Définition Le risque d’entreprise constitue le niveau d’exposition à des incertitudes que l’entreprise doit comprendre et gérer pour atteindre ses objectifs.

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0 Gestion du risque à l’échelle de l’établissement Congrès annuel de l’ACPAU 2006
Trudy Pound-Curtis Vice-rectrice adjointe aux finances et chef des finances 20 juin 2006

1 Définition Le risque d’entreprise constitue le niveau d’exposition à des incertitudes que l’entreprise doit comprendre et gérer pour atteindre ses objectifs. La gestion du risque à l’échelle de l’établissement (GREE) consiste en une approche structurée et disciplinée qui aligne la stratégie, les processus, les gens, la technologie et les connaissances vers : la détermination, l’évaluation et la gestion du risque dans toute l’entreprise.

2 Situation actuelle de la gestion du risque (Deloitte & Touche)
Écart inacceptable Capacité de gérer les risques Risques pour l’entreprise Les risques pour les entreprises augmentent de façon exponentielle, beaucoup plus vite que les pratiques de gestion en ce domaine.

3 GREE – évolution naturelle dans l’art de la gestion du risque (Deloitte & Touche)
Accent accru sur le risque Meilleur lien entre le risque et l’occasion d’affaires Portée accrue stratégie Gestion du risque à l’échelle de l’établissement gestion Gestion du risque dans l’entreprise Valeur apportée exploitation Gestion du risque finances Perspective – gestion du risque

4 Mise en œuvre des objectifs de la GREE à l’Université York
Mieux comprendre les risques auxquels fait face l’Université York. Voir les possibilités qui peuvent être exploitées pour favoriser la réalisation des objectifs de l’Université York. Déterminer les éléments qui menacent les stratégies et qu’il faut gérer. Évaluer dans quelle mesure la direction de York estime qu’on gère bien les risques importants qui menacent sa réussite. Aider la haute direction et le conseil d’administration à répondre aux besoins de l’établissement en matière de gouvernance.

5 Mise en œuvre du processus de GREE à l’Université York
Élaborer un cadre de travail pour la GREE Adopter une politique en matière de risque Procéder à une évaluation des risques Mettre au point une stratégie de gestion du risque Surveiller le rendement en matière de gestion du risque

6 Cadre de travail pour la gestion du risque à l’Université York
Communication Rôles et des risques responsabilités Politique sur les risques Surveillance Détermination des risques des risques Gestion des risques

7 Politique sur les risques applicable à l’ensemble de l’Université
Elle définit l’orientation pour la gestion du risque à l’intérieur de l’Université Elle énonce clairement les rôles et les responsabilités Elle établit un cadre de travail pour la mise en œuvre de la GREE

8 Rôle et responsabilités
Conseil d’administration : superviser la gestion du risque, c’est-à-dire : déterminer et gérer les risques à l’Université; élaborer et mettre en œuvre l’ensemble de l’approche, des politiques, des processus, des systèmes, des contrôles et des comptes rendus en matière de gestion du risque; mettre en place une culture et les ressources nécessaires pour l’application des stratégies en matière de gestion du risque.

9 Phase de l’évaluation des risques
Procéder aux activités de lancement Exécuter le processus de questionnaire Tenir des entrevues Planifier et tenir un atelier dirigé Élaborer et présenter un rapport

10 Sources d’incertitude
Choix d’un langage commun en matière de gestion du risque Modèle de gestion du risque en affaires (Deloitte & Touche) Incertitudes affectant la viabilité de notre modèle d’entreprise Risque lié à l’environnement Risque lié au processus Incertitudes affectant la réalisation de notre modèle d’entreprise Sources d’incertitude Information concernant le risque lié à la prise de décision Incertitudes relatives à la pertinence et à la fiabilité de l’information qui soutient notre décision concernant la création de valeur

11 Choix d’un langage commun en matière de gestion du risque Modèle de gestion du risque en affaires (Deloitte & Touche) Risque lié à l’environnement Concurrence Demandes des clients Innovation technologique Sensibilité Relations avec les actionnaires Disponibilité du capital Souveraineté/politique Questions juridiques Règlements Industrie Marchés financiers Pertes catastrophiques Risque lié au processus Exploitation Autonomisation Finances Satisfaction des clients Leadership Prix Taux d’intérêt Ressources humaines Autorité / limite Taux de change Capital de connaissances Impartition Capitaux propres Mise au point de produits Incitatifs de rendement Biens Efficacité Ouverture au changement Instrument financier Capacité Communications Écart de rendement Durée du cycle Traitement / technologie de Liquidités Mouvements de trésorerie Approvisionnement l’information Coût d’option Efficacité des canaux Concentration Partenariat Pertinence Conformité Intégrité Accès Crédit Défaut Interruption des activités Concentration Échec – produit ou service Disponibilité Règlement Environnement Infrastructure Couverture Santé et sécurité Érosion de la marque de commerce Intégrité Fraude de la direction Fraude des employés/tierces parties Actes illégaux Utilisation non autorisée Réputation Information concernant le risque lié à la prise de décision Processus / exploitation Budget et planification Information comptable Évaluation des rapports financiers Imposition Caisse de retraite Évaluation des investissements Rapports réglementaires Rapports d’activité Environnement / stratégie Prix des produits / services Surveillance environnementale Engagement contractuel Modèle d’entreprise Mesure (exploitation) Portefeuille d’affaires Alignement Évaluation Structure organisationnelle Mesure (stratégie) Distribution des ressources Planification Cycle de vie

12 Secteurs typiques de risques pour les universités canadiennes
Ressources humaines Marketing Finances Antécédents relatifs aux étudiants Priorités gouvernementales Infrastructure

13 Conception commune du risque à l’Université York
Le risque lié à la concurrence consiste en la possibilité que les actions des concurrents, y compris les autres universités, les collèges et les nouveaux venus sur le marché, entravent l’aptitude de l’Université York à atteindre ses buts et objectifs. Le risque lié à la satisfaction des étudiants consiste en la possibilité que l’Université ne se concentre pas sur ses étudiants et sur les questions relatives à leur satisfaction à la fois sur le plan de leurs études et sur d’autres points.

14 Risques – schéma (Deloitte & Touche)
ÉLEVÉE Autorité Biens Satisfaction des clients Ressources humaines Efficacité Fraude Disponibilité de capital Politique Règlements Aspects juridiques Monnaie Importance FAIBLE Possibilité inhérente que ces risques se matérialisent ÉLEVÉE

15 Efficacité de la gestion du risque – schéma (Deloitte & Touche)
Niveau de risque Gestion insuffisante 16 11 14 12 7 4 2 1 5 13 9 6 3 8 10 15 Zone de gestion équilibrée des risques Gestion excessive Élevé Élevée Faible

16 Phase de mise au point de la stratégie de gestion du risque
Définir et évaluer les risques Désigner le(s) responsable(s) pour ces risques Déterminer le niveau de tolérance ou d’acceptation Déterminer les IRC, les contrôles et les initiatives Créer des registres de risques

17 Registres de risques .

18 Surveillance des risques
Déterminer les facteurs internes et externes qui influent sur les risques Évaluer l’évolution des contrôles ou des initiatives Évaluer les effets des facteurs internes et externes sur les risques Évaluer l’exposition actuelle aux risques Rédiger des rapports sur le contrôle des risques

19 Rapport sur le contrôle des risques
Niveau actuel du risque résiduel Niveau visé du risque résiduel Nature du risque Tendance du risque Points actuels d’intérêt Risque 1 Élevé Moyen Risque 2 Moyen Faible Risque 3 Moyen Moyen

20 Étapes suivantes La gestion du risque n’est pas un exercice statique
Processus continu Évaluer si les risques actuels sont bien cernés Évaluer les risques sous-jacents aux risques primaires et secondaires Étendre la participation de la haute direction – inclure les doyens et vice-recteurs en 2005 Tenir compte des répercussions de la gestion du risque sur le processus habituel de prise de décisions

21 Facteurs clés de réussite qui font la différence
Leadership de la direction Responsabilité et engagement Cadres de travail fonctionnels Amélioration continue du processus Once a company decides to begin the EWRM journey, it helps to see the journey itself as a change process. Aligning strategy, processes, people, technology and knowledge to improve risk management capabilities and obtain an enterprise-wide view of risk and opportunity requires a disciplined approach. Our experience indicates four categories of key success factors that managers should consider as they manage the change process: The first is Executive Leadership. This includes top management involvement, clear policies and an effective organizational oversight structure. Second, there is Ownership and Commitment. Here, we involve key stakeholders, establish accountability, align measures and ensure that our approach will succeed within the organization’s culture. Another success factor is Enabling Frameworks — for example, a common language, risk management infrastructure and capability maturity continuum. And finally, there is the commitment to Continuous Process Improvement. These are the four broad categories of success factors that we see. Take any one of them away, then the organization will very likely not be successful in implementing the EWRM components that it desires.

22 gérer votre université
Piste de réflexion Gérer les risques = gérer votre université