Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements Choix d’un ERP

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1 Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements Choix d’un ERP
Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

2 Choix d’un ERP Les élements de base à considérer:
La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser) La préparation de l ’évaluation de l ’ERP L ’identification des critères de sélection L ’évaluation de l ’ERP Le Choix (basé sur une ‘short-list ’) Les autres éléments à considérer : Le choix du matériel Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels La méthodologie Les procédures Les ressources consultants Le concept de délivrables

3 Externaliser ou Conserver (1)
Doit être couvert par une solution interne Ce qui relève du savoir-faire ou de l’organisationnel - consolidation - Ce qui est stratégique - sur mesure - Ce qui donne encore un avantage concurrentiel Doit être couvert par une solution externe Ce qui est générique - comptabilité - Ce qui n’appartient pas au métier de l’entreprise Analyse à renouveler périodiquement : veille applicative

4 Externaliser ou Conserver (2)
Pourquoi conserver une solution interne ? Avantage concurrentiel Cohérence de stratégie Intégration avec les solutions existantes Inexistence de solution externe équivalente Absence de nouveaux besoins

5 Externaliser ou Conserver (3)
Pourquoi acquérir une solution externe ? Mise à niveau avec l’état de l’art du marché Ouverture sur les standards du marché Évolution rapide vers de nouvelles fonctionnalités Flexibilité de gestion des coûts informatiques - coûts fixes, coûts variables - Réduction/suppression des coûts de développement Réduction/suppression du cycle de développement Augmentation de la qualité Mise en concurrence entre fournisseurs internes et fournisseurs externes

6 L’ERP est-il la Solution pour l’entreprise?
Non, Si le Management ou l’entreprise ne sont pas prêts à supporter l’effort ou la démarche Si le but est de répondre à un besoin d’informatisation spécifique, partiel ou urgent Si les départements, les divisions ou les sites sont trop indépendants ou trop puissants Si aucun des ERP actuels du marché ne correspond au secteur d’activité - au métier de l’entreprise Si la spécialisation de l’entreprise se satisfait de ses solutions spécifiques actuelles

7 LE CHOIX DE L ’ERP L’ERP idéal n’existe pas.
Il existera toujours des besoins non couverts. Lequel des deux - de l’entreprise ou de l’ERP - doit aller vers l’autre ? Les deux ! Tous les ERP sont-ils “également intégrés” ? Non ! Emergence des ERP ‘Best-of-Breed’

8 LA PREPARATION DE L ’EVALUATION
Le planning des activités d’évaluation La constitution d’une équipe spéciale “multi-fonctionnelle” La définition globale, de haut niveau, des spécifications fonctionnelles, techniques et des services attendus La collecte d’informations du marché La constitution d’une première liste d’éditeurs - pas encore la “short list” – Le calendrier de travail avec les éditeurs

9 LES CRITERES DE SELECTION
L’entreprise doit définir ses propres critères de sélection Plus il y aura de critères, moins il y aura d’éditeurs sélectionnés - le compromis – Les 6 familles de critères stratégiques fonctionnels technologiques techniques commerciaux méthodologiques

10 LES CRITERES STRATEGIQUES
Les plus importants pour l’entreprise Influencent ses directions possibles Mettent en valeur les différentes pressions et influences Informatique centralisée ou distribuée ? Quels processus seront conservés ou externalisés ? Déploiement par site, région ou mondial ? … Choix de la corporation ou d’une seule entité ? Quel type de ERP? Intégration totale ou Best-of-Breed? Nature de l’alliance Dépendance, pérennité de l’éditeur Alliance nouvelle ou renforcement d’une alliance existante

11 LES CRITERES STRATEGIQUES
Best-of-Breed? L’approche "Best of breed" consiste à rechercher sur le marché les meilleurs composants, fonction par fonction, et à les assembler pour construire un système d'information sur mesure. Il est bon de se poser la question assez tôt dans le processus de choix et donc d’évaluer aussi une solution de type « best-of-breed ».

12 LES CRITERES STRATEGIQUES
Attrait du Best-of-Breed: Besoin d’un ajustement fonctionnel important Besoin de flexibilité Remise en cause des ERP Meilleure couverture de certaines fonctionnalités Fonctionnalités BOB ERP Conception assistée par Ordinateur Y Ventes et planification d'opérations Prévisions de ventes Gestion de contacts client Traitement d'ordre de ventes Programme de production Planification des besoins matériels Planification des ressources Achat de matériel Inventaire du stock Facture des données matérielles Programme de maintenance Achat Finance

13 LES CRITERES FONCTIONNELS
Choix initiaux restrictifs : gestion de production en mode discret ou continu Exemples de questions soulevées : gestion des listes de prix flexibilité dans le mode de l’ édition de la facture Se recentrer sur ses vrais besoins d’aujourd’hui et surtout de demain Document préliminaire détaillé et enrichi dans la phase d’analyse opérationnelle

14 LES CRITERES FONCTIONNELS
Pondération simple des besoins classe A : mission critique classe B : importants classe C : secondaires De quelle façon un besoin sera-t-il couvert ? Insuffisante, adéquate, sur-dimensionnée Critère dits “structurels” code produit, clé comptable, # employé gestion des historiques, multi-devises multi-linguisme - Japon -

15 LES CRITERES TECHNOLOGIQUES
Rendre le monde technique transparent Le mur du procédural : flexibilité et configurabilité élevées = effort et durée importants Rupture technologique : l’approche objet Conformité aux standards du marché Ouverture logicielle, matérielle, applicative Intégration et compatibilité avec les outils et les applications internes Portabilité de la solution globale dans un environnement nouveau

16 LES CRITERES TECHNOLOGIQUES
Du monde propriétaire au monde ouvert OAG - Open Applications Group - : composants ou objets métiers - client, produit, commande - ALE - Application Link Enabling - : communication inter-application ou modules Mono-éditeur ou multi-éditeur ? Problèmes de synchronisation - fonctions et versions - Programmes de coopération entre éditeur majeur et éditeurs périphériques Environnement de développement disponible

17 LES CRITERES TECHNIQUES
ERP : 3 fournisseurs la plate-forme et son système d’exploitation le système de gestion de bases de données l’ERP Unix, Windows ou Linux? Ne pas donner trop de poids à ces critères Évoluer dans un environnement hétérogène Intégration, interopérabilité et interfaçage

18 LES CRITERES COMMERCIAUX
Pérennité de l’éditeur d’ERP l’évaluation du risque paramètres économiques, financiers, sociaux, stratégiques ou purement commerciaux L’offre des produits et des services politique de prix formation des acteurs disponibilité de consultants disponibilité d’un AGL - modifications - support de l’ERP : nominatif, couverture, … existence de clubs utilisateurs

19 LES CRITERES METHODOLOGIQUES
La méthodologie garantit l’optimisation de l’investissement “ERP” La meilleure méthodologie, c’est celle qui fonctionne passé, culture et structure de l’entreprise démarche formelle de l’approche ERP complémentarité des méthodologies Comment l’entreprise va savoir - pouvoir - adapter la méthodologie préconisée ? Outils d’automatisation du déploiement La propre méthodologie de l’éditeur ?

20 Ne pas diverger durant les sessions d’évaluation
L ’EVALUATION Ne pas diverger durant les sessions d’évaluation Des sessions planifiées, préparées et formalisées Une forme d’évaluation s’avère nécessaire simple factuelle complète valeurs de poids discriminantes : 0, 1, 3 ou 5

21 Les simulations “réalistes” des processus clés de l’entreprise
L ’EVALUATION Les types de visite marketing: ‘tout est possible !’ opérationnelle: pseudo-configuration/maquettage Constitution de la short list après évaluation par l’équipe d’évaluation Les visites client Les simulations “réalistes” des processus clés de l’entreprise faisabilité, fonctionnalité flexibilité, facilité

22 LE CHOIX ET L ’ACQUISITION
Présentation des éditeurs de la short list à la direction générale pour le choix final classement avantages et désavantages recommandations synthétique et visuel Négociations des termes et des conditions du contrat par le département juridique licences, garanties, paiement, formation conseil, support, hotline, documentation mises à jour logicielles, patches, etc.

23 Choix d’un ERP Les élements de base à considérer:
La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser) La préparation de l ’évaluation de l ’ERP L ’identification des critères de sélection L ’évaluation de l ’ERP Le Choix (basé sur une ‘short-list ’) Les autres éléments à considérer : Le choix du matériel Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels La méthodologie Les procédures Les ressources consultants Le concept de délivrables

24 LE CHOIX DU MATERIEL Choix contraint par 3 paramètres principaux
l’ERP l’infrastructure technique actuelle le budget de l’entreprise Quelles sont les architectures et les configurations permises et supportées par l’éditeur ? Par l’ERP ? Que faire du matériel existant ? garder changer faire évoluer

25 Quelle classe de client-serveur convient le mieux à l’entreprise ?
LE CHOIX DU MATERIEL Quelle classe de client-serveur convient le mieux à l’entreprise ? Quelques règles de bon sens ... l’impact sur le réseau: temps de réponse, coût, trafic, disponibilité, gestion le coût ne se limite pas aux seules plate-formes : administration, sécurité, consolidation, …

26 Le dimensionnement des composants
LE CHOIX DU MATERIEL Le dimensionnement des composants domaine du jugement autant que du calcul réseau, stations, serveurs, imprimantes, … Le dimensionnement du serveur nombre maximum d’utilisateurs - éditeur - nombre de processeurs espace disque 2 environnements: acceptance, production

27 Les stations de travail
LE COUT DU MATERIEL Les serveurs 2 plateformes : acceptance/tests et production la plateforme d’acceptance/tests peut être limitée la plateforme de production bénéficiera des leçons apprises une recommandation : sur-dimensionner Les stations de travail coût d’acquisition et coût de mise à niveau station légère ou station lourde ? Les imprimantes Le réseau local et réseau étendu

28 Plateformes serveurs et stations de travail Logiciels de base
LE COUT DU LOGICIEL Plateformes serveurs et stations de travail Logiciels de base systèmes d’exploitation et SGBD environnement de développement outil de reporting ad hoc réseau suite bureautique L’ERP Les services licenses, installation mises à jour, support : jusqu’a 10%-15% du prix

29 Les coûts de conseil et formation
LES AUTRES COUTS Les coûts de conseil et formation coût journalier consultant : 450/1500 euros coûts de formation : 300 euros/jour/personne Les coûts humains indisponibilité des acteurs du projet manque à gagner pour l’entreprise Les coûts environnementaux salle “projet” et ses équipements associés bureaux et équipements pour les consultants

30 LA METHODOLOGIE De la rigueur et non de la rigidité
Fédérer l’ensemble des ressources du projet Avancer, ensemble, dans la même direction Respecter la diversité et la variété de l’entreprise Nécessite d’une démarche radicalement différente Faire passer l’entreprise d’une méthodologie de développement à une méthodologie de déploiement

31 Nouvelle Ancienne approche De la cascade à la spirale LA METHODOLOGIE
Spécifications Design Code Tests Installation 1-Processus 2-Configuration 3-Prototype Ancienne approche Nouvelle De la cascade à la spirale

32 L’approche cyclique ou en spirale
LA METHODOLOGIE L’approche cyclique ou en spirale accélérer le cycle besoin-solution renforce le concept de prototypage grande réactivité entre entreprise et ERP progressivité dans l’approche de processus complexes donne confiance aux équipes de mise en œuvre demande une méthodologie forte et rigoureuse nécessite un contrôle strict des révisions, des modifications et des prototypes

33 La Methodologie Permet la collaboration et le suivi du projet
Entreprise Éditeur Société de Conseil Processus Projet Produit Permet la collaboration et le suivi du projet

34 L’ ÉVALUATION Critères de sélection Poids (1/3/5) Points (0/1/3/5)
Note (Poids*Points) Critères stratégiques Critère 1 Critère 2 … Critères fonctionnels Critères technologiques Critères techniques … … … … … … … … … … Critères commerciaux … … … Critère 1 … … … Critère 2 … … … … … … … Critères méthodologiques … … … Critère 1 … … … Critère 2 … … … … … … …

35 LE CLASSEMENT FINAL DE LA SHORT LIST
Critères de sélection Editeur #1 Editeur #2 Editeur #3 Critères stratégiques Critère 1 Critère 2 … … … … Critères fonctionnels Critère 1 Critère 2 … Critères technologiques Critère 1 Critère 2 … Critères techniques Critère 1 Critère 2 … … … … Critères commerciaux Critère 1 Critère 2 … … Critères méthodologiques Critère 1 Critère 2 … … … … … … Première position Deuxième position Troisième position

36 LES PROCEDURES MINIMALES DE TRAVAIL
Le partenariat entreprise-éditeur-conseil matérialisé par le bureau exécutif Mise en place des règles et des procédures favoriser formalisme, pragmatisme, dynamisme Les réunions du bureau exécutif calendrier et agenda générique participation et durée distribution des comptes rendus suivi des actions décidées S’accorder sur les ressources consultants et les délivrables

37 LES RESSOURCES CONSULTANTS
L’obtention des ressources consultants: pénurie du marché un plan d’utilisation de consultants est requis attention aux besoins urgents : des semaines ! documenter clairement le besoin préciser les dates, lieux et durées estimées décrire les délivrables attendus formaliser la demande détaillée d’intervention obtenir l’accord du bureau exécutif rédiger des rapports périodiques signer la remise finale des délivrables

38 LES RESSOURCES CONSULTANTS
La comptabilisation des ressources consultants durée estimée et durée réelle d’une tâche rapprochement entre estimation et réalisation collecte du temps passé unité de mesure : heure, demi-journée horaires : de l’entreprise, du consultant facturation des ressources coût par catégorie : senior, junior, fonctionnel, technique fréquence - monnaie - factures informations minimales : ventilation des frais, mission

39 LES DELIVRABLES Comment s’assurer qu’une prestation de service a été correctement effectuée ? Quand peut-on déclarer que cette prestation est réellement terminée ? Le délivrable représente une preuve tangible rapport d’intervention d’un consultant feuille d’évaluation d’une formation compte rendu d’une réunion budget prévisionnel module d’interface La trilogie (client, fournisseur, délivrables) suivie des actions décidées