Mise en place de plans de contingence

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1 Mise en place de plans de contingence
Nov 2009

2 Table des matières Objectif d’un plan de contingence (1 H)‏
Cadre légal (20mn)‏ Analyse du Contexte (30 mn)‏ Analyse des risques (1H)‏ Élaboration des différents scénarios (45 mn)‏ Stratégie de mise en place de la réponse humanitaire (30 mn)‏ Gestion de l'urgence et coordination (30mn)‏ Identification des lacunes, renforcement de capacité et suivi (25 mn)‏ Dimensionnement du plan de contingence et délais (30 mn)‏ Contexte et références (15 mn)‏

3 I.0 Définitions des Plans de contingence
Processus de prévision de crises potentielles dont l'objectif est de mettre en place des stratégies, des dispositifs et des procédures pour fournir l'aide humanitaire nécessaire aux personnes affectées par ces crises. (HPN, 2007)‏ Processus consistant à fixer les objectifs du plan, les approches et les procédures dans le but de pouvoir faire face à des situations et à des événements susceptibles de se produire. Cela inclue l'identification de ces événements, des différents scénarios ainsi que les moyens appropriés pour s'y préparer et pour y répondre de manière efficace . (PAM, IASC, 2001)‏ Un processus de planification d'urgence, dans un contexte d'incertitude, au cours duquel les divers scénarios et objectifs seront fixés; les actions concernant la gestion et les questions techniques seront définies; et les réponses éventuelles mises en place. L'objectif de ces actions sera d'empêcher, ou d'en minimiser les conséquences, l'émergence d'une situation de crise. (UNHCR)‏ La mise au point de certaines dispositions qui seront mis en place dans l'hypothhèse où certains événements se produiraient.. (OMS)‏

4 I.1 Objectif des plans de contingence
Objectif Global: Être préparé à un éventuel désastre et à son impact sur la population. Comment s'assurer que le plan soit effectif et efficace? En mettant en place une réponse coordonnée, visant à optimiser les capacités présentes et à minimiser les lacunes, les doublons,les retards et toutes autres formes de contraintes. Quel sera le mode opératoire? Prévision et anticipation des besoins humains, financiers, techniques et logistiques Mise en place des procédures nécessaires à une réponse aux situations d'ugence potentielles.

5 I.2 Niveau des plans de contingence
Les 5 niveaux existants de plans de contingence: PC Général PC de l'organisation PC inter-agences PC régional ou national PC communautaire Ralentissement de l'approvisionnement logistique Epidémies Prépositionnement Glissements de terrain PaixPrépositionnement Tsunamis Rupture de l'approvisionnement d'aide alimentaire Eruptions volcaniques Fermetures des frontières Destruction de la récolte Déplacement/Migration forcée Sécheresse Conflits internes / Guerre Tremblements de terre Effondrement économique Innondations Famine Ouragans/cyclones Cas de figure rencontrés :

6 I.3 Pourquoi un plan de contingence?
Il existe plusieurs bonnes raisons pour lesquelles les ONG doivent se doter de plans de contingence : Temps S'occuper des problèmes anticipés avant le début de la crise Mettre en place des mesures visant à améliorer la préparation Amélioration de la qualité de la réponse humanitaire ! Établir des relations avec les partenaires Développer une compréhenssion partagés des défis communs Eclaircir les roles et les responsabilités de chacun. Renforcer les mécanismes de coordination. Relations extérieures Facilitator’s option: Ask the audience to cite some of the benefits of contingency planning. If you can do it without slowing things down, capture them on a flip chart so you can reference their thoughts later in the session. The benefits should fall into one of 3 categories: Time, Relationships, Effectiveness. (Efficiency may come up which could be captured in those 3 categories). Examples of the benefits are provided with each category. The audience may have already cited some of these. If there are benefits they cited which are not on here, you may want to acknowledge them and indicate which category they contribute to. Concluding message: These benefits are just part of the picture. The overarching benefit is to enhance the quality of the humanitarian response. It is important to always keep this goal in mind when you are engaged in a contingency planning process. Identifier les contraintes pour des réponses efficaces S'intéresser aux questions opérationnelles Efficacité 6

7 I.4 Qu'est-ce qu’un plan de contingence
Le plan de contingence est un outil destiné à anticiper et résoudre les problèmes inhérent à la réponse humanitaire. Analyse des urgences éventuelles Analyse des conséquences possibles Élaboration de stratégies de réponse claires Mise au point d'actions de préparation Exemple: Cette année, le pays X risque de subir d'importantes innondations au vues des caractéristiques météorologiques inhabituelles personnes pourraient être déplacées de leurs foyers et 55% des récoltes pourraient être détruites Conception et identification de sites d'accueil temporaires Protection des zones de culture les plus fertiles. Définir les canaux de communication utilisés pendant l'urgence Élaboration d'un stock prévisionnel Activité de préparation au désastre (si les fonds sont suffisants)‏ 7

8 Preparation a l’urgence
I.5 Quand planifier ? Plan de contingence Preparation a l’urgence Analyse des risques potentiels et des besoins relatifs à la réponse. Déterminer la capacité à répondre à une crise spécifique qu'elle soit naissante ou anticipée. Développer un système de déclenchement et de deploiement rapide. Si la menace se répète, elle doit être integrée a la preparation a l’urgence Activités de réduction du risque de désastre (si les fonds sont suffisants)‏. Mise en place d'une capacité de réponse permanente pour pouvoir faire face à un ensemble de situations susceptibles d'affecter un pays ou une région en particulier. C'est une activité continue devant être revue régulièrement par les équipes présentes dans chaque pays. Description This is the key concept slide on the difference between contingency planning and preparedness planning. If a contingency event (e.g. a flood) becomes a chronic event, then flooding would become part of preparedness planning. An important step in either preparedness or contingency planning is a thorough multi-hazard analysis that reviews all of the threats/hazards that the country may face. Pandémie de grippe Innondations dans une région n'y étant habituellement pas exposée Déplacement de populations due à des violences électorales Saisons des ouragans dans les régions tropicales Zones victimes de conflits à répétition Exemples 8

9 I.6 Qui est concerné? Qui est concerné ? Qui dirige ?
Tous ceux dont on aura besoin pour travailler conjointement dans une situation d'urgence, notamment les autorités ou les autres ONG, chaque fois que c'est possible. Des groupes de travail et des mécanismes de partage de l'information doivent être mis en place afin de s'assurer que le processus de planification soit gérable et efficace. Qui est concerné ? Le Coordinateur de l'urgence ou le chef de mission a la charge de fournir un orientation stratégique générale pour le processus de plan de contingence. Tous les membres de la mission, en particulier ceux ayant la responsabilités d'un département, doivent assurer une coordination adaptée durant la planification d'urgence au sein de leur département/groupes et agences/organisations / partenariats locaux respectifs Qui dirige ?

10 I.7 Étapes du plan de contingence
Le plan de contingence est organisée autour de 4 principaux éléments : Cadre légal Analyse du Contexte Planification d'une stratégie de réponse Préparation à la gestion de l'urgence Analyse des risques Elaborations des différents scénarios A C T I O N S Préparation et organsation du processus de planification d'urgence Capitalisation opérationnelle Analyse des risques et des aléas. Conception de scénarios et développement de propositions de plans Définir les objectifs de la réponse & les stratégies opérationnelles Définir la gestion et la coordination Développer et consolider les plans de réponses et les présentation des concepts Améliorer la préparation et continuer le processus de plannification In addition to the four phases, it is important to emphasize the underlying strong coordination and process management required to make contingency planning work well. Coordination forte et processus de gestion 10

11 I.8 Critères de réussite du plan de contingence
Un direction impliquée et dévouée. Ressources appropriées (y compris le financement)‏ Investissement dans le processus de planification, et pas seulement des documents de planification Engagement Une défaillance de l'un de ces critères nuira à la planification d'urgence et aux résultats obtenus. Direction efficace Gestion et coordination claires Hierarchisation des problèmes majeurs Délégation adaptée aux différents secteurs Processus et étapes clairs Communication continue Éxecution Engagement de tous les participants Participation significative du gouvernement Partage de l'information efficace Intégration This slide is animates, starting with a blank screen. Facilitator’s option: Before advancing with content, ask the audience why they think contingency plans succeed or fail. If you can do it without slowing things down, capture them on a flip chart so you can reference their thoughts. The criteria should fall into one of 4 categories: commitment, execution, inclusion and follow up. Examples are provided with each category. The audience may have already cited some of these. If there are criteria they cited which are not on here, you may want to acknowledge them and indicate which category they contribute to. Concluding message: Inter-Agency Contingency planning is often undertaken with multiple stakeholders in a difficult working environment, with short time frames and lots of pressure. Ensuring that these elements are in place can help to contribute to a successful outcome. Failure to get each of these criteria right can result in diminished planning outcomes. This can lead to less effective humanitarian operation when the crisis does occur. Suvi Agir d'après les recommendations prévues Integrations de la planification d'urgence aux différentes étapes. 11

12 I.9 Plan de contingence dans le cycle de réduction des risques
Atténuation Préparation Prevention DESASTRE Réponse Reconstruction Rétablissement

13 I.10 Le processus de planification
Préparation a l’urgence Vs. plan de contingence: Le processus importe plus que le document en lui même. La construction de réseaux, les partenariats, les relations et la compréhension mutuelle constituent un part importante du processus. Le processus constitue une source de partage d'information importante entre les différents protagonistes. Les dirigeants, y compris les donateurs et les gouvernements, doivent participer activement au processus. Pour que le processus soit efficace, le personnel et les dirigeants doivent être présents

14 II. Cadre legal

15 II.1 Politique interne et externe et structure
Politiques d'ACFIN international applicables Politiques de gestion des désastres d'ACFIN applicables Cadres légaux et régulations nationales en terme de désastre: Détails des lois, dispositions exécutives et autres mécanismes légaux définissant le cadre légal des interventions gouvernementales et non- gouvernementales dans le cadre de la gestion des désastres et de la réduction des risques Décrire les autorités, les responsabilités et le rôle des officiels et des diverses organisations Mettre en place une autorité légale pour l'organisation et les programmes. Créer des mécanismes d'organisation et de coordination. Établir ou encourager des politiques, des mesures et des processus efficaces. Cadres institutionnelles nationaux et structures pour l'aide humanitaire: Cela comprend toutes les organisations ou les institutions ayant un rôle important à jouer dans la gestion du risque de catastrophe. Mécanismes de coordination entre les organisations et les institutions, leurs ressources humaines, leur financement, leur équipement et leur approvisionnement.

16 III. Analyse de contexte

17 III.1 Analyse du contexte
Carte Administrative Données démographiques générales (recensement et analyse demographique) Livelihood zoning et wealth breakdown Contexte de crise Indicateurs disponibles par secteurs au niveau régional ou national Système nationale de réduction des risques Groupes et régions vulnérables Analyse du niveau de sécurité

18 IV. Analyse de risque

19 IV.1 Analyse du risque et cartographie
Quel est l'intérêt de l'identification des risques et de la cartographie? – Quel avantage peut-on en retirer Etre capable de hiérarchiser les risques Se focaliser de manière conjointe sur le risque pour lequel nous nous préparons collectivement Un plan d'urgence sert à se préparer à l'eventualité de la concrétisation d'un risque (identifié et localisé). Le but de l'analyse du risque est de déterminer les désastres qui pourraient potentiellement créer un besoin d'aide humanitaire supérieur à la capacité de réponse actuelle. En règle générale il s'agit des désastres pour lesquels sont mis en place un scenario et un plan de contingence.

20 IV.2 Qu'entend-t-on par “Risque” ?
Risque = (Aléas x Vulnérabilité) / Capacité d'intervention: Aléas : Catastrophe naturelle potentielle, phénomène ou activité humaine Vulnérabilité : Caractéristiques d'une région, d'une personne ou d'un groupe relatives à leur aptitude, face à une situation dangereuse, à l'anticiper, y faire face, résister et à reconstruire une fois la catastrophe passée. Capacité de Réponse : la capacité de fournir une aide ou toutes autres sortes d'interventions pendant ou juste après une catastrophe offrant aux personnes affectées le moyen de survivre et de subvenir à leur besoins vitaux.

21 IV.3 Analyse du risque Identification du/des aléa(s):
Analyse des précédentes urgences : où et de quelle manière se manifest(ent) le(s) danger(s), et qu'est-ce que l'on sait à propos de cela : Données historiques, facteurs saisonniers/chroniques, capacité d'anticipation, causes, déclenchement progressif ou rapide, etc. Calendrier des risques saisonniers Estimation de la vulnérabilité relatives au(x) danger(s): Facteurs concernant la sécurité alimentaire, sociale, économique, la nutrition, l'eau, la santé, et les équipements sanitaires ayant un impact sur l'exposition d'une communauté à un danger. Carte des régions les plus vulnérables Cartographie du risque Estimation de la capacité d'intervention face au(x) dangers : Tous les acteurs existants, y compris la communauté touchée et leurs ressources, leurs expertises respectives, la présence dans le pays, les accords de coordination, et les autres planifications de stocks prévisionnelles, les accords avec des acteurs externes pour un soutien si besoin est, etc... Indice de vulnérabilité et cartographie

22 Exercice - Analyse des risques du pays – 45 mn
Identifier les dangers et les urgences précédentes dans votre pays Évaluer la vulnérabilité relative aux dangers identifiés (par secteur)‏ Cartographier les régions les plus vulnérables pour chacun des dangers identifiés. Évaluer la capacité d'intervention pour faire face au(x) danger(s) dans les zones à risque.

23 V. Construction de scénarios

24 V.1 Élaboration des scenarios
Évaluer les consequences potentielles du danger sur la population, d'après l'identification et la localisation du risque : Ex.: Danger = magnitude d'un tremblement de terre; Risque : les populations dans les provinces A et C risquent d'être gravement touchées de manière importante du fait d'une prévention et d'une préparation insuffisante pour intervenir et une capacité d'action vulnérable Élaborer un programme réalisable/ Prévoir les chiffres et les populations qui en bénéficieront : Ex : personnes sont susceptibles d'être affectés dans une région; déplacés dus à la destruction ou aux dommages subis par leur logement; infrastructures détruites, besoins immédiats en nourriture,en eau et la nécéssité d'avoir accès installations sanitaires, etc. Établir les interventions prioritaires pour votre organisation et un positionement opérationnel Selon votre domaine d'expertise, votre expérience dans le pays et votre mandat.

25 Exercice – Élaboration du scénario par pays – 45 mn
Besoin d'interventi on Impact Population touchée Informations recueillies au cours de précédentes interventions Zone touchée Risq ue Danger Identifier de manière claire les risques et les dangers constatés par votre organisation. Identifier de manière claire les populations à risques pour chaque danger et les catégories les plus fragiles

26 VI. Stratégie de reponse

27 VI.1 Stratégie d'intervention
Concept paper Fiche d'activité Principes généraux: Examiner les informations recueillies au cours de précédentes interventions Examiner les stratégies d'entrée et de sortie pour chaque scénario. Examiner les besoins des partenaires locaux opérationnels

28 VII. Gestion des urgences et procedures d’urgence - SOPs

29 VII.1 Gestion interne et et externe et coordination - SOP
Coordination Interne: Définir les rôles opérationnels et les fonctions, les responsabilités et les obligations à chaque étape de l'intervention (en examinant les indicateurs de déclenchement)‏ Définir la coordination interne (QG-Capitale-terrain): Qui fait quoi ? (de l'évaluation à la mise en place)‏ Qui prend quelle décision ? (du terrain au QG)‏ Qui s'adresse à qui ? (déterminer les points de convergence)‏ De quelle manière les différentes personnes vont-elles interagir durant l'opération ? Définir la coordination externe: Liens avec le gouvernement Liens avec les donateurs Coordination avec les ONG Lettre d'intention avec les partenaires locaux Contacts avec la presse Coordination et gestion efficace

30 VII.2 Gestion interne et externe et coordination - SOP
Se mettre d'accord sur les règles spécifiques, les procédures et les formats utilisés au cours de l'intervention c.à.d. format d’evaluation rapide/ Termes de références pour l’evaluation, composition de l’equipe d’evaluation, compensations spécifiques pour l’equipe d’urgence, etc. c.à.d. logistique, transport, gestion de l'information, service de télécommunication, registre administratif, règles de sécurité, etc. c.à.d. espèces, virements bancaires, contrats d'embauche, JD, etc. Définir la gestion par secteur et les mécanismes de coordination : c.à.d. groupes, fréquence des meetings de coordination interne, etc.

31 VII.3 Plan de mise en place - SOP
• De quelle manière va-t-on gérer et contrôler les questions de sécurité ? • Quelles sont les mesures de sécurité qui devront être mises en place ? • Dans quelle proportion les mesures de sécurité vont-elles influer sur la bonne mise en place du plan ? • Que se passe-t-il en cas d'évacuation du personnel ? • Les plans de sécurité sont ils compatibles avec les plans prévisionnels ? Securité • Quels sont les besoins logistiques pour la mise en place de l'opération (stockage, transport)? Logistique • De quels rapports aura-t-on besoin ? • À quelle fréquence ? Rapports • Quels indicateurs seront utilisés pour la surveillance ? • Comment seront-ils obtenus ? Surveillance et évaluation • Quels sont les partenaires dont nous avons besoin pour que le plan fonctionne ? • Quel sera leur rôle ? Partenariat • Quelles vont être les méthodes et les critères utilisés ? (géographique, administratifs, socio- économiques).‏ • Qui s'en occupera ? Ciblage • De quelle manière les besoins humanitaires vont-ils être évalués ? • Quelles méthodes seront utilisées ? • Qui sera en charge de l'évaluation? • Quel type de moyen logistiques seront nécessaires ? • Comment les résultats de l'évaluations des besoins de l'intervention vont-ils être exploités afin de redéfinir le plan d'urgence avant la mise en place ? Évaluation des besoins de l'intervention Questions fréquentes relatives au plan de mise en place :

32 VII.4 Communication Externe - SOP
Protocoles de visibilité Stratégie médiatique, communiqué de presse Liste de contact

33 Exercice – Document requis pour la gestion et la coordination
Faire la liste de 25 documents internes et externes à publier/archiver au cours du processus de plan de contingence afin d'optimiser la gestion et la coordination. Sujets proposés: Evaluation et proposition écrite Mise en place d'une urgence Communication

34 VIII. Identification des lacunes, renforcement de capacité et suivi du PC

35 VIII.1 Identification des lacunes
Identifier les lacunes et les points à renforcer en ce qui concerne la capacité de réponse d'après les hypothèses du planning et les capacités prééxistantes. Quelles ressources seront disponibles si la situation d'urgence décrite dans le scénario arrive ? Voici ce que nous devons améliorer ou anticiper à ce moment précis si nous voulons que les ressources soient prêtes en cas de situation d'urgence : Humain (équipe d'évaluation, entraînement nécéssaire).‏ Financier (pre filled budget for pre identified donors, enveloppe liquide, formats)‏ Matériel (stocks en prévision, liste du matériel, IOF)‏ Coordination (formats utilisés, système de communication)‏ Déterminer la responsabilité de chacun pour combler ces lacunes, préparer les documents et déterminer un délai.

36 VIII.2. Consolidation du processus et actions de suivi
Il est essentiel de se mettre d'accord sur les indicateurs du déclenchement, la surveillance et l'activation effective du plan. ‏Le Plan doit être compris par toutes personnes concernées (une simulation peut être faite, une présentation PPT et des entraînements)‏ Une fois terminé, le plan doit être communiqué de manière interne et externe (en tant que document de positionnement). Des actions essentielles de suivi doivent être entreprises, telles que l'identification des lacunes à combler. Le plan doit rester “actif” pour pouvoir y inclure d'éventuelles modifications du planning prévisionnel et les progrès de la préparation. Se mettre d'accord sur les procédures de mise à jour du plan (qui et quand ?)

37 IX. Formats de plan de contingence et dimensionnement

38 IX.1 Rappel Rappellez vous : la planification d'urgence c'est le processus : D'analyse de potentielles situations d'urgence et de leurs conséquences humanitaires. De capitalisation de l'expérience et des urgences passées. De hiérarchisation des urgences potentielles De mise en place de plans appropriés : avec des buts clairs, des objectifs, des procédures et les document nécéssaires pour traiter les urgences Pour s'assurer qu'une préparation nécéssaire et des actions de suivi sont programmées. 38

39 VIII.3 Valeur ajoutée des plans de contingence
Capitalisation et leçons retenues d'expériences passées. Clarifier les rôles et les responsabilités de chacun pendant les urgences Renforcement des mécanismes de coordination interne. Gain de temps (Le temps passé à la planification d'une réponse face à un désastre c'est du temps gagné lorsqu'une catastrophe se produit)‏ Création de document de positionement (donateurs, autorités locales)‏ Sécuriser le transfert de fonds avec les donateurs ... ETRE PRÊT. Différence entre être confronté à de perpétuels ralentissement et être efficace et dynamique 39

40 IX.3 Réalisation d’un plan de contingence avec appui Pool urgence
PHASE DETAILS PERSONNEL IMPLIQUÉ Delais WORKSHOP Plan de contingence Réviser avec le personnel clef l’ensemble des phases du plan de contingence: Cadre legal et institutionnel Analyse de contexte Analyse des risques Construction des scenarios Strategies de Reponses ( Nbre de CP, Nbre de fiches d’activités) Coordination et gestion Besoin en formation Sous la direction du Pool ER, le personnel impliqué est : HoM Coord Administratif et Logistique Coord tech Personnel national clef 1 jour Elaboration du plan de contingence Remplir les fiches et le ppt final, dimensionner le kit ER, rédiger concept paper et fiches d’activités 2 semaines Consolidation du plan de contingence Préparation stock Finalisation des SOPs Préparation de la formation 1 semaine Formation Formation a la gestion des urgences Sous la direction du Pool ER, le personnel formé est, par ordre de priorité : Partenaires locaux Expatriés WORKSHOP restitution Restitution de l’outil plan de contingence Ensemble du personnel 3 heures 40

41 IX.4 Modèle de la planification prévisionnelle
Conseil sur les formats à utiliser: Clair et concis : Les planifications d'urgence font de 3 pages à 285 pages… Rappelez vous que le processus est plus important que le document Le format recommandé est le suivant: 1 partie narration (analyse du risque et du scénario)aussi synthétique que possible Les documents relatifs au projet sont mis en annexe(Présentation, feuille d'activité, budgets), utiliser comme documents de positionnement pour les donateurs et les autorités locales 1 bibliothèque électronique pour les documents utiles (tous formats disponible, from assessment formats to log/admin formats)‏ 1 présentation power point pour présenter les règles spécifiques et les questions de coordination. La présentation doit être utilisée pour l'entrainement du personnel et liée aux documents correspondants dans la bibliothèque électronique. Utilisez le guide de plan de contingence ACF!!!! 41

42 X. Historique et references

43 X.1 À propos des plans de contingence
Plusieurs agences ont mis au point un système d'aide interne pour la planification d'urgence très efficace. Cependant, il n'existe à ce jour aucun document de référence concernant la planification d'urgence ou la base inter-agence avant Cette présentation se base sur les recommandatiions de l'IASC et s'adapte aux besoins des ONG. Première version d'IASC Inter-Agency Contingency Planning Guidelines developpé in 2001 Les interventions successives ont vu l'augmentation de planification d'urgence entre agences: 2001: approximativement 15 planifications d'urgence entre agences ont été dénombrés 2007: approximativement 250 planifications d'urgence entre agences ont été dénombrés Une remise à jour des recommandations a été entamée en février en 2007 : Pour y ajouter des éléments acquis avec l'expérience. Pour y inclure des éléments fondamentaux de la réforme humanitaire, notamment la responsabilité sectorielle. The drafting of the first version of the guidelines was one of the initial projects pursued by the sub-working group on preparedness and contingency planning in the first few years of its existence. While a number of agencies had developed very good internal guidance on contingency planning, there was no reference document for how to organize and pursue contingency planning on an inter-agency basis. Since 2002 when the original guidelines were endorsed, we have seen a huge expansion in the practice of inter-agency contingency planning. For example in there were about 15 inter-agency contingency plans in existence, in there are upwards of 250 on record The revision process sought to build on the strengths of the existing guidelines which were perceived to be clear, simple and easy to understand, and to reflect the accumulated good practice in inter-agency contingency planning and critical elements of humanitarian reform, specifically the cluster approach. 43

44 X.2 Reference Plan de contingence
Inter-Agency Contingency Planning Guidelines for Humanitarian Assistance, November 2007 (Available in English, Spanish, French and Arabic)‏ OCHA Disaster Response preparedness Tools Choularton, Richard. Contingency Planning and Humanitarian Action: A Review of Practice. HPN Network Paper No. 59, March 2007. IFRC, Disaster response and contingency planning, 2007 ACF Espagne, Contingency planning toolbox, 2009 The drafting of the first version of the guidelines was one of the initial projects pursued by the sub-working group on preparedness and contingency planning in the first few years of its existence. While a number of agencies had developed very good internal guidance on contingency planning, there was no reference document for how to organize and pursue contingency planning on an inter-agency basis. Since 2002 when the original guidelines were endorsed, we have seen a huge expansion in the practice of inter-agency contingency planning. For example in there were about 15 inter-agency contingency plans in existence, in there are upwards of 250 on record The revision process sought to build on the strengths of the existing guidelines which were perceived to be clear, simple and easy to understand, and to reflect the accumulated good practice in inter-agency contingency planning and critical elements of humanitarian reform, specifically the cluster approach. 44