L’Interprétation des ratios et internet

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1 L’Interprétation des ratios et internet
Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

2 L’interprétation des ratios et internet
Pour interpréter correctement les ratios, il faut pouvoir les comparer à d’autres, émanant de références crédibles. Outre les sources déjà mentionnées, l’Outil d’analyse comparative pour PME, une base de données d’Industrie Canada, s’avère très pertinent. Il donne accès à des ratios classés par industrie ou par secteur d’activité. Il se trouve à l’adresse suivante :

3 L’analyse Dupont Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

4 L’analyse Dupont L’analyse Dupont est un outil permettant de faire ressortir des liens entre certains ratios. Particulièrement intéressante pour les actionnaires, cette forme d’analyse facilite la compréhension du ratio de rendement du capital en le décomposant en trois éléments distincts : La rentabilité Le rendement Le financement

5 les trois composantes qui influencent le rendement des sommes investies par les actionnaires
Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

6 La rentabilité des ventes
Renseigne sur la capacité de l’entreprise à générer des profits sur ses ventes. Il s’agit de mesurer la performance des gestionnaires relativement à leur aptitude à exploiter l’entreprise de manière rentable.

7 Le rendement de l’actif
Renseigne sur la capacité de l’entreprise à générer des ventes à partir des actifs qu’elle possède. Il s’agit de mesurer la performance des gestionnaires relativement à leur aptitude à tirer un maximum de ventes de chaque dollar d’actif que l’entreprise utilise.

8 L’utilisation optimale du financement
Renseigne sur la capacité de l’entreprise à générer un maximum de rendement en finançant ses investissements (acquisitions d’actifs) et ses opérations (charges d’exploitation) à partir de la dette plutôt qu’à partir du capital. Il s’agit de mesurer la performance des gestionnaires relativement à leur aptitude à la négociation et à l’utilisation judicieuse des dettes pour procurer un effet de levier.

9 Le système Dupont Ratio de rendement du capital Ratio de bénéfice net
Ratio de rotation de l’actif total Ratio d’effet de levier

10 À vous de jouer! (page 310)

11 À vous de jouer! (page 310)

12 Les conclusions et les recommandations
Section 7.4 Les conclusions et les recommandations Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

13 Les conclusions et les recommandations
À la suite de toutes ces analyses, le comptable doit présenter ses conclusions et émettre des recommandations permettant aux gestionnaires d’améliorer la performance de l’entreprise. Les conclusions résument les principales forces et faiblesses mises en lumière par l’analyse des états financiers. Les recommandations ont pour but de corriger ces éléments à améliorer.

14 Des mesures de performance supplémentaires
Section 7.5 Des mesures de performance supplémentaires Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

15 Les limites des indicateurs financiers
Lorsque l’on mesure la performance des entreprises modernes, on doit aussi considérer certains facteurs qualitatifs, plus difficiles à mesurer avec des indicateurs traditionnels qui tiennent presque uniquement compte de l’aspect financier de la performance. Pour conclure une analyse financière réalisée à l’aide d’outils traditionnels, il convient de considérer d’autres facteurs et d’utiliser d’autres outils.

16 Les indicateurs financiers de mesure de la performance d’une entreprise

17 La planification stratégique
Afin de déterminer les aspects non financiers de la performance, on doit tenir compte des différents éléments liés à la planification stratégique de l’entreprise, soit: La mission La stratégie La planification stratégique Cela permet d’adapter les indicateurs à l’entreprise.

18 La mission Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

19 La mission La mission correspond aux objectifs qui définissent la raison d’être de l’entreprise. Une mission d’entreprise bien construite est fondée sur quatre grands axes, qui deviennent des éléments clés de la mesure de la performance: L’axe financier L’axe clients L’axe processus L’axe expertise

20 L’axe financier S’articule autour des éléments liés au rendement financier de l’entreprise. L’exemple de Bombardier: Nous nous engageons à fournir [...] à nos actionnaires une rentabilité soutenue [...].

21 L’axe clients Témoigne des engagements pris vis-à-vis du service à la clientèle de l’entreprise. L’exemple de Bombardier : Nous nous engageons à fournir à nos clients des produits et des services de qualité supérieure [...].

22 L’axe processus Fait état des éléments liés au processus, c’est-à-dire aux activités d’exploitation de l’entreprise, ce qu’elle fait quotidiennement. L’exemple de Bombardier : Notre mission est d’être le chef de file mondial dans la fabrication d’avions et de trains.

23 L’axe expertise Met en lumière les éléments qui font en sorte que l’entreprise se démarque, soit tous les aspects liés aux éléments intangibles comme le savoir-faire, l’innovation, l’utilisation de la technologie, la recherche et le développement, etc. L’exemple de Bombardier : Notre leadership repose sur l’innovation et sur le caractère exceptionnel de nos produits sur les plans de la sécurité, de l’efficacité et de la performance.

24 La stratégie Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

25 La stratégie La stratégie est le plan d’action qui détermine la manière de coordonner l’exploitation des actifs pour atteindre les objectifs.

26 La planification stratégique
La planification stratégique consiste à découper la mission d’entreprise en plusieurs activités ou éléments mesurables afin de la concrétiser.

27 Le tableau de bord équilibré
Prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance, 2e éd. © 2010 Chenelière Éducation inc.

28 La nature du tableau de bord équilibré
Présente en une seule page les indicateurs financiers et non financiers liés à la planification stratégique de l’entreprise. Fournis aux gestionnaires une image complète du degré d’atteinte des objectifs de l’entreprise et, par le fait même, de la performance globale de celle-ci. Il n’y a pas de modèle unique de tableau de bord équilibré. Chaque entreprise choisit les indicateurs qu’elle souhaite y inclure pour mesurer le degré d’atteinte des objectifs découlant de sa planification stratégique. Il doit demeurer un instrument de mesure souple et adapté à chaque entreprise. Cependant, les quatre grands axes de la mission d’une entreprise doivent toujours s’y trouver : L’axe financier L’axe clients L’axe processus L’axe expertise

29 Un modèle de tableau de bord équilibré

30 Un modèle de tableau de bord équilibré