Une école axée sur la performance… Des cibles comme

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1 Une école axée sur la performance… Des cibles comme nouveau contrat éducatif Par Wilfried Cordeau

2 Objectifs spécifiques
Une école axée sur la performance Objectifs… Objectif général Décrire les nouveaux modes de régulation qui restructurent l’organisation du système éducatif dans le courant de la Nouvelle gestion publique (NGP). Objectifs spécifiques Identifier le contexte, les modes opératoires, les finalités et la logique qui caractérisent la gestion axée sur les résultats en éducation. Identifier les dérives et menaces possibles sur la mission fondamentale de l’école, l’autonomie professionnelle et le syndicalisme des enseignants.

3 Introduction…

4 Cibles institutionnelles Plans de réussite Contrats de performance
Une école axée sur la performance Introduction… De quoi parle-t-on? Formellement, un nouveau discours et toute une nouvelle terminologie sont apparus depuis quelques années dans le réseau scolaire : Cibles institutionnelles Plans de réussite Contrats de performance Entente de partenariat Conventions de gestion Plan stratégique Etc.

5 Des modes de régulation
Une école axée sur la performance Introduction… Des modes de régulation Toute organisation, tout service public se dote de modes de régulation interne pour assurer son meilleur fonctionnement dans un souci de : Rentabilité Qualité Continuité et fidélité Optimisation Atteinte des objectifs et finalités Transparence

6 Des instruments au service d’une vision
Une école axée sur la performance Introduction… Des instruments au service d’une vision En somme, les mécanismes mobilisés pour cette régulation se présentent principalement comme des instruments administratifs. Il ne s’agit pas tant de savoir si leur apparition est bonne ou mauvaise, mais plutôt : Dans quel contexte ils se mettent en place? Au nom de quel discours? Comment se déploient-ils? Quelle finalité, quelle vision servent-ils? Avec quels impacts sur les structures, les personnes et la mission de l’organisation?

7 l’émergence d’un discours
Gérer la réussite : l’émergence d’un discours

8 Prétexte et opportunité
Une école axée sur la performance 1. Gérer la réussite… Prétexte et opportunité En politique, pour opérer un changement, il faut un prétexte et une opportunité. Et l’actualité en fournit plusieurs : La crise des bulletins scolaires Les dépenses somptuaires de certains cadres ou commissaires scolaires L’îlot Voyageur de l’UQAM Les tragédies liées à l’intimidation et à la violence La hausse des taxes scolaires Etc.

9 Les structures et l’administration scolaires
Une école axée sur la performance 1. Gérer la réussite… Des enjeux chauds Curieusement, l’actualité récente nous permet d’identifier deux enjeux au destin malgré tout partagé… Et comme de fait, le gouvernement vient d’annoncer, dans son nouveau plan de lutte contre le décrochage, une nouvelle cible nationale : Les structures et l’administration scolaires La réussite et la persévérance scolaires 66 % de diplômés en 5 ans d’ici 2020 80 % de diplômés avant 20 ans d’ici 2020

10 Une école axée sur la performance
1. Gérer la réussite… Suite… et début! En vertu de la Loi sur l’instruction publique, cette cible nationale engagera chaque commission scolaire dans des efforts de diplomation supplémentaires. Les établissements devront mobiliser leurs équipes en ce sens, autour de cibles et d’objectifs précis. Le tout sera soigneusement consigné dans des ententes et conventions, puis scruté, comparé et soumis à une reddition de comptes publique.

11 Les questions posées alors demeurent :
Une école axée sur la performance 1. Gérer la réussite… Un mariage heureux? Depuis 2008, réussite et structure scolaires sont donc unies par les liens sacrés du projet de loi no 88. Pour le meilleur et pour le pire… Les questions posées alors demeurent : Quels sont les véritables objectifs poursuivis par cette chaîne de reddition de comptes? Quelle conception de la réussite scolaire sert-elle? Ne masque-t-elle pas une gestion axée sur les résultats?

12 2. Origines et contexte

13 Faire du neuf avec du vieux?
Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… Faire du neuf avec du vieux? L’évaluation du rendement scolaire et la gestion du réseau selon des objectifs mesurables ne sont pas de nouvelles idées. Débats philosophiques, pédagogiques, administratifs, politiques et économiques Associés à une société industrielle et tayloriste Existent dans les écoles privées Essayés ou institutionnalisés dans certains pays depuis un certain temps En voie de s’imposer définitivement dans le réseau postsecondaire

14 L’arbre qui cache une forêt
Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… L’arbre qui cache une forêt La régulation des services publics et de l’éducation exige des repères et des mécanismes de suivi, de contrôle, de reddition de comptes pour assurer leur continuité et leur qualité en fonction de leur mission. La nouveauté, c’est plutôt le plan d’ensemble, la logique globale auxquels ces mécanismes ont été intégrés et dans lesquels ils sont liés les uns aux autres depuis 30 ans.

15 La question devient désormais : Pourquoi? Et comment?
Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… Une tendance mondiale Avec le déploiement de la mondialisation économique et la Nouvelle gestion publique, il est de plus en plus clair en Occident, que le rendement scolaire et la recherche d’une gestion dite efficace s’arriment pour devenir la clef de voûte d’un système axé sur la performance. La question devient désormais : Pourquoi? Et comment?

16 La vision de l’économie et de la prospérité
Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… Le point de bascule Une mutation profonde de la société occidentale s’opère depuis la crise des années , dans tous les domaines de la société. On constate l’essoufflement du modèle fordiste et on proclame l’avènement du néolibéralisme, qui revoit : La vision de l’économie et de la prospérité Le rôle et la forme de l’État et des institutions La conception du tissu social La portée des services publics et sociaux

17 L’éducation n’y échappe pas… (voir document 1)
Une école axée sur la performance 2. Origines et contexte… Un nouveau paradigme Au tournant des années 1980, les États sont à la recherche de nouveaux modèles, de nouvelles approches pour relancer leur économie et préserver leur niveau de vie. Tourné vers le « tout au marché », la privatisation des services et la reconversion des mécanismes et priorités de l’État, le courant néolibéral semble l’emporter partout, bien qu’à divers degrés et à divers rythmes. L’éducation n’y échappe pas… (voir document 1)

18 un service public à « moderniser »
3. L’école dans la mire : un service public à « moderniser »

19 Le système d’éducation dans la mire
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Le système d’éducation dans la mire En tant que service public connecté à l’économie du savoir, le réseau de l’éducation est doublement visé par la réforme de l’État (démantèlement, détournement, désengagement). 1. Son coût d’opération (¼ des finances publiques) doit être réduit, ses structures allégées, ses services optimisés. Son « produit », compte tenu de son importance économique, nécessite une structure de gestion et de production dite de qualité, fiable, efficace.

20 Une école axée sur la performance
3. L’école dans la mire… Pour y parvenir, diverses stratégies et méthodes sont employées par les gouvernements, et promues par les institutions internationales depuis les années 1980. Régulièrement, ils confirment ou améliorent leurs plans et poussent les États à réviser en profondeur leurs priorités d’administration des services publics pour « plus de flexibilité, de souplesse, de compétitivité ». Ces stratégies visent surtout à briser les monopoles publics et ouvrir les services à la compétition privée en accroissant le désengagement de l’État.

21  État La formule est simple…  Liberté de marché $ consommateurs
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… La formule est simple…  Liberté de marché  État $ consommateurs $ entreprises

22 Stratégie 1 : défiscalisation et défaut de ressources
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Stratégie 1 : défiscalisation et défaut de ressources Priver l’État de revenus et rendre les ressources (financières, matérielles, humaines) insuffisantes dans les programmes et services publics. Cela permet de légitimer des actions radicales et des choix « difficiles ». Exemples : Compressions, limitation des dépenses Prétexte de l’équilibre budgétaire Baisses d’impôts, abolition des tarifs douaniers Allégements fiscaux aux riches et aux entreprises

23 Services, ordre et sécurité Citoyens et entreprises
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… L’État et ses ressources État Impôts Taxes Tarifs & permis Sociétés d’État Services, ordre et sécurité Citoyens et entreprises

24 Stratégie 2 : tarification et individualisation
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Stratégie 2 : tarification et individualisation Comme l’État dispose de moins de ressources, on introduit la notion « d’utilisateur-payeur » pour faire payer divers services publics par leurs usagers, et de plus en plus chers, plutôt que par les taxes et impôts. Exemples : Droits de scolarité Tarifs d’électricité, transport en commun, garderies TVQ, taxe santé, taxe sur l’essence Frais administratifs multiples

25 Stratégie 3 : communautarisation
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Stratégie 3 : communautarisation Pour faire des économies, on transfert certaines prérogatives et la prestation de certains services vers le milieu communautaire, par le partenariat voire parfois la délégation complète de certaines responsabilités. Exemples : Fondation Chagnon Fondation Mobilys Club des petits déjeuners Aide aux devoirs

26 Stratégie 4 : la gouvernance
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Stratégie 4 : la gouvernance Puisque les services publics manquent de ressources, il est plus facile de dire qu’ils sont moins efficaces, trop bureaucratiques et mal gérés. On propose alors de les rendre plus « transparents » et de favoriser la participation des clients ou « partenaires » dans leur gestion. Exemples : Conseils d’établissement Projets de loi sur la gouvernance des cégeps et des universités Projet de loi no 88 pour les commissions scolaires

27 Stratégie 5 : privatisation
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Stratégie 5 : privatisation Puisque les services publics manquent de ressources, qu’ils sont mal gérés et que leurs usagers sont habitués à payer des tarifs, on favorise la prestation des services par l’entreprise privée, prétendue plus efficace. Exemples : Privatisation totale ou partielle Partenariats public-privé Sous-traitance Appui financier à l’école privée

28 Stratégie 6 : désyndicalisation et précarisation
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Stratégie 6 : désyndicalisation et précarisation Les programmes sociaux et les organismes publics reposent sur du personnel nombreux et qualifié. Comme l’État manque de ressources, on tente de réduire l’influence syndicale pour réaliser des économies. Exemples : Précarisation d’emploi Pressions à la baisse sur les conditions de travail et les conventions collectives Lois spéciales et réformes radicales Affaiblissement des droits syndicaux en général

29 Stratégie 7 : la décentralisation
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Stratégie 7 : la décentralisation Afin de délester la structure centrale qu’est l’État de certains « fardeaux bureaucratiques » et décisions, on transfert vers les unités locales ou régionales un certain nombre de prérogatives, responsabilités, pouvoirs. Exemples : Projet de loi no 88 : conventions de gestion et de partenariat Convention collective nationale vs locale Conseils d’établissement

30 La nouvelle gestion managériale (voir document 2)
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… La nouvelle gestion managériale (voir document 2) En fait, dans le jargon néolibéral, décentralisation, gouvernance et privatisation font corps dans l’imposition de nouvelles pratiques de gestion managériale, découlant du courant de la Nouvelle gestion publique. La NGP repose sur la prémisse que, trop bureaucratiques, les appareils publics pourraient être administrés de manière plus efficace en adoptant les pratiques de gestion de l’entreprise privée. Le contribuable jouirait ainsi d’une plus grande rentabilité de ses taxes et impôts…

31 de qualité (mesurable) de transparence (imputable)
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Ainsi, les procédés managériaux de la NGP exigent, dans l’organisation et la prestation des services qui relèvent de l’État, la recherche de plus : de qualité (mesurable) de transparence (imputable) d’efficacité (rentable) de performance (récompensable)

32 Indicateurs de performance Outils de mesure Cibles de performance
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Pour ce faire, la nouvelle gestion managériale exige la mise en place de : Indicateurs de performance Outils de mesure Cibles de performance Mécanismes de comparaison Plans de gestion stratégique Chaînes de reddition de comptes Mécanismes d’émulation Mécanismes de participation citoyenne

33 La définition de standards L’évaluation par un organisme externe
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Dans le cas plus précis de l’éducation, on parlera de mécanismes d’accountability. Plus spécifiquement tournée vers l’observation et la gestion de la performance, elle repose sur quatre piliers (voir document 3) : La définition de standards L’évaluation par un organisme externe La reddition de comptes publique sur les résultats (situation, écarts, causes, etc.) L’application de conséquences pour l’école, positives ou négatives

34 Les effets structurels sont importants. On constate notamment :
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Les effets structurels sont importants. On constate notamment : Développement de l’approche-client Obligation, gestion et obsession des résultats Décentralisation de la structure au profit d’une contractualisation des rapports organisationnels Transformation de l’administration en gestion Compétition accrue entre établissements (publics et privés), entre les individus Conquête active de « clientèles » Pression accrue sur les personnels de 1re ligne

35 L’école comme entreprise
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… L’école comme entreprise En somme, l’école doit devenir une entreprise performante et rentable, au service de sa clientèle, en rendant un produit de qualité. Cette dynamique valide que l’éducation, la formation, le diplôme ne sont plus considérés comme des droits, mais des marchandises. Puisqu’ils ont une « valeur » pour les individus (capital humain), elle doit se monnayer. Il existe donc un marché au sein duquel l’entreprise qu’est l’école doit se démarquer.

36 Ainsi, l’école doit être désormais comprise et analysée comme :
Une école axée sur la performance 3. L’école dans la mire… Ainsi, l’école doit être désormais comprise et analysée comme : une entreprise publique, donc de propriété collective, c’est-à-dire à multiples actionnaires dont la mission consiste à vendre un produit culturel à haute valeur capitalistique au service d’une clientèle universelle, exigeante, soucieuse de la rentabilité de son investissement Elle doit se soumettre aux règles du jeu du marché et de la compétition mondiale, au même titre que toutes les autres entreprises.

37 4. De la théorie à la réalité : Où va-t-on (peut-être)?
Où en sommes-nous? Où va-t-on (peut-être)?

38 Liberté innovation/action = réglementation légère
Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… Dessine-moi un marché La recette vers la création d’un marché scolaire est connue. Elle respecte les mêmes ingrédients et étapes que pour tout autre marché : Choix Concurrence Offre diversifiée Liberté innovation/action = réglementation légère Autonomie décisionnelle Information Contrôle de la qualité et service après-vente

39 2000 : PISA et bulletin des écoles
Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… Le Québec chemine… Lentement mais sûrement, divers éléments se mettent en place au Québec qui interpellent notre vigilance : 1997 : PL180 = CE 2000 : PISA et bulletin des écoles 2001 : contrats de performance (universités) 2002 : PL124 = plans de réussite et stratégiques 2008 : PL 88 = conventions de gestion et ententes : compressions budgétaires CS Remise en question et renouvellement des CS Pression pour la professionnalisation

40 Quelques exemples sur le terrain…
Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… Quelques exemples sur le terrain… Depuis quelques temps, apparaissent de nouveaux discours et modèles dans les CS, qui méritent notre attention. CSMB : faire plus avec moins CSDM : approche-client et modèle de l’agence CSD : gestion par résultat et rendement

41 Qu’est-ce qui pourrait nous attendre?
Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… Qu’est-ce qui pourrait nous attendre? Tous les pays n’en sont pas au même stade de développement du marché scolaire, même si la tendance est mondiale, et coordonnée. Pour mieux percevoir le mouvement dans lequel le Québec pourrait s’engager à moyen terme, il y a lieu de s’intéresser : Aux revendications de certains groupes Aux partis politiques (voir document 4). Au modèle américain…

42 Liberté de choix des parents Compétition accrue entre établissements
Une école axée sur la performance 4. De la théorie à la réalité… U.S. qu’on s’en va? Le modèle développé aux États-Unis depuis 2001 et reconduit par Barack Obama repose sur : Liberté de choix des parents Compétition accrue entre établissements Écoles à charte et innovation pédagogique Décentralisation du système Tests standardisés et normes nationales Évaluation et financement selon performance Rémunération au mérite Tarification différentielle Etc.

43 5. En conclusion…

44 Une école axée sur la performance
5. Conclusion… Une tendance mondiale La refonte du système d’éducation et sa réorientation vers un modèle compétitif et marchand, axé sur la performance, s’opère dans de nombreux pays, bien qu’à des rythmes et degrés variés. Cette réforme globale est soutenue et coordonnée par les institutions internationales, relayées par les autorités régionales et locales, promue par de nombreux groupes d’intérêts marchands et idéologiques.

45 Une nécessaire vigilance
Une école axée sur la performance 5. Conclusion… Une nécessaire vigilance Sans céder à la panique, la mise en place récente de plans de réussite, de plans stratégiques, de cibles, de conventions et d’ententes entre les divers acteurs scolaires doit éveiller notre vigilance. Bien qu’administratifs, ces instruments pourraient facilement être détournés de leur fonction interne de régulation du service public d’éducation pour en faire un système exclusivement dédié à la performance. Et les conséquences seraient désastreuses.

46 Dérives, dangers et menaces
Une école axée sur la performance 5. Conclusion… Dérives, dangers et menaces La reconversion ou l’alignement de l’école sur le modèle managérial de l’entreprise privée fait l’objet de nombreuses controverses et critiques. Elle répond et traduit une perte de confiance Bureaucratisation des établissements Fragilisation de l’encadrement pédagogique Restructuration de l’école et de ses priorités Mission de socialisation, développement socio-affectif délestés Appauvrissement culturel et curriculaire

47 Dérives, dangers et menaces
Une école axée sur la performance 5. Conclusion… Dérives, dangers et menaces Favorise les programmes ou contenus à la carte Dévalorisation de certaines disciplines Renforcement de la sélection à l’entrée Accentuation de la ségrégation sociale Menace l’école de quartier et le tissu communautaire Induit l’opportunisme, la tricherie, la fraude Effets sur la réussite des élèves peu démontrés Réduction de l’autonomie professionnelle

48 Dérives, dangers et menaces
Une école axée sur la performance 5. Conclusion… Dérives, dangers et menaces Désolidarisation des personnels Décentralisation des conventions collectives Réorganisation des conditions de travail Effritement du rapport de force et du tissu syndicaux Attaque frontale contre les unités d’accréditation elles-mêmes

49 Fin…