en R&D, qui consiste à ouvrir (de manière maitrisée) son process dinnovation à des tiers : laboratoires de recherche publics, PME, concurrents et partenaires. Linnovation ouverte Henri Chesbrough, professeur et directeur de recherche à luniversité de Berkeley, a formalisé ce concept en 2003 dans un ouvrage de référence : Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology.Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology

3 Position du problème

4 Henry Chesbrough (2003) a été le premier à définir le concept d'innovation ouverte. La pratique de l'innovation ouverte trouve ses racines dans l'idée que la connaissance utile à l'entreprise est présente en plus grande quantité à l'extérieure qu'à l'intérieur de l'entreprise. Pour être performante, une organisation doit intégrer des connaissances et des idées externes au coeur de ses processus. « La mise en réseau de lécosystème de linnovation » Using this model, companies look outside their boundaries for ideas and intellectual property (IP) they can bring in, as well as license their unutilized home-grown IP to other organizations.

5 Des exemples porteurs de leçons H. W. Chesbrough sest fondé sur des observations réalisées dans des entreprises nord- américaines évoluant dans des environnements complexes du point de vue technologique : IBM, Xerox, Lucent, Intel en particulier. Le cas XEROS. On cite quelques fois Xerox comme une entreprise qui n'a pas su bien gérer son potentiel interne de recherche développement dans les années 70 avec le départ à l'extérieur d'importants résultats de la recherche du PARC. Pour Xerox à l'époque ces résultats n'étaient pas dans le cœur de métier de l'entreprise (les photocopieuses). On ne parlait pas encore d'innovations ouvertes.XeroxPARC CISCO & LUCENT dans lindustrie des télécommunications. Pendant que Lucent « allouait dénormes ressources à lexploration des nouveaux matériaux et létat de lart des composants et systèmes pour arriver à des découvertes fondamentales qui pourraient inonder les futures générations de produits et de services », Cisco sest mise à « scanner » le monde des entreprises innovantes qui gravitaient autour delle, dont plusieurs dirigées par danciens chercheurs de chez Lucent. Elle a investi dans les unes, construit des partenariats avec dautres, racheté certaines ultérieurement. Elle a pu ainsi être performante sans pour autant consacrer trop de moyens à sa recherche interne.

6 Pourquoi ? Les facteurs dérosion Que sont les facteurs dérosion: - la forte mobilité dune population croissante de diplômés de haut niveau qui diffusent les savoirs dans des entreprises variées, petites ou grandes ; - la réduction des cycles de vie (des technologies en particulier), - lexpansion du capital risque, - laugmentation du niveau de connaissances des consommateurs et des fournisseurs. Ces facteurs, dits facteurs dérosion, obligent les grosses entreprises à valoriser à lextérieur leurs résultats de recherche qui jusquici étaient « stockés sur des étagères », à faire disparaître leurs tours divoire de la connaissance et à développer de petits pools de connaissances en partenariat avec des fournisseurs, des universités, des centres de recherche publique, etc.

7 Daprès Chesbrough, certaines industries nord- américaines, ne subissant pas les facteurs dérosion, fonctionnaient encore selon lancien paradigme en 2003 : réacteurs nucléaires, aéronautique Au contraire lindustrie du film recourt à linnovation ouverte depuis longtemps ; les autres secteurs (biotechnologie, pharmacie, santé, ordinateurs, logiciels, communications, assurance, biens de consommation, systèmes de communication, etc.,) évoluent progressivement vers le nouveau paradigme.

8 Conclusions La thèse : du paradigme de linnovation fermée à celui de linnovation ouverte L'idée centrale derrière l'innovation ouverte est de ne plus se baser principalement sur sa propre recherche pour innover. recherche De plus les innovations internes qui ne sont pas utilisées à l'intérieur d'une entreprise doivent être "sorties" de la société par l'intermédiaire de brevets, entreprise commune, spin-off...entreprise communespin-off

9 Les deux paradigmes

10 « L'innovation ouverte est l'utilisation de flux de connaissances sortants et entrants pour accélérer à la fois l'innovation interne [développée et commercialisée par l'entreprise] et les usages externes de ces innovations [commercialisées par d'autres entreprises] (...). « Le paradigme de l'innovation ouverte peut être compris comme l'antithèse du modèle traditionnel d'intégration verticale où les activités internes de la R&D conduisent à des produits développés en interne ensuite distribués par l'entreprise ».

11 Contact Bibliographie & Presse Parmi nos références La pratique de l'innovation ouverte trouve ses racines dans l'idée que la connaissance utile à l'entreprise est présente en plus grande quantité à l'extérieure qu'à l'intérieur de l'entreprise. Pour être performante, une organisation doit intégrer des connaissances et des idées externes au coeur de ses processus. Henry Chesbrough (2003) a été le premier à définir le concept d'innovation ouverte. « L'innovation ouverte est l'utilisation de flux de connaissances sortants et entrants pour accélérer à la fois l'innovation interne [développée et commercialisée par l'entreprise] et les usages externes de ces innovations [commercialisées par d'autres entreprises] (...) Le paradigme de l'innovation ouverte peut être compris comme l'antithèse du modèle traditionnel d'intégration verticale où les activités internes de la R&D conduisent à des produits développés en interne qui sont ensuite distribués par l'entreprise ». Le schéma 1 représente le processus dinnovation au sein de l« ancien » modèle dinnovation fermé. (Chesbrough 2003) Ce schéma 1 représente le processus dinnovation au sein de l« ancien » modèle dinnovation fermé. (Chesbrough 2003)

12 Le paradigme de linnovation fermée > Il repose sur lidée que linnovation nécessite le contrôle interne des processus dinnovation : les entreprises doivent générer leurs propres idées et les développer ensuite, seules, pour les mener jusquau marché, voire assurer le service après vente > Sont sous-tendus des choix de management : - on doit embaucher les gens les meilleurs de notre industrie, - développer nous-mêmes pour être les premiers sur le marché (ce sont les pionniers, selon une croyance bien ancrée, qui bénéficient de la rente dinnovation) ; - une entreprise qui conduit, seule, une innovation jusquau marché gagne généralement ; - investir dans la R&D interne permet de découvrir les idées les meilleures et de tirer le marché ; - nous devons contrôler notre propre propriété intellectuelle pour que les concurrents ne profitent pas de nos idées.

13 Le schéma 2 représente le processus dinnovation ouvert (Chesbrough 2003) Ce schéma 2 représente le processus dinnovation ouvert (Chesbrough 2003) Stratégie: Inside out: optimisation de sa propriété intellectuelle Stratégie: Outside In : ouverture aux compétences extérieures

14 Le paradigme de linnovation ouverte Il repose sur lhypothèse que les idées de valeur peuvent venir de lextérieur comme de lintérieur de lentreprise ; quelles peuvent être valorisées sur les marchés également en interne comme en externe. Les principes de linnovation ouverte sont les suivants : - développer de multiples chemins jusquau marché pour les technologies (avoir lidée en interne, la valoriser à lextérieur ; aller chercher lidée en externe, la valoriser en interne jusquau marché, développer de nouveaux marchés en investissant dans des start up) ; - ne pas seulement investir dans de nouvelles technologies mais également intégrer des savoirs externes ; - se faire aider dentreprises innovantes pour explorer le champ des intérêts potentiels futurs de lentreprise ; - externaliser les résultats de recherche (cessions, achats, licences, etc.) plutôt que de les laisser sur des étagères ; les projets de recherche deviennent alors des opportunités de revenus et des plates-formes de nouvelles activités.

15 Chesbrough affirme : « la diffusion de la connaissance requiert une exécution ciblée : vous navez pas besoin des savoirs les plus nouveaux ou des meilleurs savoirs pour gagner. Au contraire, vous gagnez en faisant le meilleur usage de la connaissance, interne ou externe, avec un moyen approprié combinant cette connaissance de façon créative dans des chemins différents et nouveaux pour créer de nouveaux produits et services ».

16 6 préconisations 6 étapes, pour mettre en œuvre une logique stratégique dinnovation ouverte dans une entreprise. 1) Etablir une carte stratégique montrant les sources de linnovation dans lentreprise et dans lindustrie dont elle relève ; Questions : doù viennent les idées importantes depuis 5 ans ; en quoi saccordent-elles avec le modèle économique de lentreprise ? 2) Faire un état des lieux sur la façon dont lentreprise valorise les technologies de lindustrie pour répondre aux besoins de ses clients et assurer son métier : quels sont les sauts technologiques à prendre en compte et qui ne le sont pas ? Quels sont les besoins de lindustrie auxquels ne répond pas lentreprise ? 3) Réfléchir à de nouvelles activités avec le principe dun équilibre entre « vendre » et « acheter », entre interne et externe. 4) Faire des paris sur les technologies : déterminer lesquelles ont le plus de chance datteindre le marché via des projets de R&D menés en interne ; en externe via une alliance, une licence, une entreprise innovante … 5) Trouver le meilleur modèle économique pour les innovations retenues. 6) Accroître la vélocité du processus dinnovation en en ayant une vision globale

17 Cette démarche de mise en œuvre de linnovation ouverte suppose deux précautions: -Dune part lentreprise doit avoir établi un modèle économique clair et pertinent qui relie les choix technologiques et ses choix économiques - Dautre part, elle doit avoir fait évoluer sa culture du « brevet » en révisant complètement la façon de faire de la propriété intellectuelle.

18 Chesbrough utilise le modèle de lentonnoir sur lequel il trace des flèches pour visualiser les flux de projets depuis lintérieur de lentonnoir vers lextérieur et réciproquement.

19 Bilan Quapporte concrètement le modèle d « Innovation Ouverte » par rapport à la conception classique des processus dinnovation ? Les entreprises qui ont adopté une démarche dinnovation ouverte pilotent leur innovation de manière radicalement différente. Voici quelques points de différentiation : 1. Connexion régulière avec de multiples sources de connaissances externes. Ces sources externes peuvent être des universités, des laboratoires publics, des start up, des petites entreprises spécialisées, des inventeurs individuels, des bases de données de produits innovants ou de brevets. 2. Gestion proactive et diversifiée de la propriété industrielle. La propriété industrielle devient un élément clé de la stratégie dinnovation car elle facilite lutilisation des marchés pour échanger facilement des connaissances et des technologies. 3. Utilisation dintermédiaires de linnovation pour rechercher des ressources externes et valoriser ses propres ressources dinnovation. 4. Mise en place dindicateurs de performance nouveaux: pourcentage de projets dinnovation générés en dehors de lentreprise, délai entre la génération des projets et leur mise en marché (en comparant les différents canaux : interne, licence, spin off etc.), taux dutilisation de brevets détenus par lentreprise etc. 5. Rôle central du modèle daffaire dans la stratégie dinnovation. Létude de la cohérence avec le modèle daffaire permet de décider si le développement dun projet dinnovation se fera en interne ou en externe par le biais dune licence ou dune société « Spin Off ». 6. Mise en place de processus pour éviter les erreurs dévaluation du type « faussement négatif » (projet arrêté alors quil présente un potentiel pour un marché). Les entreprises pratiquant linnovation ouverte confient la responsabilité de « recycler » les projets et les technologies à des personnes dédiées.

20 Exemples

21 Trois chapitres sont consacrés à des exemples concrets et focalisent sur tel ou tel point de linnovation ouverte : IBM, le spécialiste de linnovation fermée qui a su apprendre à vendre ses technologies et à importer les idées dautres entreprises ; Intel qui, dans une industrie très High Tech, a organisé sa R&D de façon à surveiller en permanence les universités et à investir, au plus tôt, dans des entreprises innovantes prometteuses ; Lucent qui a développé une politique systématique de valorisation de ses résultats scientifiques internes (voir son implication dans les laboratoires Bell).

22 Procter & Gamble Le producteur de biens de grande consommation basé aux Etats-Unis Procter & Gamble (P&G) a ainsi choisi un modèle dinnovation ouvert. Le groupe décrit ses attentes et ses besoins sur une plate-forme Internet conçue spécialement à cet effet (pgconnectdevelop.com). Les consommateurs, autant que les laboratoires ou les universités, sont invités à proposer des solutions. La société continue à développer son expertise interne et emploie plus de 9000 chercheurs, dans quelques 27 centres de R&D, mais accepte également des idées innovantes de lextérieur. Aujourdhui, 42% des produits de P&G intègrent un élément majeur provenant de lextérieur, lobjectif est datteindre les seuils de 50% à lhorizon Avec des résultats probants selon la firme. La productivité du département a progressé de 60% depuis 2000, tandis que la proportion de nouveautés couronnées de succès sur le marché a doublé sur la même période. P&G a ainsi recruté un chercheur de 81ans basé à Walchwil, près de Zurich. Celui-ci a développé un procédé pour fabriquer des sacs-poubelle ultrarésistants baptisés Glad. Cela grâce à une technique de pressage et roulage qui conserve lélasticité. Le Glad est commercialisé pour le moment seulement en Amérique du Nord.

23 CONNECT AND DEVELOP MODEL IN P&G Venkatesh, T; Devi, B; Rao, M ECCH Description: Until the 1990s, most of the companies used 'closed innovation' models to leverage their businesses. But in 2000, as companies using a 'closed innovation' model witnessed a decline in their sales, they adopted a new model called 'open innovation'. Procter & Gamble, which witnessed failure in its business in 2001, introduced an 'open innovation' model, called the 'Connect and Develop' model. With the success of the new model, a few analysts wondered whether it would become a universal model for companies, which were struggling to control their businesses. More information: Keywords: Procter & Gamble; Connect and develop; Research and development (R&D); Closed innovation; Open innovation; Networks; NineSigma; Dell; Xerox; IBM; Cisco; Innovations; P&G products; Yet2.com;

24 Une PME italienne et DuPONT Le nouveau gilet pare-balles en kevlar de lentreprise américaine DuPont ne sort pas directement de lun des cinquante laboratoires de lentreprise. Ce produit, qui équipe la police genevoise et celles de six pays étrangers, dont la Turquie et lIrak, est né dune collaboration entre le géant de collaborateurs et une PME familiale italienne de 50personnes dont le groupe préfère taire le nom. Cette société, qui achetait du kevlar à DuPont, a trouvé un moyen de le tisser et de le laminer pour alléger de plus de 10% les gilets pare-balles. Dans le cadre de sa politique d«open innovation», le laboratoire de DuPont, à Meyrin, a conclu un partenariat avec la PME et lui a ouvert le réseau de lentreprise pour commercialiser le matériau. DuPont ne sest pas contenté de racheter les brevets mais a continué à travailler avec la PME. La firme lui a offert une participation aux résultats. «Pour protéger linnovation, il faut jouer sur les brevets, le secret industriel et la vitesse de commercialisation, relève Nicolas Cudré-Mauroux. Actuellement, notre attitude tend à privilégier la rapidité de la mise sur le marché quitte à désacraliser le secret industriel.» Conséquence: les 5000 ingénieurs et scientifiques du groupe souvrent de plus en plus aux compétences de partenaires comme les petites sociétés innovantes ou les centres de recherche universitaires.

25 Conclusion / Ouverture Linnovation ouverte ne doit donc pas être restreinte aux connaissances technologiques et, surtout, ne doit pas rester dans le cadre de la fonction R&D. Elle doit être réfléchie transversalement aux fonctions dune entreprise impliquées dans linnovation : marketing, logistique, service juridique, etc. Si le concept dinnovation ouverte est nouveau, nombre dentreprises européennes pratiquent depuis longtemps certains principes de linnovation ouverte : conventions CIFRE, partenariats entre entreprises de secteurs différents (Tetrapack et Liebig pour développer le potage PurSoup), essaimage (Bull). Les pôles de compétitivité (clusters) ne sont-ils dailleurs pas une forme organisationnelle dinnovation ouverte, centrée sur le territoire ?

26 Une nouvelle organisation de lentreprise dans le territoire

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28 Piste bibliographique Enquête montrant les stratégies: - Outside In : ouverture aux compétences extérieures - Inside out: optimisation de sa propriété intellectuelle hives/open-innovation-et-performance-de-la- rd/

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