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Une école axée sur la performance… Par Wilfried Cordeau Des cibles comme nouveau contrat éducatif.

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1 Une école axée sur la performance… Par Wilfried Cordeau Des cibles comme nouveau contrat éducatif

2 Objectif général Décrire les nouveaux modes de régulation qui restructurent lorganisation du système éducatif dans le courant de la Nouvelle gestion publique (NGP). Objectifs spécifiques Identifier le contexte, les modes opératoires, les finalités et la logique qui caractérisent la gestion axée sur les résultats en éducation. Identifier les dérives et menaces possibles sur la mission fondamentale de lécole, lautonomie professionnelle et le syndicalisme des enseignants. Objectifs… Une école axée sur la performance

3 Introduction…

4 De quoi parle-t-on? Formellement, un nouveau discours et toute une nouvelle terminologie sont apparus depuis quelques années dans le réseau scolaire : Introduction… Cibles institutionnelles Plans de réussite Contrats de performance Entente de partenariat Conventions de gestion Plan stratégique Etc. Une école axée sur la performance

5 Des modes de régulation Toute organisation, tout service public se dote de modes de régulation interne pour assurer son meilleur fonctionnement dans un souci de : Introduction… Rentabilité Qualité Continuité et fidélité Optimisation Atteinte des objectifs et finalités Transparence Une école axée sur la performance

6 Des instruments au service dune vision En somme, les mécanismes mobilisés pour cette régulation se présentent principalement comme des instruments administratifs. Il ne sagit pas tant de savoir si leur apparition est bonne ou mauvaise, mais plutôt : Introduction…Une école axée sur la performance Dans quel contexte ils se mettent en place? Au nom de quel discours? Comment se déploient-ils? Quelle finalité, quelle vision servent-ils? Avec quels impacts sur les structures, les personnes et la mission de lorganisation?

7 1.Gérer la réussite : lémergence dun discours

8 Prétexte et opportunité En politique, pour opérer un changement, il faut un prétexte et une opportunité. Et lactualité en fournit plusieurs : Une école axée sur la performance La crise des bulletins scolaires Les dépenses somptuaires de certains cadres ou commissaires scolaires Lîlot Voyageur de lUQAM Les tragédies liées à lintimidation et à la violence La hausse des taxes scolaires Etc. 1. Gérer la réussite…

9 Des enjeux chauds Curieusement, lactualité récente nous permet didentifier deux enjeux au destin malgré tout partagé… Et comme de fait, le gouvernement vient dannoncer, dans son nouveau plan de lutte contre le décrochage, une nouvelle cible nationale : Une école axée sur la performance Les structures et ladministration scolaires La réussite et la persévérance scolaires 66 % de diplômés en 5 ans dici % de diplômés avant 20 ans dici Gérer la réussite…

10 Suite… et début! En vertu de la Loi sur linstruction publique, cette cible nationale engagera chaque commission scolaire dans des efforts de diplomation supplémentaires. Les établissements devront mobiliser leurs équipes en ce sens, autour de cibles et dobjectifs précis. Le tout sera soigneusement consigné dans des ententes et conventions, puis scruté, comparé et soumis à une reddition de comptes publique. Une école axée sur la performance 1. Gérer la réussite…

11 Un mariage heureux? Depuis 2008, réussite et structure scolaires sont donc unies par les liens sacrés du projet de loi n o 88. Pour le meilleur et pour le pire… Les questions posées alors demeurent : Une école axée sur la performance Quels sont les véritables objectifs poursuivis par cette chaîne de reddition de comptes? Quelle conception de la réussite scolaire sert-elle? Ne masque-t-elle pas une gestion axée sur les résultats? 1. Gérer la réussite…

12 2. Origines et contexte

13 Faire du neuf avec du vieux? Lévaluation du rendement scolaire et la gestion du réseau selon des objectifs mesurables ne sont pas de nouvelles idées. Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… Débats philosophiques, pédagogiques, administratifs, politiques et économiques Associés à une société industrielle et tayloriste Existent dans les écoles privées Essayés ou institutionnalisés dans certains pays depuis un certain temps En voie de simposer définitivement dans le réseau postsecondaire

14 Larbre qui cache une forêt La régulation des services publics et de léducation exige des repères et des mécanismes de suivi, de contrôle, de reddition de comptes pour assurer leur continuité et leur qualité en fonction de leur mission. La nouveauté, cest plutôt le plan densemble, la logique globale auxquels ces mécanismes ont été intégrés et dans lesquels ils sont liés les uns aux autres depuis 30 ans. Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte…

15 Une tendance mondiale Avec le déploiement de la mondialisation économique et la Nouvelle gestion publique, il est de plus en plus clair en Occident, que le rendement scolaire et la recherche dune gestion dite efficace sarriment pour devenir la clef de voûte dun système axé sur la performance. Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… La question devient désormais : Pourquoi? Et comment?

16 Le point de bascule Une mutation profonde de la société occidentale sopère depuis la crise des années , dans tous les domaines de la société. On constate lessoufflement du modèle fordiste et on proclame lavènement du néolibéralisme, qui revoit : Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… La vision de léconomie et de la prospérité Le rôle et la forme de lÉtat et des institutions La conception du tissu social La portée des services publics et sociaux

17 Un nouveau paradigme Au tournant des années 1980, les États sont à la recherche de nouveaux modèles, de nouvelles approches pour relancer leur économie et préserver leur niveau de vie. Tourné vers le « tout au marché », la privatisation des services et la reconversion des mécanismes et priorités de lÉtat, le courant néolibéral semble lemporter partout, bien quà divers degrés et à divers rythmes. Léducation ny échappe pas… (voir document 1) Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte…

18 3. Lécole dans la mire : un service public à « moderniser »

19 Le système déducation dans la mire En tant que service public connecté à léconomie du savoir, le réseau de léducation est doublement visé par la réforme de lÉtat (démantèlement, détournement, désengagement). 1.Son coût dopération (¼ des finances publiques) doit être réduit, ses structures allégées, ses services optimisés. 2.Son « produit », compte tenu de son importance économique, nécessite une structure de gestion et de production dite de qualité, fiable, efficace. 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

20 Pour y parvenir, diverses stratégies et méthodes sont employées par les gouvernements, et promues par les institutions internationales depuis les années Régulièrement, ils confirment ou améliorent leurs plans et poussent les États à réviser en profondeur leurs priorités dadministration des services publics pour « plus de flexibilité, de souplesse, de compétitivité ». Ces stratégies visent surtout à briser les monopoles publics et ouvrir les services à la compétition privée en accroissant le désengagement de lÉtat. 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

21 La formule est simple… $ entreprises $ consommateurs Liberté de marché État 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

22 Stratégie 1 : défiscalisation et défaut de ressources Priver lÉtat de revenus et rendre les ressources (financières, matérielles, humaines) insuffisantes dans les programmes et services publics. Cela permet de légitimer des actions radicales et des choix « difficiles ». Exemples : Compressions, limitation des dépenses Prétexte de léquilibre budgétaire Baisses dimpôts, abolition des tarifs douaniers Allégements fiscaux aux riches et aux entreprises 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

23 LÉtat et ses ressources Citoyens et entreprises Services, ordre et sécurité État Impôts Taxes Tarifs & permis Sociétés dÉtat 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

24 Stratégie 2 : tarification et individualisation Comme lÉtat dispose de moins de ressources, on introduit la notion « dutilisateur-payeur » pour faire payer divers services publics par leurs usagers, et de plus en plus chers, plutôt que par les taxes et impôts. Exemples : Droits de scolarité Tarifs délectricité, transport en commun, garderies TVQ, taxe santé, taxe sur lessence Frais administratifs multiples 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

25 Stratégie 3 : communautarisation Pour faire des économies, on transfert certaines prérogatives et la prestation de certains services vers le milieu communautaire, par le partenariat voire parfois la délégation complète de certaines responsabilités. Exemples : Fondation Chagnon Fondation Mobilys Club des petits déjeuners Aide aux devoirs 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

26 Stratégie 4 : la gouvernance Puisque les services publics manquent de ressources, il est plus facile de dire quils sont moins efficaces, trop bureaucratiques et mal gérés. On propose alors de les rendre plus « transparents » et de favoriser la participation des clients ou « partenaires » dans leur gestion. Exemples : Conseils détablissement Projets de loi sur la gouvernance des cégeps et des universités Projet de loi n o 88 pour les commissions scolaires 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

27 Stratégie 5 : privatisation Puisque les services publics manquent de ressources, quils sont mal gérés et que leurs usagers sont habitués à payer des tarifs, on favorise la prestation des services par lentreprise privée, prétendue plus efficace. Exemples : Privatisation totale ou partielle Partenariats public-privé Sous-traitance Appui financier à lécole privée 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

28 Stratégie 6 : désyndicalisation et précarisation Les programmes sociaux et les organismes publics reposent sur du personnel nombreux et qualifié. Comme lÉtat manque de ressources, on tente de réduire linfluence syndicale pour réaliser des économies. Exemples : Précarisation demploi Pressions à la baisse sur les conditions de travail et les conventions collectives Lois spéciales et réformes radicales Affaiblissement des droits syndicaux en général 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

29 Stratégie 7 : la décentralisation Afin de délester la structure centrale quest lÉtat de certains « fardeaux bureaucratiques » et décisions, on transfert vers les unités locales ou régionales un certain nombre de prérogatives, responsabilités, pouvoirs. Exemples : Projet de loi n o 88 : conventions de gestion et de partenariat Convention collective nationale vs locale Conseils détablissement 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

30 La nouvelle gestion managériale (voir document 2) En fait, dans le jargon néolibéral, décentralisation, gouvernance et privatisation font corps dans limposition de nouvelles pratiques de gestion managériale, découlant du courant de la Nouvelle gestion publique. La NGP repose sur la prémisse que, trop bureaucratiques, les appareils publics pourraient être administrés de manière plus efficace en adoptant les pratiques de gestion de lentreprise privée. Le contribuable jouirait ainsi dune plus grande rentabilité de ses taxes et impôts… 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

31 Ainsi, les procédés managériaux de la NGP exigent, dans lorganisation et la prestation des services qui relèvent de lÉtat, la recherche de plus : de qualité (mesurable) de transparence (imputable) defficacité (rentable) de performance (récompensable) 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

32 Pour ce faire, la nouvelle gestion managériale exige la mise en place de : Indicateurs de performance Outils de mesure Cibles de performance Mécanismes de comparaison Plans de gestion stratégique Chaînes de reddition de comptes Mécanismes démulation Mécanismes de participation citoyenne 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

33 Dans le cas plus précis de léducation, on parlera de mécanismes daccountability. Plus spécifiquement tournée vers lobservation et la gestion de la performance, elle repose sur quatre piliers (voir document 3) : La définition de standards Lévaluation par un organisme externe La reddition de comptes publique sur les résultats (situation, écarts, causes, etc.) Lapplication de conséquences pour lécole, positives ou négatives 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

34 Les effets structurels sont importants. On constate notamment : Développement de lapproche-client Obligation, gestion et obsession des résultats Décentralisation de la structure au profit dune contractualisation des rapports organisationnels Transformation de ladministration en gestion Compétition accrue entre établissements (publics et privés), entre les individus Conquête active de « clientèles » Pression accrue sur les personnels de 1 re ligne 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

35 Lécole comme entreprise En somme, lécole doit devenir une entreprise performante et rentable, au service de sa clientèle, en rendant un produit de qualité. Cette dynamique valide que léducation, la formation, le diplôme ne sont plus considérés comme des droits, mais des marchandises. Puisquils ont une « valeur » pour les individus (capital humain), elle doit se monnayer. Il existe donc un marché au sein duquel lentreprise quest lécole doit se démarquer. 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

36 Ainsi, lécole doit être désormais comprise et analysée comme : 1.une entreprise publique, donc de propriété collective, cest-à-dire à multiples actionnaires 2.dont la mission consiste à vendre un produit culturel à haute valeur capitalistique 3.au service dune clientèle universelle, exigeante, soucieuse de la rentabilité de son investissement Elle doit se soumettre aux règles du jeu du marché et de la compétition mondiale, au même titre que toutes les autres entreprises. 3. Lécole dans la mire… Une école axée sur la performance

37 4. De la théorie à la réalité : Où en sommes-nous? Où va-t-on (peut-être)?

38 Dessine-moi un marché La recette vers la création dun marché scolaire est connue. Elle respecte les mêmes ingrédients et étapes que pour tout autre marché : Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… Choix Concurrence Offre diversifiée Liberté innovation/action = réglementation légère Autonomie décisionnelle Information Contrôle de la qualité et service après-vente

39 Le Québec chemine… Lentement mais sûrement, divers éléments se mettent en place au Québec qui interpellent notre vigilance : Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… 1997 : PL180 = CE 2000 : PISA et bulletin des écoles 2001 : contrats de performance (universités) 2002 : PL124 = plans de réussite et stratégiques 2008 : PL 88 = conventions de gestion et ententes : compressions budgétaires CS Remise en question et renouvellement des CS Pression pour la professionnalisation

40 Quelques exemples sur le terrain… Depuis quelques temps, apparaissent de nouveaux discours et modèles dans les CS, qui méritent notre attention. Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… CSMB : faire plus avec moins CSDM : approche-client et modèle de lagence CSD : gestion par résultat et rendement

41 Quest-ce qui pourrait nous attendre? Tous les pays nen sont pas au même stade de développement du marché scolaire, même si la tendance est mondiale, et coordonnée. Pour mieux percevoir le mouvement dans lequel le Québec pourrait sengager à moyen terme, il y a lieu de sintéresser : Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… Aux revendications de certains groupes Aux partis politiques (voir document 4). Au modèle américain…

42 U.S. quon sen va? Le modèle développé aux États-Unis depuis 2001 et reconduit par Barack Obama repose sur : Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… Liberté de choix des parents Compétition accrue entre établissements Écoles à charte et innovation pédagogique Décentralisation du système Tests standardisés et normes nationales Évaluation et financement selon performance Rémunération au mérite Tarification différentielle Etc.

43 5. En conclusion…

44 Une tendance mondiale La refonte du système déducation et sa réorientation vers un modèle compétitif et marchand, axé sur la performance, sopère dans de nombreux pays, bien quà des rythmes et degrés variés. Cette réforme globale est soutenue et coordonnée par les institutions internationales, relayées par les autorités régionales et locales, promue par de nombreux groupes dintérêts marchands et idéologiques. Une école axée sur la performance 5. Conclusion…

45 Une nécessaire vigilance Sans céder à la panique, la mise en place récente de plans de réussite, de plans stratégiques, de cibles, de conventions et dententes entre les divers acteurs scolaires doit éveiller notre vigilance. Bien quadministratifs, ces instruments pourraient facilement être détournés de leur fonction interne de régulation du service public déducation pour en faire un système exclusivement dédié à la performance. Et les conséquences seraient désastreuses. Une école axée sur la performance 5. Conclusion…

46 Dérives, dangers et menaces La reconversion ou lalignement de lécole sur le modèle managérial de lentreprise privée fait lobjet de nombreuses controverses et critiques. Une école axée sur la performance 5. Conclusion… Elle répond et traduit une perte de confiance Bureaucratisation des établissements Fragilisation de lencadrement pédagogique Restructuration de lécole et de ses priorités Mission de socialisation, développement socio- affectif délestés Appauvrissement culturel et curriculaire

47 Dérives, dangers et menaces Une école axée sur la performance 5. Conclusion… Favorise les programmes ou contenus à la carte Dévalorisation de certaines disciplines Renforcement de la sélection à lentrée Accentuation de la ségrégation sociale Menace lécole de quartier et le tissu communautaire Induit lopportunisme, la tricherie, la fraude Effets sur la réussite des élèves peu démontrés Réduction de lautonomie professionnelle

48 Dérives, dangers et menaces Une école axée sur la performance 5. Conclusion… Désolidarisation des personnels Décentralisation des conventions collectives Réorganisation des conditions de travail Effritement du rapport de force et du tissu syndicaux Attaque frontale contre les unités daccréditation elles-mêmes

49 Fin…


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