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La prise de décision en éthique (SSH 5501) Photos: Richard Ross, Architectures of authority.

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1 La prise de décision en éthique (SSH 5501) Photos: Richard Ross, Architectures of authority

2 Plan de la séance  Des modèles de prise de décision  Biais cognitifs et émotions  Les mauvaises décisions

3 La grille d’analyse de la décision délibérée selon George Legault Phase I Prendre conscience de la situation Phase II Clarifier les valeurs de la situation Phase III Prendre une décision éthique par la résolution rationnelle du conflit de valeurs Phase IV Établir un dialogue réel entre les personnes concernées

4 Phase IÉtape 1 Inventorier les éléments majeurs. Étape 2 Formuler le dilemme. Étape 3 Résumer la prise de décision spontanée. Étape 4 Analyser la situation des parties. Étape 5 Analyser la dimension normative (règles, lois, codes). Phase IIÉtape 6 Identifier les émotions dominantes de la situation. Étape 7 Nommer les valeurs agissantes. Étape 8 Identifier le principal conflit de valeur/norme/vertu. Phase IIIÉtape 9 Identifier quelle valeur/norme/vertu a préséance dans la situation. Étape 10 Identifier l’argument principal dans la résolution du conflit. Étape 11 Préciser les modalités de l’action. Phase IVÉtape 12 Faire une réflexion critique sur le caractère universalisable des raisons d’agir. Étape 13 Formuler et présenter une argumentation complète.

5 Des questions à se poser  Est-ce que l’exposition des raisons d’agir convaincrait un jury impartial ?  Serais-je à l’aise avec ma décision devant ma famille, mes amis, mes collègues, les journaux?  Est-ce que ces raisons d’agir me convaincraient si j’étais à la place de la personne qui subit la plus grande perte dans le dilemme?  Est-ce que ces raisons d’agir sont exemplaires; est-ce qu’elles seraient valides dans un cas similaire?

6 Des conseils pour un dialogue fructueux 1.Poursuivre un but commun défini très largement, sans agenda prédéfini. 2.Rendre les présupposés les plus explicites possible. 3.Suspendre le jugement durant la parole et l’écoute et découvrir, par empathie, le point de vue et le sens vécu par d’autres personnes. 4.Ralentir la vitesse de la pensée et développer une attention subtile sur les interactions existantes entre les interventions, la pensée, les émotions, les réactions corporelles, les valeurs, les intuitions, etc. 5.Éviter les attaques ad hominem. 6.Ne pas parler pour parler. 7.Suspendre le plus possible les rôles et les statuts, incluant ceux des cadres dirigeants.

7 Plan de la séance  Des modèles de prise de décision  Biais cognitifs et émotions  Les mauvaises décisions

8 Le biais de représentativité Linda a 31 ans, elle est célibataire, franche et très brillante. Elle possède une maîtrise de philosophie. Etudiante, elle se montrait très préoccupée par les questions de discrimination et de justice sociale, elle participait aussi à des manifestations antinucléaires. Selon vous, Linda a-t-elle plus de chance d'être : 1. Enseignante dans une école primaire. 2. Libraire et inscrite à des leçons de yoga. 3. Active dans le mouvement féministe. 4. Travailleuse sociale. 5. Guichetière dans une banque. 6. Vendeuse d'assurances. 7. Guichetière dans une banque et active dans le mouvement féministe.

9 La fièvre asiatique  Le Canada se prépare à une violente épidémie de fièvre asiatique dont le bilan prévu s’élève à 600 morts. On propose alors deux programmes pour combattre la fièvre et on admet que les estimations suivantes sont exactes :  Si le programme A est adopté, 200 personnes seront sauvées.  Si le programme B est adopté, il y a une chance sur trois que les 600 personnes soient sauvées et deux chances sur trois que toutes meurent.  Un autre scénario propose deux nouveau programmes :  Si le programme C est adopté, 400 personnes mourront.  Si le programme D est adopté, il y a une chance sur trois que personne ne meure et deux chances sur trois que tous meurent.  72% des sujets préconisent le programme A alors que dans le second scénario, ils préfèrent le programme D à 78%.  Nous sommes plus sensibles à la perte (mort) qu’au gain.

10 Des questions simples?  Une balle plus une batte de baseball coûtent 1,10$. Si la batte coûte 1$ de plus que la balle, combien coûte la balle?  5 robots peuvent construire 5 widgets en 5 minutes. En combien de temps, 100 robots peuvent-ils construire 100 widgets?  La surface gelée d’un lac double chaque jour. Au bout de 48 jours, le lac est recouvert de glace. Au bout de combien de jours, le lac était-il à moitié gelé?

11 La tache de sélection de Wason  Chacune des 4 cartes ci-dessous possède un chiffre sur une face et une lettre sur l’autre.  Quelle(s) carte(s) devez-vous retourner pour déterminer la ou les carte(s) qui ne respecte(nt) pas la règle suivante : Si une carte a un D sur une face, alors elle porte un 5 sur l'autre face. Il ne faut pas retourner de carte inutilement, ni oublier d'en retourner une. o Réponse: o D et 7 o Mais 80% des gens se trompent  Biais de confirmation: nous avons tendance à chercher la vérification d’une règle plutôt que sa réfutation. On ne s’intéresse qu’aux informations qui confirment notre opinion.

12 Wason (suite)  Quatre personnes sont en train de boire dans un bar et vous disposez des informations suivantes :  la première boit une boisson alcoolisée,  la seconde a moins de 18 ans,  la troisième a plus de 18 ans  la dernière boit une boisson sans alcool.  Quelle(s) personne(s) devez-vous interroger sur leur âge ou sur le contenu de leur verre pour vous assurer que tous respectent bien la règle suivante : Si une personne boit de l'alcool, elle doit avoir plus de 18 ans.  Réponse: 1 et 2  Les gens se trompent plus rarement  Car c’est une situation concrète et que la règle s’énonce comme une norme  L’évolution nous a peut-être doté d’un module de détection des tricheurs.

13 Le facteur excitation selon Ariely Étude avec des étudiants mâles de Berkeley sur les décisions en situation d’excitation sexuelle. 1 er étape : s’imaginer excité 2 e étape : être réellement excité questionNon exexcité Imaginez-vous pouvoir être excité en touchant un animal? 6%16% Drogueriez-vous une fille à son insu pour qu’elle accepte de coucher? 5%26% La contraception est la responsabilité de la fille 34%44% Le préservatif diminue le plaisir66%78%

14 Qu’en conclure?  « Tout le monde - bon ou mauvais - a tendance à sous-estimer l'effet de la passion sur son comportement. »  Il faut apprendre à se « méfier des situations dans lesquelles notre M. Hyde peut prendre le dessus. Si notre patron nous critique en public, on peut être tenté de répliquer par un vengeur. Mais ne vaudrait-il pas mieux laisser passer quelques jours avant de cliquer sur «Envoyer» ? »  Exemple des MST, de la sécurité routière et de la péridurale.  « En ayant conscience qu'une émotion intense risque de nous fourvoyer, nous avons plus de chances d'appliquer notre connaissance du «Hyde» intérieur à notre quotidien »

15 Deux systèmes cognitifs de décision Pour les psychologues A. Tversky et D. Kahneman, les biais (ou erreurs systématiques) indiquent que nos jugements ne découlent pas toujours de raisonnements. Système 1 (intuition) Système 2 (raisonnement) Rapide Parallèle Automatique Sans effort Associatif Émotionnel Lent Sériel Contrôlé Laborieux Gouverné par des règles Neutre

16 Plan de la séance  Des modèles de prise de décision  Biais cognitifs et émotions  Les mauvaises décisions

17 Challenger (1986) L'enquête prouve que l'accident a été provoqué par des joints qui n'ont pas résisté au froid. La température sur Cap Canaveral était alors tombée à moins de 0°C. Les joints de la fusée d'appoint ont laissé échapper du gaz et le réservoir principal a pris feu. Or les ingénieurs étaient persuadés qu'ils faisaient toujours doux en Floride. Ils ont tout interprété en fonction de cette idée. Lors d'un précédent lancement, les joints n'avaient pourtant pas supporté le froid. Mais les ingénieurs ont estimé que cela ne pourrait pas se produire en Floride, même en cas d'hiver froid. = erreur de raisonnement

18 Comment râter son dimanche Une famille, à savoir le père, la mère, le fils et son épouse, sont dans un ranch au Texas. Il fait très chaud. Ils discutent, tranquillement assis sur la terrasse. Ils décident de faire une promenade dans une ville située à 150 kilomètre de là. Ils prennent leur voiture, qui n'est pas climatisée, et traversent une partie du désert. Ils déjeunent dans un fast food mauvais. En rentrant chez eux, ils se rendent compte qu'ils n'avaient aucune envie de faire cette promenade. Et pourtant, la décision avait été prise collectivement. En effet, chacun a imaginé que les autres en avaient envie et personne n'a osé briser la bonne harmonie du groupe. = manque d’empathie

19 La panne Un jour, il y eu une panne de l'un des deux réacteurs sur un avion. Suite à une interprétation erronée et à un quiproquo entre le commandant et le copilote, les deux hommes ont finalement arrêté le réacteur qui fonctionnait parfaitement. Si le pilote avait été seul, il aurait sans nul doute mieux vérifié la situation avant de décider. Mais dans cette histoire, chacun a cru que l'autre confirmait son propre choix. Dans certaines situations, le groupe augmente donc la capacité de faire des erreurs. Or, pour la plupart des activités, nous devons travailler en groupe. = déresponsabilisation réciproque

20 Le pont de la rivière Kwaï Pendant la deuxième guerre mondiale, un colonel anglais est prisonnier des Japonais. Ces derniers lui demandent de construire un pont. Il y met beaucoup de zèle, en oubliant complètement que ce pont servira finalement à ses ennemis. Son but revient à faire un beau pont. De même, dans les organisations, il arrive que l'on perde de vue le but final, que l'on fasse quelque chose uniquement pour le plaisir, sans que cela ait un sens réel et stratégique. = oubli de la finalité/sens

21 Les décisions absurdes selon Christian Morel  Christian Morel est DRH de la division véhicules utilitaires chez Renault et chercheur en sociologie.  Selon lui, les décisions absurdes suivent essentiellement 3 scénarios: o Les erreurs de raisonnement o Les mécanismes collectifs (collision de navire) o Les pertes de sens (Kwaï)  « la recherche d'un ordre collectif ne se traduit pas forcément par une rationalité accrue des décisions par rapport à ce que serait celle d'un individu solitaire, forcément limité »

22 Se faire entendre  Les organisations modernes s’appuient sur la division du travail, des règles impersonnelles et des actions méthodiques.  Or, ces principes sont parfois contre-productifs car ils génèrent des « silences »: on ne crie pas, on n'insiste pas, on utilise des signaux standardisés, on ne manifeste pas de sentiments personnels.  Lors d'une réunion décisive pour le lancement de la navette Challenger, plusieurs ingénieurs se sont tus parce qu'ils estimaient inutile de reparler des défauts des joints responsables de l'accident après qu'un autre participant les eut déjà évoqués.  Il y a au moins deux cas d'incidents aériens ayant tourné à la catastrophe parce que les pilotes ont appliqué le principe de sobriété d'expression avec les contrôleurs, alors qu'ils auraient dû crier leur détresse.  = les signaux d’alerte ne sont ni répétés ni accentués

23 Ne pas ignorer nos intuitions et émotions « Dans les organisations modernes, l'intuition n'a pas droit à la parole : toute argumentation doit être appuyée sur des faits. L'intime conviction n'est pas un principe de raisonnement collectif, même s'il est présent chez les individus. Les faits (statistiques notamment) sont infiniment mieux acceptés et pris en compte que des opinions ou des sentiments. Globalement, c'est un progrès. Mais dans le détail, c'est un handicap considérable. Dans l'affaire de la navette, la décision de procéder au lancement un jour de grand froid a été prise malgré un sentiment d'inquiétude des ingénieurs. Ces derniers, en effet, ne disposaient pas de données synthétiques sur le comportement des joints à basse température atmosphérique. Faute de faits, on est passé outre. » En voulant lutter contre les biais de la rationalité individuelle, les organisations modernes on introduit de nouvelles erreurs. « Dans les organisations modernes, l'intuition n'a pas droit à la parole : toute argumentation doit être appuyée sur des faits. L'intime conviction n'est pas un principe de raisonnement collectif, même s'il est présent chez les individus. Les faits (statistiques notamment) sont infiniment mieux acceptés et pris en compte que des opinions ou des sentiments. Globalement, c'est un progrès. Mais dans le détail, c'est un handicap considérable. Dans l'affaire de la navette, la décision de procéder au lancement un jour de grand froid a été prise malgré un sentiment d'inquiétude des ingénieurs. Ces derniers, en effet, ne disposaient pas de données synthétiques sur le comportement des joints à basse température atmosphérique. Faute de faits, on est passé outre. » En voulant lutter contre les biais de la rationalité individuelle, les organisations modernes on introduit de nouvelles erreurs.

24 Pour la prochaine séance  Voir le film Meat the truth, (La vérité incarnée). Lien sur le blog.


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