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11 Fort de France Le 30 octobre 2012 «REGROUPEMENT DE STRUCTURES ASSOCIATIVES : QUELLE DEMARCHE A ADOPTER ? QUEL PIEGE A EVITER ? LA PROFESSIONNALISATION.

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1 11 Fort de France Le 30 octobre 2012 «REGROUPEMENT DE STRUCTURES ASSOCIATIVES : QUELLE DEMARCHE A ADOPTER ? QUEL PIEGE A EVITER ? LA PROFESSIONNALISATION DES FORMATIONS DE DIRECTION : UNE REPONSE POSSIBLE ?»

2 2 Partie 1 : Le contexte et les enjeux

3 3 Le monde associatif évolue, tout comme son environnement économique. Les associations de petite et moyenne taille se trouvent engagées dans des actions de partenariat et de rapprochement pour mettre en commun leurs moyens et leurs projets, parfois leur survie… Ces coopérations les conduisent souvent à vouloir franchir un pas supplémentaire en engageant un rapprochement de leurs structures. opérations parfois encouragées et soutenues par les financeurs publics qui y voient un moyen doptimiser certains coûts, mutualiser et professionnaliser ainsi la relation « public/privé » comme cest le cas par exemple avec les CPOM (Contrats Pluriannuels dObjectifs et de Moyens) dans le secteur Sanitaire et Médico-social. Le contexte actuel

4 4 Maintenir le soutien des financeurs Réaliser des économies de coûts Sappuyer sur la direction générale dune organisation partenaire Améliorer la réputation de bonne gestion de lorganisation La complexification et la professionnalisation des métiers Les motivations du regroupement

5 5 Des économies de coûts Une amélioration ou une diversification des services proposés aux usagers ou à la « clientèle » Un partage dexpertise Une amélioration des avantages sociaux aux salariés Un renforcement de limage de lorganisation Les principaux avantages attendus

6 6 Baisse de motivation des administrateurs et salariés Problèmes de « leadership » Différences de culture entre les associations concernées par lopération Problèmes didentité Turnover des salariés. Les écueils à éviter

7 7 Une bonne planification des différentes étapes et des opérations Transparence et communication de la mise en place du processus Confiance des acteurs du projet (CA, salariés, financeurs, institutionnel, …) Des leaders forts et des équipes impliquées Les facteurs clés de réussite

8 8 Liberté de mise en œuvre Actions plus ou moins étendues Peu de contraintes Réel changement stratégique et organisationnel Les outils de regroupement Deux familles doutils

9 9 Partie 2 : Les schémas de mutualisation

10 10 Il sagit de mettre en commun des moyens en commun pour : Améliorer la qualité des actions par un travail commun (complémentarité, transfert de compétences, etc.) Réduire certains postes de coûts fixes. La volonté est de réduire les postes de coûts administratifs pesant dans les budgets: Locaux et charges annexes : eau, électricité, entretien… Matériel administratif : photocopieur par exemple Personnel administratif : accueil, comptabilité, informatique et se recentrer sur la mission… La volonté est de réduire les postes de coûts administratifs pesant dans les budgets: Locaux et charges annexes : eau, électricité, entretien… Matériel administratif : photocopieur par exemple Personnel administratif : accueil, comptabilité, informatique et se recentrer sur la mission… Réduction des coûts La Coopération volontaire (1/2)

11 11 La bonne entente entre les associations constitue un préalable. Mettre en place une convention de partenariat afin de : Sassurer de la bonne compréhension par chacune des parties de la nature et de létendue de la coopération ; Garantir la transparence de fonctionnement ; Limiter les risques. La bonne entente entre les associations constitue un préalable. Mettre en place une convention de partenariat afin de : Sassurer de la bonne compréhension par chacune des parties de la nature et de létendue de la coopération ; Garantir la transparence de fonctionnement ; Limiter les risques. De la coopération au partenariat La Coopération volontaire (2/2)

12 12 Le mandat de gestion est un contrat, conclu entre deux associations, qui constitue un premier pas vers un regroupement plus poussé. Le mandat de gestion est une formule souple et réversible avec un terme. Lassociation reste responsable vis-à-vis des tiers et reste lemployeur de son personnel, Lassociation conserve sa personnalité juridique. Cette solution ne peut être que temporaire car il existe un risque de confusion vis-à-vis des tiers, des usagers et des salariés. Le mandat de gestion est un contrat, conclu entre deux associations, qui constitue un premier pas vers un regroupement plus poussé. Le mandat de gestion est une formule souple et réversible avec un terme. Lassociation reste responsable vis-à-vis des tiers et reste lemployeur de son personnel, Lassociation conserve sa personnalité juridique. Cette solution ne peut être que temporaire car il existe un risque de confusion vis-à-vis des tiers, des usagers et des salariés. Le mandat de gestion

13 13 Modalités spécifiques de groupement. Les groupements de moyens Les groupements demployeurs Les GIE et GEIE Les UES Les GIP Les GCSMS Modalités spécifiques de groupement. Les groupements de moyens Les groupements demployeurs Les GIE et GEIE Les UES Les GIP Les GCSMS GIEGIPGCSMS Associe des personnes physiques ou morales privées Associe uniquement des personnes morales dont au moins une personne publique Associe des personnes physiques ou morales publiques ou privées, du secteur social, sanitaire et médico-social Durée 99 ans maximumDurée limitée (en général 5 ans)Durée limitée ou illimitée Organisme de droit privéOrganisme de droit publicOrganisme de droit privé ou public selon sa composition Responsabilité solidaire et indéfinie Responsabilité limitée aux apports Peut embaucher du personnel propre Fonctionne, en principe, grâce au personnel de ses membres mis à disposition Peut embaucher du personnel propre Comparatif de groupements structurés Les groupements

14 14 Possibilité dintégrer des mouvements associatifs type : Fédération/réseau Partenariat sur action/projet/site géographique Possibilité dintégrer des mouvements associatifs type : Fédération/réseau Partenariat sur action/projet/site géographique Les autres modèles

15 15 Partie 3 : Les schémas de restructuration

16 16 il sagit de franchir un pas supplémentaire en engageant une évolution des structures et/ou de leurs activités. Implique une réelle anticipation. Définition dobjectifs clairs et dune organisation adéquate Le contexte

17 17 Trois types dopérations sont envisageables : La fusion La scission Lapport partiel dactif Lopération de fusion, de scission ou dapport partiel dactif est celle par laquelle une personne morale apporte à une autre précédemment existante ou spécialement constituée à cet effet les moyens (humains, matériels, immatériels et financiers, etc.) nécessaires à la poursuite de lactivité dont elle était précédemment titulaire. Attention ! Lopération de restructuration doit prendre en considération les enjeux techniques et politiques attachés à la réalisation de celle-ci, lesquels sont parfois en contradiction. Trois possibilités

18 18 La fusion entraîne la substitution complète de la structure absorbée au profit de la structure bénéficiaire, laquelle va assurer la poursuite de lensemble de ces droits et obligations. La fusion peut être une fusion-absorption ou une fusion-création. La fusion nest possible quentre structures juridiques de même nature. Elle entraîne la dissolution sans liquidation de la ou des structures absorbées. C C B B A A A A B B Fusion-absorption Fusion-création A absorbe B qui disparait C, structure spécialement constituée à cet effet, absorbe A et B qui disparaissent La fusion

19 19 Lapport partiel dactif ou scission vise à individualiser une ou plusieurs activités auxquelles on rattachera lensemble des moyens nécessaires à la poursuite de celles-ci, lesquels seront apportés au profit de la ou des structures bénéficiaires (déjà existantes ou créées à cet effet). B B B B A apporte une partie de son activité à B et une partie de son activité à C. B et C peuvent être des structures préexistantes ou spécialement constituées à cet effet. Remarque : En cas dapport partiel dactif ou de scission, lopération peut se faire au profit dune structure dune nature différente de la structure apporteuse (nous verrons plus loin les précautions à réserver à ces cas de figures) Exemple Fondation Syndicat Société commerciale C C Lapport partiel dactif et la scission

20 20 Une fusion nest possible quentre structures de même nature : associations entre elles ; syndicats entre eux ; fondations entre elles ; sociétés entre elles ; La réalisation dune opération de restructuration entre structures de natures différentes suppose nécessairement la réalisation dune opération dapport partiel dactif ou de scission. Cette opération dapport partiel dactif pourra être suivie le cas échéant de la dissolution ou non, mais dans un deuxième temps, de la structure apporteuse. Traitement juridique de lopération (1/2)

21 21 Toutes les combinaisons sont alors possibles. Association Syndicat Fondation Société Syndicat Association Fondation Société Fondation Syndicat Association Société Traitement juridique de lopération (2/2)

22 22 Partie 4 : Organisation de l'opération de restructuration

23 23 Le transfert universel de patrimoine suppose dorganiser le transfert de lensemble des créances et dettes attachées à lactivité transférée. Le transfert de créances est organisé par larticle 1690 du Code civil qui dispose notamment que « le cessionnaire [la structure absorbante ou bénéficiaire des apports] nest saisi à légard des tiers que par la signification du transport faite au débiteur […] ». En théorie, il convient : didentifier lensemble des créances dont lassociation absorbée ou apporteuse est titulaire ; de procéder à leur transfert au profit du cessionnaire par une information spécifique de chaque débiteur ; au moyen dune signification par acte dhuissier. Cette formalité est contraignante et onéreuse. En pratique : il est procédé à une simple information des débiteurs ; seules les créances particulièrement importantes et/ou litigieuses font lobjet de la signification visée à larticle 1690 du Code civil. Le transfert des créances

24 24 Le transfert de dettes est plus problématique. En effet, le Code civil ne prévoit pas une telle possibilité. En conséquence, ce transfert nest possible que si les créanciers donnent leur accord individuel et exprès à ce transfert. A défaut, il convient de procéder au règlement des dettes concernées préalablement à la réalisation de lopération. En pratique, toutefois, et dès lors quils sont effectivement payés de leur créance, les créanciers nont aucun intérêt à contester ce règlement. Il résulte de ces deux constatations que si le transfert de luniversalité du patrimoine dune association au profit dune autre association ou dune structure quelconque est juridiquement possible, en revanche, il convient de respecter un minimum de formalisme, et davoir une parfaite connaissance des créances et des dettes de lassociation absorbée, permettant de les individualiser. Le transfert des dettes

25 25 Certains contrats peuvent imposer laccomplissement dobligations spécifiques pour rendre leur transfert opposable. Il peut sagir notamment dune clause dintuitu personae qui suppose un agrément préalable par le cocontractant de la structure bénéficiaire du transfert. Exemples : Le transfert dune subvention, dun marché ou dun service public, suppose laccord de lorganisme public compétent ; Le transfert dun agrément suppose laccord de lautorité à lorigine de lagrément ; Le transfert dun bail. Cas particuliers

26 26 L Article L du Code du travail prévoit la consultation du comité dentreprise ; L Article L du Code du travail dit que les informations dont dispose le comité dentreprise doivent être précises et écrites, transmises par lemployeur dans un délai dexamen suffisant ; L Article L du Code du travail prévoit que le comité dentreprise est consulté lorsque lopération entraîne des modifications de lorganisation économique ou juridique de lentité en cas de fusion. Linformation et/ou la consultation du personnel

27 27 La réalisation dune opération de restructuration est souvent loccasion de sinterroger sur une modification de : Ses statuts actualiser lobjet associatif ; redéfinir, si nécessaire, les moyens daction ; Sa gouvernance composition et fonctionnement des organes de direction ; répartition des pouvoirs (délégations et subdélégations) ; Son organigramme salariés et bénévoles. Aspects liés à la gouvernance

28 28 La prise de décision suppose de respecter les statuts des structures concernées. En labsence de dispositions statutaires particulières, lopération doit être considérée comme un acte de disposition du patrimoine de la structure apporteuse qui suppose la réunion des organes de la structure à même de se prononcer sur la poursuite de son existence (généralement lassemblée générale extraordinaire). Le formalisme de la décision

29 29 La rédaction dun contrat, généralement appelé traité, est recommandée. Lobjectif est de faire ressortir lensemble des droits et obligations attachés à la réalisation de lopération. Sans que la liste soit exhaustive, ce traité doit comporter : lobjet de lapport et plus particulièrement la contrepartie onéreuse attachée à celui-ci ; la consistance de lapport est généralement constituée dun actif net positif, quil convient didentifier et de détailler ; La rédaction dune convention entre les parties

30 30 Établissement dune situation intermédiaire (non obligatoire) Comptes de Référence Décision du Conseil dadministration Décision de lAssemblée Générale Effet rétroactif comptable et fiscal Levée des conditions suspensives 01/01 N31 /12 N Signature du traité : Option 1 Signature du traité : Option 2 Entrée en jouissance Application de leffet rétroactif Attention ! En cas de fusion-création, leffet ne peut rétroagir avant lacquisition de la personnalité morale par la structure absorbante Les dates deffet rétroactif (cas n°1)

31 31 Établissement dune situation intermédiaire primitive servant de base à lopération Comptes de Référence Décision du Conseil dadministration Décision de lAssemblée Générale Levée des conditions suspensives 01/01 N 31 /12 N Signature du traité : Option 1 Signature du traité : Option 2 Entrée en jouissance et date deffet de réalisation des opérations sur le plan comptable et fiscal La date deffet différé (cas n°2)

32 32 En guise de conclusion…

33 33 Les restructurations dassociations ne se présument pas. Elles conduisent à des changements profonds qui doivent être mûrement réfléchis afin den apprécier les incidences. Ainsi, des réflexions préalables doivent être engagées sagissant : Vision stratégique et prospective : pérennité des activités menées, évaluation des contraintes et des opportunités, stratégie de spécialisation / de développement, etc. Mode de gouvernance : organisation de la gouvernance, représentativité des mandataires, composition dun groupe de réflexion, etc. Gestion des ressources humaines : appréhension des salariés et bénévoles, incidences sur les fonctions, modifications des acquis sociaux (convention collective, accord interne, mobilité, etc.). Gestion financière : impact du changement de taille (fonds propres nécessaires, évolution du besoin en fonds de roulement), acceptation par les organismes financeurs, organisation du contrôle interne, coûts cachés et / ou économies déchelle, etc. Les facteurs clés de réussite

34 34 Définir les responsables : déterminer un groupe de travail et de réflexion est une condition préalable. Celui-ci doit associer les principaux interlocuteurs dans un groupe de taille restreinte en leur définissant des responsabilités. Ceux-ci pourront alors « rendre compte » de leurs travaux. Planifier : une opération de rapprochement peut savérer longue. La planification des travaux, des réunions, des dates butoirs est donc impérative pour mener à bien le projet. Fixer un plan dactions : le plan dactions permet dorganiser les travaux, selon leur ordre de priorité, mais aussi de définir les attendus. Il pourra servir délément de communication interne et / ou externe. Se faire éventuellement accompagner : diagnostic (sur lorganisation, la gestion financière, la gestion sociale, etc.), accompagnement juridique (évaluation des solutions possibles) et/ou dun éclairage spécifique. Le mode opératoire « idéal »


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