DIALOGUE DE CABRI sur l’optimisation des ressources en matière de financement de l’Éducation Étude de cas du Ghana : Décentralisation et réformes institutionnelles.

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1 DIALOGUE DE CABRI sur l’optimisation des ressources en matière de financement de l’Éducation
Étude de cas du Ghana : Décentralisation et réformes institutionnelles de l’éducation de base (i) Quel modèle de décentralisation le Ghana a-t-il utilisé dans le secteur de l’Éducation et dans quelle mesure ce modèle soutient-il les efficiences techniques et allocatives pour la réalisation des objectifs éducatifs ? (ii) Quels changements sont requis dans les systèmes de gestion financière et de l’éducation afin de parvenir à un système axé sur les performances réussi ? Et, (iii) Quels sont les enseignements que les autres pays peuvent tirer de l’étude sur le Ghana, et quelles sont les différences contextuelles dont il faut tenir compte ?

2 Aperçu Contexte des réformes institutionnelles
Profil de l’éducation de base du Ghana Modèle et stratégies de décentralisation du Ghana Modèle de décentralisation dans le secteur de l’Éducation Impact sur les extrants de l’éducation Financement, prévisibilité budgétaire et obligation de rendre compte Suivi et évaluation– FMIS et SIGE Défis de mise en œuvre dans le secteur Observations finales

3 Contexte des réformes institutionnelles
Profil actuel de l’éducation de base au Ghana Le Ghana est à l’avant-garde de la réforme de l’éducation de base en Afrique. Affecte 24 % des dépenses publiques totales à l’éducation, soit la troisième part la plus élevée du budget de tout le continent africain et proportionnellement le double de la moyenne de l’ASS. Transition importante en matière de gouvernance vers les districts et les écoles. Le taux d’abandon scolaire des enfants en âge de fréquenter l’école primaire a baissé de 10 % ( 2006 à 2009) et un nombre croissant d’enfants terminent le cycle primaire % en 2009 (ce qui représente une augmentation de 15 % par rapport à 2006) Augmentations semblables en ce qui concerne les inscriptions au premier cycle du secondaire (maintenant 80%), surtout parmi les jeunes filles Mais résultats mitigés de l’éducation aux niveaux de base et du secondaire de premier cycle. Moins d’un tiers des enfants qui fréquentent les écoles primaires atteignent un niveau de compétence élevé en anglais ou en mathématiques- Contrôles de l’EEA de 2005, 2007, 2009 et 2011

4 Modèle de décentralisation du Ghana
Décentralisation a le potentiel d’accroître l’efficience dans la mobilisation des ressources nationales limitées , de répondre aux besoins locaux, d’améliorer l’obligation de rendre compte et la bonne gouvernance Cadre intergouvernemental de décentralisation budgétaire (2008) – structures et financement Services sont transférés de l’administration centrale aux administrations locales qui doivent mobiliser leurs propres fonds et sont habilitées à prendre des décisions en matière d’investissement. Suppression des ministères sectoriels au niveau des districts. La totalité de la gouvernance et du développement local par le biais des Assemblées métropolitaines, municipales et de district (AMMD) Recettes - 7 % du total des recettes publiques centrales + impôts locaux– payé par le MdFPE. Couverture des salaires et du DACF – Fonds de développement de districts Comité de supervision de de district siège et planifie des programmes de district en matière d’éducation. Fournit et entretien les bâtiments scolaires, fournit les meubles et la papeterie, les bourses et les programmes dont notamment les programmes d’alimentation scolaire. AMMD sont habilitées à infliger des sanctions aux parents pour les contraindre à envoyer leurs enfants à l’école.

5 Défis auxquels fait face l’actuel modèle de décentralisation du Ghana
Mise en œuvre incomplète : financement, obligation de rendre compte et autorité Différends quant au bornage de l’administration locale ; Est-ce que les AMMD sont viables ? Mauvais flux de financement. Incertitudes quant au rôle des chefs traditionnels . De nombreuses procédures administratives n’ont pas encore été révisées pour refléter les besoins de la décentralisation budgétaire. Les fonds sont toujours retenus au niveau de l’administration centrale alors que les fonctions ont été transférées au niveau local. Quelques secteurs utilisent « les services déconcentrés » - Les administrations centrales se chargent de l’embauche, des transferts, du paiement des salaires et de la dotation en personnel tandis que les AMMD restent responsables de l’évaluation et de la discipline du personnel.

6 Modèle de décentralisation de l’Éducation
« Améliorer la planification et la gestion de la prestation de services d'éducation en transférant la gestion des ressources et la prise de décisions aux régions, aux districts et aux institutions, tout en maintenant la responsabilité du gouvernement central pour l’établissement des normes et des directives, et pour la responsabilisation du système éducatif ». Plan pour le secteur de l’éducation 2010 reflète la Loi sur l’Éducation Nº 2008 Les CGE et Les CAE et les associations des parents d’élèves sont chargés d’élaborer des PAPS et des EEPS. Conçus pour refléter les priorités communautaires Structures de gestion au niveau des écoles Système administratif déconcentré dirigé au niveau central Districts sont les principaux lieux de mise en œuvre des politiques et stratégies déterminées au niveau central, mais ne sont pas assujettis à leur contrôle 6 niveaux de responsabilité en matière de gestion des écoles L’école, le circuit, le district, les niveaux régional et national du GES (mise en œuvre) et le niveau ministériel (politique, normes et standards)

7 Impact du « transfert des responsabilités » sur les extrants d’Éducation
Mise en œuvre à partir de 2008 de la Loi sur l’Éducation a permis de constater une amélioration générale simultanée du système. Amélioration des efficiences en assurant un meilleur accès à l’éducation de base – Augmentation des inscriptions de 18% dans le primaire, avec la suppression des frais de scolarité. La scolarisation des filles a augmenté de façon considérable. À partir de 2007, les compétences et le niveau d’aptitude (bon niveau) en matière de résultats aux épreuves de l’EEA en mathématiques et en anglais se sont améliorés progressivement. Détérioration des dépenses de ressources allocatives du fait que la qualité de l’éducation de base est perçue comme se détériorant % d’inscriptions dans des écoles privées au niveau de base, et % au niveau du secondaire.

8 Sources de financement multiples
Financement, flux budgétaires et obligation de rendre compte dans l’éducation de base Encouragent la souplesse, une viabilité plus élevée mais affaiblit la prévisibilité et l’obligation de rendre compte Sources de financement multiples Aucun contrôle sur les rémunérations , allocations et mutations des enseignants. Importantes variations des rapports élèves/enseignant – Accroissement de l’injustice entre les districts et les zones rurales et urbaines Districts ne sont pas des centres de coûts Subventions forfaitaires Amélioration de l’autonomie des écoles, l’appropriation communautaire des écoles et une meilleure gestion financière des ressources des écoles Décaissements des subventions retardés de 4 mois et transferts incomplets en 2012 Flux budgétaires

9 Suivi et évaluation Introduction du GIFMIS permettra pour la première fois aux ministères sectoriels d’évaluer mensuellement leurs dépenses par rapport à leurs budgets. GIFMIS « peu maniable/lent et lourd » – 7 modèles de saisie des mêmes données ; postes au. ‘sous-sous’ niveau utile pour la gestion financière de districts. Dépendant de la connexion électronique – n’est pas stable et ne couvre pas tous les districts. GIFMIS et système budgétaire général fonctionnent en parallèle – confusion à propos des codes. Le GES mettra au banc d’essai son propre système de dépenses au niveau de district dans les « districts défavorisés » en 2014. Le GES utilise son propre modèle d’affectation des ressources pour les dépenses non-salariales à l’échelle des districts. Ce modèle est tributaire des données et repose sur le SIGE, sur les statistiques de pauvreté et sur les recensements nationaux, mais ces données ne sont disponibles que pour 134 des 212 districts suite à de nouvelles démarcations et divisions de ces derniers. Le SIGE est « trop agrégé et pas opportun » – rare retour d’informations en temps réel. Mais des améliorations constantes – Cadre d’évaluation des performances et cibles ABMD, Examens sectoriels – dirigés par les données.

10 Défis liés à la mise en œuvre dans le secteur
L’écart entre le bordereau de salaire prévu et celui exécuté s’est élargi, passant d’environ 10 % à plus de 35 % au cours des dernières années. Les directeurs d’écoles tendent à surestimer le taux d’inscription dans leur école : 5 à 15 %. La motivation étant d’obtenir des affectations sous forme de subventions plus élevées. De nombreuses communautés sont mal équipées pour participer pleinement au processus d’élaboration du SPIP et tenir les écoles responsables de leur performance. Des directeurs d’écoles mal formés sont mis à l’épreuve par des flux de financement ad hoc. Réduction prévue du personnel non-productif dans les Bureaux régionaux et de districts – on s’attend à un objectif de 60 %. Implications pour la gestion ? Suite au sous-financement des écoles élémentaires, environ d’entre elles sont actuellement organisées sous des arbres ou des abris ; élèves ne sont pas scolarisés. De plus, les collèges existants ne peuvent pas absorber les élèves sortants des écoles primaires. Les inégalités entre le Nord et le Sud sont perçues comme s’accentuant malgré les efforts déployés pour y remédier.

11 Observations finales Il est prématuré de rattacher la forme de décentralisation aux améliorations des performances de l'éducation de base, mais les deux ont accru leur efficience en ce qui concerne les capacités au niveau local – écoles et districts ; et les dépenses par habitant et les améliorations dans les résultats de contrôles/examens de l'éducation ont conjointement progressé. Des questions subsistent : l’optimisation des ressources est-elle suffisante ? Validité d’application à d’autres pays? Bons enseignements tirés des nouveaux systèmes de gestion financière, du renforcement des capacités et de la formation – finances et administration au niveau local. Le bureau du budget du GES y a conduit une innovation intéressante. Demande croissante de l’évaluation des performances dirigée par des données et données désagrégées pour de meilleures opérations au niveau local. Dépendance vis-à-vis de communications et de TIC efficaces et de flux de financements prévisibles. L’investissement dans la capacité de ressources humaines et les procédures du système son indispensables.

12 Questions pour le travail en groupe
Quelle valeur le secteur de l’Éducation tire-t-il de sa forme hybride actuelle de déconcentration et de délégation ? Serait-il plus efficace de suivre un modèle plus décentralisé ? Conseilleriez-vous au ministère de l’Éducation de décentraliser ses fonctions rapidement vers la gestion des Assemblées de district ? Quelles sont les implications pour les écoles, le cas échéant ? Quels critères suggéreriez-vous pour assurer une meilleure efficience technique et allocative qui permettent d’atteindre les objectifs d’éducation à l’échelle des districts ? Quelles sont vos conclusions quant au rapport coût-efficacité de la gouvernance décentralisée ? Quelles recommandations feriez-vous pour garantir une meilleure optimisation des ressources ? Comment le Ghana pourrait-il améliorer les résultats d’apprentissage sans augmenter de manière importante ses allocations budgétaires à l’éducation ? Quels indices avez-vous tirés de l’étude de cas du Ghana concernant la valeur des systèmes de gestion de l’information ? Quelles recommandations feriez-vous pour la consolider ? Que peuvent apprendre les autres pays du cas du Ghana et quelles sont les différences de contexte à adapter ?

13 Je vous remercie Angela Arnott Analyste des politiques
Groupe de travail de l’ADEA sur la gestion et le soutien politique en matière d’éducation Courriel :