Gestion du capital humain: un avantage compétitif durable?

Présentation au sujet: "Gestion du capital humain: un avantage compétitif durable?"— Transcription de la présentation:

1 Gestion du capital humain: un avantage compétitif durable?
Septembre 2009 Nathalie Balthazar Geneviève Nolin Christyne Turcot

2 Plan de la présentation
L’entreprise Problématique Cheminement de notre recherche Objectif de la recherche Recension des écrits Résultats du balisage Recommandations Période de questions ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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L’entreprise: Mondial Canada Centre de service Présente dans 29 pays Basée à Londres 1 600 CDS* 3,95$ milliards ventes 1 pare-brise aux 4 secondes Lebeau, Duro, Speedy, Apple, Vanfax, Technicentre 175 CDS* 1700 employés CNS** à Montréal 5 employés Technicien Expert-conseil Assistant gérant Gérant Directeur régional *Centre de service ** Centre National de Soutien ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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Problématique D’ici 2014, près de 43% des gérants de centres de services au Canada quitteront et aucune stratégie n’a été élaborée afin de contrer cette situation. ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

5 Cheminement de notre recherche
Analyse de la problématique Mandat Entrevues ( 8 entrevues auprès de gérants de CDS, directeurs RH, directeurs régionaux, directeur général) Processus en ressources humaines Recensions des écrits – 35 publications consultées 1 Méta analyse 3 livres 7 articles Balisage en entreprises 3 entreprises 2 dans l’industrie du commerce du détail 1 dans l’industrie du service financier Recommandations ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

6 Demande du client Enrichissement de la demande du client
Le vice-président des ressources humaines et communication de Belron Canada nous a demandé de tracer les lignes d’un plan national. Enrichissement de la demande du client Examen de la problématique sous un angle d’avantage compétitif durable. Apport d’une valeur ajoutée à l’ensemble des pratiques en ressources humaines. ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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Quelques définitions Gestion de la relève La planification et la gestion de la relève peuvent être définis comme un effort constant et systémique fait par une organisation pour assurer la continuité du leadership, conserver et développer la connaissance et le capital intellectuel pour l'avenir et encourager la croissance et le développement de l’individu. (Schein, 1997) Gestion des talents L’expression «gestion des talents» est utilisée pour définir des pratiques intégrées de gestion des ressources humaines dont l’objectif est d’attirer et de conserver la personne appropriée au poste qui lui convient, et ce, au bon moment. (Morin, 2007) Le capital humain est l’ensemble des habiletés, des talents, des connaissances ou du savoir-faire des employés ou des compétences stratégiques d’une organisation. (Kaplan & Norton, 2005) ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

8 Gestion du capital humain
Selon Zula et Chermack, la gestion du capital humain comprend le recrutement, la sélection, l’allocation et la rétention des talents humains, incluant la formation et l’éducation de ces ressources, qui sont liés aux objectifs stratégiques critiques et objectifs pour acquérir un avantage compétitif afin de gagner un retour sur l’investissement supérieur à la moyenne. (2007) ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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L’objectif de recherche Identifier les meilleures pratiques en gestion du capital humain procurant un avantage compétitif durable. Centre de service Présent dans 28 pays Basé à Londres 1 600 CDS* $3.95 milliards 1 pare-brise aux 4 secondes ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

10 Schématisation ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

11 Avantage compétitif durable
Une entreprise possédant des ressources qui ont de la valeur et qui sont rares peut générer un avantage compétitif sur ses entreprises rivales, ainsi résultant à une performance financière supérieure Sources: Leadbeater (2000), Hitt & al. (2005), Carmeli & Schaubroeck (2005), Zula & Chermack (2007), Hatch & Dyer (2004), Kaplan & Norton (2005), Lado & al. (1992), Becker & Huselid ( 1999), Bantis d’Araguetti (1999), Barney (1991), Conner (1991), Mahoney and Pandian (1992), Peteraf (1993), Wernerfelt (1984),

12 2 recherches illustrent:
Révélations 2 recherches illustrent: Skaggs & Youndt : 234 organisations, corrélation positive: performance Carmeli & Schaubroeck: 157 organisations, corrélation positive: performance Skaggs & Youndt : 234 organisations, corrélation positive: service personnalisé Compétences rares Difficilement imitables Non Substituables Avantage compétitif durable ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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Avantage compétitif durable Leurs avantages compétitifs Vaste territoire géographique Entreprise canadienne Image de marque Produits / services Compétences spécifiques Culture organisationnelle ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

14 Sélection La sélection est définie par les efforts que l’organisation déploie pour augmenter son capital humain en embauchant des employés avec un haut niveau d’éducation et d’expérience sur le marché du travail (Snell et Dean, 1992). Connaissances, compétences et habiletés élevées Haut niveau d’éducation et expérience sur le marché du travail Localisation et attraction des talents Aptitudes, attitudes et compétences propres aux besoins de l’entreprise Ressources humaines productives à long terme Sources: Snell & Dean (1992), Carmeli & Schaubroeck (2005), Bartlett & Goshal (2002), Hatch & Dyer (2004), Rothwell & Sredl (2000), Hitt (2001), Skaggs & Youndt (2003)

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Sélection Pratiques énumérées: Méthodes de sélection: - foires d’emploi - affichages externes par le biais de sites de placement sur Internet - système informatisé de gestion des candidatures - référencement interne Haut niveau d’éducation et valeurs organisationnelles Développement des ressources ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

16 Formation et développement
La formation est définie par les efforts que l’organisation déploie pour augmenter son capital humain à travers des activités de développement à l’interne (Snell et Dean, 1992). Cet investissement accélère le flux des connaissances tant codifiées que tacites dans la valeur du capital humain (Hatch & Dyer, 2004). Formation spécifique Formation à la tâche Formation générale Mentorat Coaching Sources: Snell & Dean (1992), Hatch & Dyer (2004) Jacob & Pariat (2000), Bartlett & Goshal (2002), Becker (1993), Machin & Vignoles (2004), Zula & Chermack (2007), Skaggs & Youndt (2003), Klein & al. (1978).

17 Formation et développement
Pratiques énumérées: Formation en classe Apprentissage en ligne Apprentissage dans l’action Coaching Mentorat (non formel) ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

18 Déploiement de l’expertise et des talents
Partage de l’expertise Le déploiement consiste à identifier les compétences des employés afin qu’ils les utilisent dans le cadre de leurs tâches pour améliorer la performance de l’entreprise. (Penrose, 1959; Prescott and Visscher, 1980; Tomer, 1987). Systèmes de technologies de l’information Compétences associées aux postes clés Réseaux sociaux Culture apprenante Sources: Penrose (1959), Prescott & Visscher (1980), Tomer (1987), Bartlett & Goshal (2004), Carmeli & Schaubroeck (2005), Huselid (1995).

19 Déploiement de l’expertise et des talents
Pratiques énumérées Profil de compétences Gestion de la performance « Lunch & Learn » Rencontre de co-développement Atelier d’échanges suite aux formations en ligne Équipe multidisciplinaire associée à un projet Colloque semi-annuel et annuel ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

20 Alignement stratégique
Communication Alignement expertise et objectifs Participation Reconnaissance Le capital humain est précieux que lorsqu’il est aligné avec le design et la stratégie, ce qui veut dire que les éléments de la main d’œuvre renforcent mutuellement la culture organisationnelle, la structure et la stratégie globale de l’organisation. (Wright, Smart & McMahan, 1995). Sources: Quinn (2003), Wright & Smart (1995), Gulbman (1998), Zula & Chermack (2007), Rao & Rothwell (2005), Pfeffer (1994,1998).

21 Alignement stratégique
Pratiques énumérées Communication en cascade Plus ou moins de détails sur la stratégie Approche participative et directive Reconnaissance des employés ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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Schématisation évolutive Culture et valeurs ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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Recommandations Association des compétences aux tâches clés Développement et perfectionnement des compétences spécifiques Révision à la hausse du niveau d’éducation et d’expérience Synergie et alignement des pratiques aux objectifs stratégiques Promotion d’une culture organisationnelle apprenante ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot

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Période de questions ©2009 Balthazar, Nolin, Turcot