L’initiative locale et la lutte contre la pauvreté et l’exclusion : les conditions gagnantes par J.-L. Klein, J.-M. Fontan, C. Saucier, M. Simard, D.-G.Tremblay,

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1 L’initiative locale et la lutte contre la pauvreté et l’exclusion : les conditions gagnantes par J.-L. Klein, J.-M. Fontan, C. Saucier, M. Simard, D.-G.Tremblay, P.-A.Tremblay, Présentation lors de la journée de réflexion sur les conditions de réussite des initiatives locales de lutte à la pauvreté et à l’exclusion tenue à Montréal le 16 avril 2009 Une recherche sur les conditions de succès des initiatives de développement basées sur l’économie sociale et sur leur capacité d’améliorer la qualité et les conditions de vie des communautés Action concertée FQRSC

2 Plan 1)Considérations préliminaires 2)La recherche: questions et méthode 3)10 Études de cas 4)Hypothèses 5)Résultats: les conditions gagnantes 6) Réponses aux questions 7)Pistes d’action 8) Conclusion

3 1) Considérations préliminaires Point de départ: la pauvreté est un processus qui prend des formes spécifiques dans le contexte actuel du capitalisme (NE): il faut parler d’appauvrissement et des conditions qui le provoquent pour voir comment contrer ce processus Des notions théoriques: initiative locale, réseaux locaux, capital socioterritorial, mobilisation de ressources, identité territoriale

4 2) La recherche: questions et méthode Interrogation fondamentale: les initiatives locales peuvent-elles infléchir les processus qui mènent à l’appauvrissement et à l’exclusion et assurer aux collectivités dévitalisées une meilleure accessibilité aux réseaux qui permettent d’améliorer les conditions et la qualité de vie de leurs citoyens? Trois questions spécifiques: –le rôle que l’économie sociale peut jouer face aux processus de dévitalisation –le type d’arrimage à établir entre l’économie sociale et l’action étatique –les modalités que doit prendre le soutien étatique Pour y répondre: 10 études de cas (dans trois régions)

5 3)Les dix études de cas

6 InitiativesRégionLieuDynamiqueTypes d’action Le CLICMtlBordeaux- Cartierville Dynamique territoriale Table de quartier, concertation des acteurs Le Centre com. de loisirs de la CDN MtlCôte-des- Neiges Dynamique territoriale Intégration sociale des immigrants via le bénévolat et la culture N A RiveMtlRPPDynamique sociale Formation et insertion sociale des immigrants haïtiens Cuisine collective HM MtlHochelaga- Maisonneuve Dynamique sociale Groupes de cuisine et insertion au marché du travail Mères avec pouvoirMtlCentre-SudDynamique sociale Insertion sociale de jeunes femmes monoparentales La communauté de Ferland-et-Boilleau SLSJFerland-et- Boilleau Dynamique territoriale Diversification du développement à partir de la production forestière Le Groupe CODERR SLSJAlma, Lac- Saint-Jean Dynamique sociale Holding communautaire regroupant recyclage insertion La Table de lutte à la pauvreté SLSJChicoutimiDynamique territoriale Table de concertation d’acteurs institutionnels La communauté de Sainte-Irène BSLMRC de La Matapédia Dynamique territoriale Combinaison de projets (tourisme, production, services) Coopérative de consommateurs BSLSt-BrunoDynamique sociale Coopérative de consommation

7 4) Hypothèses. La réussite des initiatives locales dépend de: 1.l’existence d’un leadership socialement construit 2.la capacité des leaders et des acteurs locaux de mobiliser une grande diversité de ressources aussi bien endogènes qu’exogènes et de les combiner 3.l’existence d’instances et d’organisations qui permettent de régler localement les conflits entre les acteurs et d’apprendre à agir collectivement 4.l’identification collective d’objectifs stratégiques destinés à utiliser (de façon créative) les programmes publics et autres structures d’appui au développement des collectivités 5.la construction d’identités positives et d’une conscience territoriale, ce qui favorise l’engagement des acteurs avec leur communauté Leadership Territoire Gouvernance

8 5) Résultats: les conditions gagnantes

9 derrière les projets qui réussissent, il y a un leadership fort un leadership reconnu à l’interne, par les pairs, et à l’externe, par les interlocuteurs ce leadership s’exerce par des personnes, à l’intérieur des organisations, et à travers ces organisations dans la collectivité locale ce leadership doit être fort tout en laissant la place à la participation et à la créativité individuelle Hypothèse 1: La réussite des initiatives dépend de l’existence d’un leadership socialement construit

10 les cas qui réussissent combinent diverses formes d’action (aide, formation, insertion, production, commercialisation) selon des combinaisons spécifiques ils mettent en œuvre des actions en réseau, qui agissent sur plusieurs fronts, et ce comme résultat d’une adaptation et un apprentissage progressifs les ressources mobilisées sont diverses (endogènes et exogènes) mais la capacité des acteurs de les combiner au profit de la collectivité dépend de la reconnaissance de leur leadership Hypothèse 2: La réussite des initiatives dépend de la capacité des leaders et des acteurs locaux de mobiliser une grande diversité de ressources aussi bien endogènes qu’exogènes et de les combiner:

11 les cas qui réussissent montrent l’existence de diverses instances de concertation Ils montrent aussi l’importance de construire un consensus sur le problème central à affronter l’apprentissage de l’action locale et collective se fait à travers un processus long au travers de tensions et de compromis Hypothèse 3: La réussite des initiatives dépend de l’existence d’instances et d’organisations qui permettent de régler localement les conflits entre les acteurs et d’apprendre à agir collectivement:

12 les cas qui réussissent adaptent leur action aux opportunités que présentent les programmes publics et à l’évolution des besoins. Leur action s’arrime au contexte institutionnel, ce qui pose des problèmes de gestion (le volet face à la mission) le défi consiste dans la capacité d’utiliser ces ressources de façon créative et de les faire converger pour conserver la mission globale Hypothèse 4: La réussite des initiatives dépend de l’identification collective d’objectifs stratégiques destinés à utiliser (de façon créative) les programmes publics et autres structures d’appui au développement des collectivités:

13 l’ancrage local (initial ou construit) est crucial les cas qui réussissent s’inscrivent au croisement de réseaux sectoriels et territoriaux ils donnent à voir la mise en relation de plusieurs échelles (locale, régionale, nationale) ils génèrent des identités positives au niveau collectif ainsi que la fierté et l’estime de soi au niveau individuel, ce qui assure la durabilité du processus Hypothèse 5: La réussite des initiatives dépend de la construction d’identités positives et d’une conscience territoriale, ce qui favorise l’engagement des acteurs avec leur communauté et leur capacité de création de richesse :

14 Quel rôle l’économie sociale peut-elle jouer face aux processus de dévitalisation? –L’économie sociale est une plate-forme de lancement et un incubateur d’initiatives –Elle fournit des ressources de base: bénévolat, savoir-faire, ressources financières, capacité d’intermédiation –Elle fournit aux leaders de projets le capital social qu’autrement ils ne pourraient pas mobiliser La légitimité Les réseaux –Mais elle ne suffit pas! 6a) Réponse à la question 1

15 Quel type d’arrimage devrait s’établir entre l’économie sociale et l’action étatique? –L’arrimage des ressources de l’économie sociale et celles des instances publiques est crucial –La logique qui doit primer en est une de nature partenariale, mais les cas nous montrent que cette logique doit être ouverte –Le financement étatique devrait voir à couvrir la globalité et la complémentarité des actions: la pauvreté et l’exclusion ne relèvent pas d’un facteur mais de plusieurs; les démarches pour en sortir doivent donc combiner plusieurs facettes. 6b) Réponse à la question 2

16 Quelles devraient être les modalités du soutien étatique? –La présence de l’État (aux trois niveaux) est centrale –Les projets des organisations s’adaptent aux programmes publics; il faudrait que ceux-ci s’adaptent aussi aux besoins de l’action des organisations (des collectivités auxquelles elle s’adresse) –Il devrait s’établir une relation de confiance. 6c) Réponse à la question 3

17 7) Pistes pour faciliter la réussite des initiatives locales: des programmes de formation sur le leadership positionnement de leaders à des endroits stratégiques programmes souples pour permettre la transversalité des actions et du financement des « comités d’adaptation des territoires » programmes de formation pour les gestionnaires en développement communautaire favoriser la mise en œuvre d’instances locales de prise de décision sans pour autant les définir de façon rigide ne pas esquiver l’étape de la controverse et de la construction des consensus permettre l’utilisation créative des ressources et la redéfinition évolutive des objectifs des projets financés reconnaître le rôle de l’acteur local dans le « pilotage » des projets. favoriser la participation des citoyens aux diagnostics des problèmes et des solutions ; réaliser des activités de nature culturelle viser l’estime de soi Leadership Territoire Gouvernance

18 Bien que l’économie sociale contribue à la revitalisation des milieux locaux et procure aux communautés des ressources, elle ne parvient pas à elle seule à infléchir des tendances à l’appauvrissement et à l’exclusion. Elle doit être combinée à l’économie publique et privée, les acteurs devant mettre en place une stratégie plurielle de développement. Il importe de penser l’économie sociale comme un dispositif de production de richesses collectives et non comme une façon de réduire l’investissement accordé par l’État au développement des collectivités ou comme une voie pour décharger l’État de sa responsabilité à l’égard des territoires. La lutte territoriale contre la pauvreté et l’exclusion doit compter sur une présence forte mais flexible de l’État. 8) Finalement, l’économie sociale peut-elle infléchir les processus qui mènent la pauvreté et à l’exclusion